西点执行力-第2章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
？ 1：5 一个不满意的客户平均要影响五个人。
？ 核心竞争力，基于客户价值的组织执行力。
客户是什么
？ 客户是你的衣食父母！
？ 客户是发你薪水的老板！
？ 客户是企业不死的根基！
？ 客户是你的空气！
？ 客户是鱼儿的水！
沃尔玛的客户价值
？ 我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，做法很简单，只要他改变购物的习惯，换到别家商店买东西就可以了。
？ 第一：顾客永远是对的
？ 第二：如有疑问，请参照第一条。
世界一流企业对客户价值的追求
？ 通用汽车：对客户充满狂热的激情。
？ 埃克森美孚：我们成功源于持续地满足客户的需求。
？ 微软：无处不在的客户。
？ 沃尔玛：客户永远是对的。
不懂得客户价值的企业
？ 三株的死亡
？ 雪印的死亡
？ 双氧水超标事件
？ 凡是背离客户价值的努力注定要失败！
？ 爬上一座高山也许需要十天，但是掉下来只需要十秒！
一对一责任
责任使人进步
？ 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险
？ 所有的执行在管理层面上却可以总结为一点：责权利的对等
责任稀释定律
？ 人越多，责任越少
？ 在闹市中被追杀，为什么没有人救？
？ 改一个电话号码，为什么这么简单的事却没人做？
？ 没有我们的责任，只有我的责任！
责任跳动定律
？ 为什么主管没时间，部属没事做？
？ 指导越细，责任越少
小心提问：
？ 经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？
？ 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？
？ 经理，经销商又要求我们增大广告支持，我们怎么办？
？ … …
？ 每个人都在——回避风险！
锁定责任！
？ 责任含糊——做得好，大家争功，做得不好，大家相互推卸责任。
？ 做得好的公司，猴子各就各位，做得不好的公司，猴子上窜下跳。
？ 人一出问题，永远先问制度。
？ 南郭先生的故事
？ 每个人有明确的责任和分工。任何一件小事都明确到个人。
？ OK单=制度＋责任
责任的起点
？ 责任的起点是一对一约束，归宿是流程
？ 副经理是多余的职位
？ 多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事
？ 店长请问换货
？ 下属向你提问只有两个目的：1、得到解决方法。2、推卸责任。
检查与跟踪
人们不做你希望的，只做你检查的
？ 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只做你检查的事情，而不去做你希望的事情。
？ 执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米，一个里程碑接一个里程碑地向前行进。
——郭士纳
为什么老总总是失望？
？ 某某部下辜负了我对他的希望，我给了他这么大一个摊子，对他那么信任，他怎么可以做成了这个样子呢？
？ 未来我希望大家如何如何… …
？ 希望越多，失望越大。
？ 从害怕到检查，从抽检到免检
？ 连锁店消费环境的检查。从大家的应付到最后的自检。
？ 如何防止上有政策下有对策？
？ 不定期的抽检。
检查的逻辑
？ 先小人后君子，大家都是君子
？ 全世界一模一样的麦当劳是检查出来的
？ 万科 不定期的抽检
？ 即便是相信你，还是要检查你，万一做不到怎么办？结果我就要检查你，并制定一个防止你不行的制度。形成制度控制。
三大系统打造检查平台
？ 公开系统——检查质询要求以事实和数据为基础。
？ 公正系统——对问题在公开的质询会平台上提出来，对事不对人。（质询会）
？ 实效系统——对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下的一大步！（改进系统）
如何检查：越亲近的人越危险
？ 监督多大，授权多少
？ 你越信任谁，你就越检查谁，你越检查谁，你就越信任谁。
？ 星巴克的强大：5000多家门店，26亿营业额，全球最大咖啡零售商，咖啡加工厂。
？ 我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么，因此我们有自己的原则，我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则。
关键点检查：保证执行不拐弯
？ 你战略在哪里，就把关键点设在哪里。
？ 外包的业务，对公司没什么意义。可口可乐做方便面的比方。
？ 第三方：通过开放透明建立节点控制体系
？ 送合同。总裁，秘书，员工
？ 凡是执行就一定会有意外。
即时激励
到底是什么决定着我们的奇迹？
？ 海豚如何赢得喝彩？
？ 幼儿园儿童A组和B组
？ 陶行知奖励学生四块糖
？ 孔子讲过的市场经济原理：好报出好人
？ 子路救人 子贡赎身
执行力与薪酬基本无关，
与成就感有关
？ 如何让人来做这件事/如何对待已经做过的事。
？ 如何激励刘德华？
？ 出场费/现场？
？ 及时的正向激励！
？ 商鞅是亏了还是赚了？——强调什么就奖励什么
？ 海尔末位榜，荣誉榜
？ 明星员工——“闪光点”员工
激励的操作要点
？ 奖励在哪里，公司的战略就在哪里
？ IBM的百分百俱乐部
？ 没有执行的文化就没有执行的行为。
？ 放大关键行为，形成集体记忆
？ 雷锋的贡献
？ 国王求千里马
激励及时的重要性
？ 一枚香蕉形别针价值超过一百万？
？ 福克斯波罗，精密仪器设备。
？ 游戏与磕瓜子
？ 激励不在于多，而在于即时和持续！
？ 杰克·韦尔奇说：我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着还能数得清。
？ 越高级别，越要强调激励的放大效应
？ 总经理对职业化员工的邮件号召
只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁！
？ 精神层面
？ 荣誉激励
？ 兴趣激励
？ 晋升激励
？ 文化
？ 榜样激励
？ 感情激励
？ 表扬激励
？ ……
？ 奖金
？ 优惠价格购买公司的产品
？ 纪念品
？ ……
还有很多的方式
？ 零成本激励方式
？ 在其他员工面前赞扬一位员工
？ 在公告板上张贴肯定的评论信
？ 写感谢信
？ 给全家写感谢信
？ 真诚地握手说：
谢谢
？ 低成本激励方式
？ 给予礼券
？ 颁发证书
？ 发奖章
？ 发给员工T恤衫或帽子
？ 每个人内心都有一个渴望：我很重要！我不愿做一个可有可无的人！
？ 强调什么，就奖励什么
？ 认识人，了解人，你就无所不能。
高层执行力
迫使员工进化
？ 梅花鹿与狼
？ 高层的使命就是迫使员工进化
？ 把员工的成长放在第一位
？ 员工成长了企业才成长
？ 投资在人身上是回报最大的投资
海尔的组织执行力
“ 海尔之创”OEC 管理法
“SBU” 机制
海尔赛马机制原则
世界级企业是怎样做的？
？ GE如何做的？
？ 每个人都要有接班人
？ 10/70/20
人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发
不要把精力放在C 类人员变成B 类，应该把精力放
在把B 类人员变成A 类
虽然每年都要找出10％ 的C 类人员会变得越来越困难，
但这样做将使们的团队变得越来越优秀
？ IBM的长板凳计划（强调员工内部的成长和进步，强调内部的进化制度。）
中层执行力
中层执行力
？ 大气层还是放大镜
？ 乘客还是司机
？ 聚焦战略
？ 没有任何借口
？ 承担责任
无条件执行
？ 凡是决定了的就是对的！
