管理及决策-第23章
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18、当工作中的人们不关注顾客的需求时，他们创造了各种没有直接价值过程。他们不是问：我们如何取悦顾客？或我们如何提供最佳服务？相反，提出的问题是：我们如何遵守这样或那样的规定？或我们如何能迅速地将工作传递下一部门？或我们如何掩藏信息以使下一季度的数字看起来好一些？或我们应记录什么样的备忘录以保护自己。
企业中与顾客打交道价值流的一个关键目标应当是保留这些顾客。零缺陷是生产的重要目标；零背离应当是服务的重要目标。
19、许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃（且需要将之打倒在地），大多数以前在职能进行的检查、追踪、调解以及控制的应用都应该消失。只要有可能不直接增加的工作就应加以消除。
当组织将他们所实施的工作步骤画成图时，往往会吃惊地发现许多步骤是多余的、并不增加价值。许多步骤是纯粹的负效应。应当对价值流进行再设计，使所有工作步骤耗费不超过它的价值。
20、变化的速度非常快，一年前还有效的解决方法现在可能已经无效。去年的控制已经几乎不再有价值。价值流小组需要的是关注今天的需求，并在很大程度上时候司自我控制以确保顾客需求得到满足。这明确地将责任安置到了它应该在的地方。
当实施工作的价值流小组需要上级部门的批准时，有许多弊病。第一，它经常严重地降低了决策的速度。第二，它将决策权从该活动所在的地方移走了，从实际执行工作、拥有第一手最新相关知识的人员那里移走了。第三，执行工作的人员拥有被削减了的对工作的“所有权”。第四，它增加了工作，为雇佣更多人员提供了理由。第五，它导致了逃避控制的较小工业（行业）。
21、在成长很有效的事物在衰落时期可能成为祸患，且会使衰落更加严重。在IBM发展时期，不解雇规则帮助建立职员的忠诚和工作热情；但IBM公司走入下坡路时，它时公司的问题一步一步地恶化。当IBM公司需要大规模减少其雇员人数时，该神牛规则即应被解除。
22、行业领导者应该领导行业转变，而不是护理其病中的现金牛（现金牛：一种流行的制定公司战略的方法之一“公司业务组合矩阵”中业务的一种，指的是低增长、高市场份额的业务，其他三种分别是明星类、瘦狗类、问题类业务）。IBM在研究与开发方面的支出比历史上任何一个企业都大，可悲的是，80年代末IBM公司研究与开发所产生的许多强有力的技术从未进入市场。原因是它们太强大了，可能会杀死现金牛。
23、在烟囱式组织机构中，当人们关注自己的垂直职能，而不是关注取悦顾客的跨职能过程时，容易产生企业政治。政治是亢员过多、过度管理、职能取向的企业的迹象。如果所有能力都直接针对价值流顾客，则几乎没有能量可用于内部斗争。
24、做一项工作，应当力求用最快速度来完成。能够控制其自身活动的价值流小组可以决定完成工作的最有效方式，这根本不同于将工作在不同部门间传递，每一部门都在自己适当的时间里处理它。
工作任务可以在同一时间段采用平行的方式来完成。平行性任务被称为“同时性工程”或“并发性工程”。 今天，人们正采用普通数据库或知识库连接的计算机同时执行一些复杂的任务。诸如设计工作或软件开发。计算辅助设计（CAD）和计算机辅助软件工程工具（CASE）使用共享知识库，并有助于确保把一些独立开发的部分工作完整地结合 。例如，工作群件以多种形式允许人们在进行写报告、提建议、进行设计等工作的同时参与与他人的工作。
除了能对客户做出更佳反应以及首先把某种产品推向市场外， 平行性工作还有一些其他效果：出现问题时能较早发现，在平行工作图中，能够较早地在工作进度表中发现和解决问题。在生产过程进行中，外部环境，或顾客需求可能发生变化，这会导致较大的工作返工。生产过程越短则发生此类情况的可能性就越低。整个工作流程的设计应当使在工作后期返工的可能性最小。较少的返工意味着较低的成本费用和较少的延迟。
25、世界充满了中介组织：不动产代理人、证券经纪人……等，计算机系统使得绕开中间组织成为了可能。它带来几个方面的好处。 ，节约了费用。第二，加速了业务过程。第三，往往容易避开同代理商的谈判。第四，中间组织所服务的顾客数量是有限的，而计算机系统则是无限的。第五，在 代理人干预的情况下，买卖双方之间的交往更令人满意。第六，由于计算机网络是世界性的，这就把有限的地域经营范围转变为全球范围。第七，往往也是最重要的，各方面的电子连接可以允许后勤系统彻底再建。
在许多行业中，人力中介组织的缓慢和低效率是比较明显的。有时，他们不是开放交流渠道，而是垄断或歪曲交流渠道，在相对规范化的交易中，电子系统是最有效率的。
尽管传统中介人可以经常被绕开，新的外部资源形式往往具有重要意义。企业应将重点放在其竞争者区别开来的核心能力及价值流上。平凡的活动，或低于世界竞争水平的活动，则应由外部解决。这一观点正导致对公司于其贸易伙伴间所需关系的重估。
26、为了更有效率地对顾客需求做出反应，有些商店和超级市场引进了电子系统。它们通过条形码和扫描仪监控货架上的存货，并通过将订单以电子形式发送给制造商来进行电脑辅助订购。在某超市连锁店，产品从仓库中取出到运达商店平均要用12小时，现在正缩减到3个小时。
运用当今的电子技术，仓库不应是一个商品保存场所，而应是一个商品转换场所。
没有必要将仓库分为零售商、分销商及工厂三个层次。运用电子系统，在很多组织中可将工厂及分销商仓库省去。
CAO（计算机辅助订购）系统利用扫描仪帮助确定哪些商品已出售，并交叉核对货架商上的商品。该信息往往与以产品历史销售记录为基础的预测技术配合使用。计算机订单是以已销售和将要销售的商品为基础。
CAO系统应当与EDI系统（电子数据交换）相联，后者电子化地向卖方发出订单。当货物验收入库，则应启动对卖方开户行的电子付款。
这样的系统也称为有效顾客反应（ECR）。顾客在商品的订购，可自动启动来自于制造商的再订购。整个过程，包括对制造商的支付，是无纸化的。它减少了“断货”的情况，更好地服务顾客，缩减了库存费用。
价值流再建的目标之一，是通过建立密切关注顾客需求并以之为动力的小组来解决人员问题。许多问题可以通过避免职能取向化工作中的“抛过墙即是他人责任”现象而解决。许多问题可通过跨越整个价值流的信息系统解决。有些问题则需要给予特殊关注，设计独特的解决方法。
27、许多西方管理者倾向于更多地关注结果，而不是对过程的优化。我们常常听到“这些就是你必须达到的数量。我不管你怎么做，但要达到这个数”。公司激励销售人员要完成定额而不管其他事情；告诉经理们要符合预算；推动管理人员实现盈利或增加股票持有者的价值；而在公开上市的公司，有一种强烈地实现季度成果的压力，这使公司注重短期效果而非长期效果。
企业构建工注重工作的过程，它认为，如果使过程尽可能好，就会有好的结果；如果过程运行的不好，从长远来看，结果还是不好。
成果导向标准和过程导向标准是管理的两种类型，成果导向标准与销售额、利润、投资回报、股票价格等相关；过程导向标准与过程改进、过程中的问题、缺陷、缺陷率、质量圈、时间管理、技能开发、即时技术、小组活动、建议系统和总体改善有关。各个层次的管理者都会用到成果导向标准和过程导向标准。考核、激励、奖励应与这些标准相关。
大部分的西方管理直到最近还是主要以成果导向标准为主。日本管理对过程导向标准倾注了大部分努力，并对过程改进给予奖励。建立能应用于过程导向标准的考核与奖励制度是理想的，它们一般有一个长远的前景。
28、和没有维护的房子一样，没有进行改善训练的人类组织也会腐朽崩溃。“如果你们一直以同样的方式做事，那就没有进步”。改善战略意味着公司没有一天是在任何地方都没有任何改进的情况下过去的。
某车间的监工把相临车间的监工称为他的“顾客”，他的原则是从不把有缺陷的工作留给下一道工序。盛行于工厂的改善政策为即时技术提供了便利，并且消除了过程步骤，设备库存降为原来的1/4棗有时甚至更少；缺陷大幅度减少，工厂效率大幅度提高。
改善是一种文化，它需要渗透到整个组织中去，从高层到底层。如果高层管理致力于改善，并且为确保它的普及运用而花费时间，那么改善就会扎下根来并且繁荣兴旺。它的回报不是即时的。它的奖励来自多次改进的积累效果棗来自于反复改进的产品和过程。没有来自高层管理者的决心，文化的建立就会虎头蛇尾，走向失败。
我们需要能够改善的系统，它应该是为容易转变和容易改进而设计的。
29、不管质量和生产力的实质是什么，只要我们开始谈论改善，整个问题就会变得出奇地简单。没有人能够否认改进的价值，因为改进本身具有一般性和益处。从定义看改进是有益的。企业无论何时何地进行改进，这些改进最终都会导致诸如质量何生产力等领域的改进。
连续改进需要一个被称为PDCA循环（计划、执行、检查和行动）的活动圈。爱德华暣髅饔诩甘昵暗谝淮翁岢隽苏飧鲅饭獭ＫΩ蒙傅狡笠邓泄痰囊恢制笠笛靶问健？/P》
计划：识别问题；分析问题；寻求原因；计划相应的措施。
执行：执行在计划阶段设计的方案，确保员工具有适当的措施。
检查：检查结果，确定它们是否取得理想的结果。
行动：当结果令人满意时，转变部分标准程序，培训员工。
一旦做出这样的转变，企业就能获得新的改进，新的标准操作程序可能会很快地完成另一个PDCA循环。改善意味着连续的转变。每个标准操作都被看作是一个站台，在此可以寻求更进一步的改进。
循环的执行部分自身经常需要一个循环来实现和调整转变，直到它们运行良好为止。进行转变通常会引起一大堆需要解决的小问题。
应定量而非定性地来表达改善的可能性。只有通过定量地表述，才能决定在改进上值得花费什么，决定改进努力努力是否值得。
企业需要的不仅仅是改善，但改善却应该渗透于每件事情之中。
30、一种不断发展的，有意识消除缺陷的努力具有非常深刻的结果。 为了取得进步，企业必须尽可能快地查出缺陷、决定其原因。正确地行动不仅必须消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因。多年来一直这样做的地方，其缺陷率已经降到了非常低的水平。可能的话，如果有了缺陷就把它找出来，这点很关键。如果犯了错误就找出来，那么犯错误并且知道原因的人就能纠正这个错误，错误犯了很久才发现这很不让人满意，因为那时可能已难以找到错误的原因。新技术常常使在出错之处找出错误称为可能；对技术进行设计， 可以防止错误。
一个来自质量演变的主要教训是：不存在迅速的解决方法。质量来自成千上万的改进，这些改进很多是很小的，它们大部分是由运行过程的员工建议的。因此，每一个人都必须参与连续性改进过程，并把它当作永远的目标。
31、有些总裁认为取得高质量成就的代价非常昂贵。然而，如果正确地开展质量运动，它会有两个副产品：较高的生产力和导致成本降低的更少错误。
32、一个过程的顾客不一定非是企业的最终的顾客，但有时最终顾客被移动得实在太远，以至工人看不到他的需求。工人或小组执行某个过程，并把其工作成果转移给其他工人或小组。在这种情况下，下一位工人应被视为顾客，问题就个人化了。他不想把某种有缺陷的产品，例如没有拧紧螺丝的产品传给这位“顾客”。日本有一个著名的口号是：“下一个过程就是顾客”。每个人都应与这些内部顾客相互作用，努力了解他们的需求，并且进行能使他们传递最好结果的对话。
每位员工对他在“取悦”顾客中所扮演的独特角色上考虑得越多，全面质量管理就越成功。除了连续改进产品、产品特性、可靠性、人的因素、式样和价格外，供应商还需要不断地为改进服务和支持而努力。企业要不断地检查顾客要求并对此做出反应。借助解决方案的连续改进，企业要定量地分析问题并且加以解决。
33、对全面质量管理（改善）的实践者来说，每个问题都有改进的机会。他像猎鹿人找鹿一样寻找问题，然后分析问题的起因并且创造出解决方法。
问题的原因经常陷于数层深处。为了揭示原因必须要问许多问题。寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。丰田公司希望员工问五次为什么。
34、统计质量控制强调运用数据和统计数字，而不是运用直觉来帮助确保记下正确问题并且找到最好的解决方法。人们根据时间或为每个批量画出一个过程的相关方面，如产出、循环周期、缺陷率、生产力等。人们在图中可以观察到例外的价值并可算出整体差异。
35、在美国，每一个全面质量管理成功的案例，就有两个企业在使用全面质量管理获得重大的或可以感觉得到的质量、生产率、竞争性或资金回报方面的改进时遭受失败。
有许多原因可用来说明全面质量令人失望的结果，但以下普通的原因：
缺乏高层管理的领导及应承担的义务
对较快获得结果的期望
缺乏真正的雇员授权
未能认识到文化转变的需要
使用范围有限
重点放在内部而不是外部的消费者
一些公司未能在采用全面质量管理中获得利润，根本原因在于实施全面质量管理的方式，而不在于该方案本身。这些企业所需要的是最高管理层对企业范围内的改善文化承担义务。为了改善精神的生存，管理必须进行有意识的、不断的努力去支持它。依靠标语和周期性鼓吹的管理方式是不能产生改善文化的。
36、改善涉及现有过程的连续改进。价值流再建涉及的是抛弃现有过程，并完全不同的过程来取代它们。
如果管理完善，全面质量管理或改善是低风险而又有实效的；大量的改进来源看到重要的结果。一种质量文化棗在这种文化中每位员工都试图改进每一件事情棗正成为长期生存的代价。
从本质上说，有些转变不可能是渐进的。它们需要引进根本性的转变棗与过去的决裂。
37、全面质量管理、价值流再建和过程再设计三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的�
