管理及决策-第24章
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37、全面质量管理、价值流再建和过程再设计三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的。它们应该相互补充。如果改善文化是适当的，那么价值流再建或过程再设计就更容易成功。一个再建后的价值流应该有其内在改善文化。当一个再建后的价值流变为可使用时，它可能需要重大的改进。新价值流可能成为过程再设计的目标。
管理极其决策 第二十三辑
信息时代的管理 第二部分
1、缺陷在于系统本身，而不是我们自己。
一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的、相互关联的活动网，会引发其他活动的复杂活动结构。
在一个企业中，一处的活动将引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。 一个工厂所订购的原材料也许几个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格；一段时间之后，销售量增加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是不可能超过某一水平的，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动的整体可以被称作是一个系统。企业具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行为。 如果活动网是线形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈环。
2、如果活动网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活动网有较长时间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影响，不能学习它。
有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商向经销商订货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家的市场营销主管决定投资于广告、广告改变顾客的购买频率……等。
一个企业要求人们做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和系统行为模式。一个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项短期效果，而忽视了长期效果。
当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响， 包括反馈环，它们会引起意想不到的行为棗管理人员不希望的管理行为结果。
3、管理人员的许多技能主要来自以往的经验。他们观察自身 的结果并从中加以学习。然而，有些结果是无法观察到的，因为它们发生在较远的地方或较远的未来。管理人员做的事情是明显的，但产生的结果却有可能不明显的。 局部的自治经常导致一些对整个组织来说是灾难性的决策。有时，企业发现它们正处于不断加剧的衰退之中，有力的改革举措看来似乎只会使情况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制约之中，不了解工作的机制。为了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。“改善”在这种情况下是无效的，需要从根本上改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技术消除时间延迟或距离的消极结果。
4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有有限的影响。系统的前景要求我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性和事件，要深入到形成个人行为和创造有可能产生特定事件的条件的基础结构中去。
系统产生行为，不同的人置身于同一个系统中，会产生相似的结果。
5、系统行为中有一个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，游戏开始前一切都很正常，零售商每周销售4箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持这12箱的库存量，订货量为每周4箱；批发商每周销售4批（不是以箱计），由于订货周期也是4周，通常每周保持这12批的库存量，订货量为每周4批；制造商同样每周订单为4批，由于啤酒的制造周期为两周，所以通常保持几批的库存，
突然有一周（我们把它称为第二周），零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖出的4箱，零售商把订单数量提高到了8箱；
第三周，又卖出了8箱啤酒，今天到了4周前所订的4箱，目前只剩4箱库存了，除非接下来销售下降，否则这周将卖完所有的啤酒了，因此至少要再订8箱才赶得上销售速度，为了安全起见，零售商订购了12箱，这样他可以重建原有的标准安全标准库存量；
第四周，到货5箱，又卖了8箱，仅剩1箱了，零售商想想需求可能会上升，又订购了16箱；
第五周，周一仅存的1箱卖光了，幸运的是又收到了7箱（显然批发商已经开始回应他的较高订单了），周末所有啤酒全部销售一空，库存为零，零售商又订了16箱；
第六周，有两个忠心的顾客愿意等着购买，下次到货只有6箱，零售商首先卖给了预先订货的顾客，他们各买了一箱，剩下4箱又在周末之前卖光了，在瞪眼看空货架两天后，又订了16箱。
第七周，只送来了5箱，他把货给了预定的顾客，不到两天，又卖光了，这一周有5位顾客留下了他们的名字，零售商又订了16箱，并祈祷大订单将会到货。
第八周，零售商等待司机送来16箱啤酒，但只送来了5箱，这次他订购了24箱。
…。。。
批发商：
第八周几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前（约在四周）订单突然急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售商所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量；
接下来的5周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断缺货，也导致他不断提高订货量。
第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，从商店来的订购量也下降了一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒：55卡车量。一个星期下来，他盼望商店的订单再进来，但他看到的却是相同的数目：零、零、零、零、零，突然之间，他感到一股寒意自心底冒上来。他八刚要送去给制造商的订单上写的24卡车量全部删除。
第十七周，又送来60卡车啤酒，商店的订货数量仍然是零。109卡车量的货品在仓库里纹风不动。
第十八周，零售商订购的数量又再一次挂零，你向制造商的数量自然也是零，可恨的制造商还是运来60卡车量。。。。。。
制造商：
在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周40批（开始时只有4批），而出货量是30批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，到了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了19批货，而至十八周，他们完全不订啤酒了；
现在是十九周了，仓库里还有100批啤酒存货，而销售业绩仍然是零，相同的模式又延续了四周之久。
第二十四周，制造商去拜访批发商，批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单了，这里还有220卡车量在仓库里。
接着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有93箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商220卡车的库存大幅下降，这意味这自己库存。。。。。。
近20年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次，在五大洲都有人玩过，有的参加者以前从来没有听说过生产/配销系统，有些人已经花了相当长的时间在这样的业务商，然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但新收到的订单数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商只有8箱、10箱的订单一筹莫展。
整个国家经济也常会经历这种经济学家所称“存货加速器理论”的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。
象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：结构影响行为。
我们也许期望零售商和批发商按照相同的规则方式调整他们的订货。而实际发生的却是：顾客行为简单的变化将引起系统强烈反应。
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的疏失或是个别的个性，我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。 啤酒游戏的省思：一、结构影响行为 不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不是由于外部力量或个人的错误。二、人们地决策制定只是系统的一部分，它的结果是微妙的。我们将感觉、目标、规则和文化行为转化为行动，而这些行为有与直觉相违背的结果。三、有效的创意常出自新的思考方式 在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽视了自己的决定对他人是怎样的想法。
6、一旦我们认识到系统结构是问题产生的原因，我们就可以改变其结构。通常一个相对简单的变化就会带来行为模式上的重大变化。
延迟是系统发生问题的一个主要原因，在啤酒游戏的例子中，长时间的延迟使啤酒库存过量十分严重。如果批发商在1周内给零售商送来订货，而不是4周；同样啤酒厂也在1周内将批发商的订货送到，那么就会出现教少的库存积压。总的来说，系统中延迟越短，就越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。
系统发生问题的另一个原因是缺乏好的信息。批发商从零售商那里接受订货，啤酒厂从批发商那里接受订货；都没有关于顾客订货量的直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾客订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发商都受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发商都能得到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局外人会认为过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的企业中发生。 较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的生产者。
信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用的信息就立即传给决策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。
利用IT（信息技术）系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡与直觉的行为：
尽可能消除延迟
在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员
简化系统及其人为的相互作用
电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。
另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实现它。
例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批发商仓库）。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订货波动时也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。
工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生产计划的制定往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息应该是使零售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问：“最优信息是什么？”应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。
7、除了分销系统，广域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该对行为进行在设计以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。有时微小的变化也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺陷的系统很好地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领域，或用电子方式将分散的企业连接起来的信息系统。 杠杆作用这个术语被用来指一个过程中微小的变化能够产生巨大的影响。
8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：
缩短系统中的延迟
将起因和远距离结果相连接
使因果关系可见
对原因和结果的联合责任
在正反馈变得危险前制止它
模拟系统动力学
促进系统行为的学习
在贸易伙伴间建立密切联系
9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略洞察力需要全面的创新思想。它要求在一个人的头脑中（有时是一个组织严密，能很好交流洞察力的小组内部）形成一个关于当前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有“独特的思维方式，通过这种思维方式，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合在一起，最终形成一个明确的行动目标、计划综合体。 一旦战略前景规划形成，战略计划就应该制定。计划人员可以收集有关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费用，探索选择方案，并制成图表。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。
10、成功的企业是那些能比竞争对手更快进行移动的企业。
今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、动态和灵活的企业。竞争的赢家能够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品，并立即适应新的顾客需求。然而，更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否则不会获得成功。随着全球性竞争的加剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时流行或外表别致的产品和服务，而忽视建立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立潜在优势要花很长的时间。 对今天的战略家来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态和灵活。
11、独特技能的形成需要很长的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模仿。这些技能必须使企业在取悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特别擅长得是什�
