管理及决策-第16章
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38、作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。
39、培养领导人是一种美妙的事：它责任重大，亦很有价值。而培养一支领导人的队伍就更令人向往了。一支好的队伍总是比其他部件简单相加要强大得多，而且有效性更要大许多。优秀得领导人组合成团队，定能无往而不胜。任何人只要在培养领导人，也一定能将他们发展成为一支队伍。它是最终的发展任务，也可得到最丰厚的回报。
40、团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。
团队成员知道工作重心。我对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不能真正合作。
一个高效率的团队要具备的第三个品质便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。
团队中的默契观。我们可能都已经看过一些由有才华的队员组成团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡献。亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只要互相信任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一名队员很自然地对伙伴说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使队员们一起开展整体工作，开始所他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契后，这支团队的个性就开始形成了。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正得互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心、其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中各个人扮演不同地角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。
团队成员明确知道团队所处的位置，领导人的认为便是让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。
41、问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。
42、为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，经过培养的人是会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。
43、任何时候你想改变一个领导人的行为方式，你必须做好以下这些事：
示范一种更好的领导方式。如果他们看不到有更好的方式去领导人，他们就永远不会改变自己的方式。
找出他们的迷茫之处。
帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在首位。
教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。
马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的行动作出反应。学习新知识总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。
管理及其决策 第十七辑
此辑虽然非一有主题的专辑，但它包含了不同方面管理上优秀的技巧性的内容，是在实际中有可能会遇到的，相信此辑定能为你带来一些有用的东西。
1、一个富有成效的经营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决策，雇用（和留住）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持经济增长。
2、如果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。下面是一位著名的管理人所说的话：
一个能够克守诺言并且能够坚持他说过他要做的事情的人，可以作我的老板；
如果某个人不仅能够告诉我应该做什么，而且能够给我一种只要我做了就可以得到某种好处的感觉（如涨工资、提升、或者多给一星期的休假等），这个人就可以做我的老板。
我会很乐意地希望老板能够告诉我一两年内我会得到怎样的回报，当然，前提是我必须做得不错。如果他不能告诉我一两年内的工作前景，就等于在告诉我，我必须靠我自己去创造美好前程。这种人是不适合做我的老板的。
能够给我多一些帮助。
如果我的老板不高兴，我希望立刻知道这种情况及其原因。而且，我希望他能够直截了当地告诉我，不要让我费尽心思去猜测他此时此刻是否高兴。不幸地的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作出一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情，其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，这种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我，如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复后，我自己都意识到我的错误是多么愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑，这种人是不适合做我的老板的。
如果一个人能够和员工同甘共苦，那么我认为，这个人可以做我的老板。
领导权源于几条基本的原则：
1、工作要比别人更努力。比雇员更努力（至少是一样努力）地工作，会使老板雇员心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，任何人都不会追随和拥戴你。
2、告诉员工该怎样做，然后放手让他们自己去处理问题。还其中一个总要的原则：就是绝不反反复复絮絮叨叨地说个没完没了。只向员工讲一次（如果问题比较敏感，也可再讲第二次），然后，就不再说什么了。因为他们能够自己解决有关问题，但是从所传授的方式中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助领导者由此来判断员工的工作能力。如果一个员工掌握了领导者的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是由能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。 3、如果你不能做得更好，就不要瞎掺乎。
下决心做好一件事，而不是所有的事。
事情比较难办时，要能够放松一点。
4、官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效率。为了控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，我们有必要先了解一下官僚主义是怎样产生的。 1、向传统质疑。传统习惯是滋生官僚主义的温床。你既然选择了这种管理制度，就说明这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了其不合理的一面。所以，对已经存在的制度和传统进行质疑是很有必要的。
2、警惕内部政策导致官僚主义。内部政策是滋生官僚主义的最肥沃的土壤。有些人总试图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决所有问题，其实，这种行为本事就是一种非常官僚主义的做法。官僚主义不是通过比较有弹性的做法来解决特定的问题，而是趋向于用一系列比较固定的综合性方法来解决问题，但是，官僚主义者往往忽视了一点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与现实相脱节的方法往往不能彻底地解决有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者滥用。 如果你想知道，官僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便看一看你们公司内部地方针政策，哪怕是任何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义的了。而且，我相信，你会为你所了解的这一切感到吃惊。
3、要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。当公司机构越来越复杂的时候，如果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助，这些人一般包括会计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各种业务和信息，以保证公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂，你离不开他们。但是如果你稍不小心，他们就会篡夺你下放给各级管理人员的权利，所以在必要的时候，应不断提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在着严重的夺权现象，希望他们务必对此给予高度重视，要设法将问题解决掉，并把一切重新纳入正轨。
4、精心料理好你的核心生意。要想成为一名成功的企业家，最大的困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有力可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强地洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。
公司的结构越稳定，它抵御外来打击的能力就越强。
6、采用不固定的公司结构是个好方法，因为在这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡化了。这种结构没有那种明确的垂直或者金字塔式的链型分工体系，而象一个圆。在这种结构下，大家就象围在圆桌边上召开会议，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。任何人都可以随便发言，并且不会被阻止。这种结构可以激发各部门和员工的合作积极性。 7、不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。这种任命往往不能创造出不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作。我宁愿把5个人都任命为第二把手。当他们只是必须为第一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。 8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经理来说，有一些指导方针。
1、加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为某个员工销售成绩突出，是一个很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让他继续作销售工作，并且同时给他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的地）。 2、要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，而这些工作与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。
要给高级管理人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。
4、要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。
5、让他们认为一切创意都是他们想出来的。如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧，你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也因此而大为收益。 6、慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。
9、在其他条件相同的情况下，速度可以击跨你的竞争对手。一句“快点做！”是不可能提高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略： 1、减少批准文件环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动告诉工作速度的提高，也可以严重地阻碍告诉工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚至几个月的时间去提高本公司�
