管理及决策-第26章

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　　28、使用方案说明的步骤：

　　建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策？识别可能应该推翻的企业“官方前景”观点。　

　　列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性的选择时，他们应该知道什么？　

　　按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要的关键因素和趋势。　

　　制定少量的方案说明（3个或4个），在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认真地选择方案说明的名字；去掉选择方案的具体细节。　

　　利用方案说明演习决策。　

　　识别现有思维模式中需要进行的改变。　

　　辨别并交流应从方案说明中学习什么。　

　　识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。　　
　
　
　
　
　
　
　
管理及其决策　第二十四辑
　
　　信息时代的管理　第三部分

　　1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的INTERNET之争是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。

　　如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。　像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻易地剥夺着工业文明的财富。

　　财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。　股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。　因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀；通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。

　　2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。

　　只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强；否则它将被人忘却。

　　检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。

　　3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。

　　管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。　　

　　4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制的替代物而不是无政府主义。

　　现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、　想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。

　　许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。　许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。

　　5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。

　　在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。

　　如果控制的幅度是5，换句话说，如果每个经理有5个下属，四个管理层可以管理最多不超过625名职工。

　　如果控制幅度是25，四个管理层可以管理最多不超过390；625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用四个层次来管理。

　　6、扁平式等级制：

　　更少的中间管理者，更宽的控制幅度　

　　采用自我管理小组　

　　授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任　

　　大多数工人是知识工人　

　　有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。　

　　网络式组织：

　　所有员工都可得到任何信息　

　　信息从底层枝节传到顶部　

　　知识工人能在世界范围内相互影响　

　　小组能够被分布在不同的地方　

　　知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方　

　　7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把生产力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。

　　职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大部分类似的任务，将其精力倾注于价值流顾客身上。

　　即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信息技术基础结构建立这样的中央支持职能。某些支持职能本身就应是价值流。

　　有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底地将其传统的金子塔似的组织图颠倒过来。百事可乐公司将直接与顾客打交道的人员置于组织结构图的顶部；组织的其余部分就是为支持他们而存在的。

　　8、“旧世界企业”是有许多管理层次的等级组织。“新世界企业”有自我管理小组，不太需要中层管理者。“旧世界企业”被组织成了职能“领地”。而“新世界企业”被组织成了价值流，它需要新世界信息技术，具有企业范围的网络，分散于各处的计算以及敏捷、容易转变的系统，而不是难以转变的主机。　　

　　9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈论产品以及企业怎样才能满足他们的需求，但产品设计者却可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事情，但这些事情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也学习如何解决问题，但他们可能一再地解决同样的问题而没有进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将学习的结果记录下来。

　　10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原因，反馈过程可能会出现错误。

　　延迟太长无法反馈　

　　后果遥不可测　

　　因果关系出乎预料　

　　决策产生了无法观察的效果　

　　11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企业。整个企业要不断地发明、改进和记录其知识，并且要立即把这些发明应用到工作中去。

　　12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平结构时，攀登企业阶梯的机会很少。

　　也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业的报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。

　　在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平。相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。

　　在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变化。在90年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变化在加速。

　　许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给员工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。

　　事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩减　，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。”

　　当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感到不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。

　　“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉行着为过去的等级制所设计的报酬结构。　旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华。海半个世纪以前设计的。它具有20~40个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。　员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。

　　新报酬体制具有如下特征：

　　大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上　

　　大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多工作群体　

　　公司利润分红　

　　认股权或股权　

　　基本工资与知识相联系，技能和能力相联系　

　　没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。　

　　许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。如果奖金是报酬中的重要部分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇员工。

　　13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。即使他们小组中的某些成员不在时，小组也应能教好地履行工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可能会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有弹性是较为理想的。

　　为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高技能时，企业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多的知识或技能，而不是渴望攀登等级；他们知道当他们的价值增加时，他们的报酬也会增加。

　　14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成功有更大的兴趣。

　　在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，股票所有权鼓励员工这样做，员工们成了公司地财务合作者。

　　15、　一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。　“文化隐藏的东西比它所展现的东西要多得多，它所掩盖得东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西瞒过参与者。”

　　许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问题；作为结果，他们所计划的转变并没有按照期望的那样发上。员工们变得气愤和沮丧；他们常变成情感的受伤害者。对转变的管理是对文化转变的管理。

　　16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”以及转变企业总体交流模式的任何努力，这种总体交流模式是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物体，它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活动能力。企业体竭力阻止外部文化的进入；如果某种文化进入了企业体内，它就会设法杀死它；如果它不能杀死外部文化，它就会寻找办法压制它。　当授