管理及决策-第29章

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是：我们公司应该转变成什么样的公司？　　

　　10、一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们精力集中，还可以直接交流联系。

　　11、要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不　，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。

　　12、企业改革从来不会由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野；任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。

　　13、改革失败最可能源自一个基本问题，即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解，他们误解或不理解改革的根本性质，采用的手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法的。

　　14、改革中的十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。导致企业改革失败的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务流程做些小修小改，并且还称这种做法为企业改革。

　　15、改革中的十大错误之二：把改革用于不恰当的方面。你无法改革一个单位，“改革”作为一个动词，其宾语只能是业务流程，而不是任何其他东西。你不能改革一个部门，因为部门不担负整个流程的责任。通常情况　，一个部门只履行一小部分任务。如果把重点放在部门上，你就不会具备真正进行彻底改革所需要的宽广视野，因为你受制于两端，即你的上游和下游，目光局限于他们的需求，这样就会限制变革你自己工作的思路。只有改革总的流程，唯客户需求是瞻，你才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。视野越窄，变革的能力就越小。单纯地罗列职能程序（如：销售、　、生产、后勤、和财务）并不使之成为流程，流程按其定义是跨越职能和注重结果地，它们超越而不是拘泥于部门的界限。

　　要确定我们在言谈和思维中是否真有流程的意识，有以下快速判断法：你应该能够描述每一流程具体的投入与产出；每一流程应该跨越部门的界限，一个简单的测定方法是，如果涉及的人少于三个，那它就不是一个流程；应该强调目标和结果，而不是行为和手段；流程及其投入与产出应该能为组织中的任何人轻易理解；所有的流程或者直接，或者协助其他流程，关联着客户及其需求。

　　16、改革中的十大错误之三：花过多的时间分析现有的流程。在改革状态下进行分析会有两个问题。第一问题是非常浪费时间。分析将带来有关现有流程如何运作的一大堆详尽的描述，这些东西你随即就将抛弃。改革的前提是，现有工作方式已经严重背离你的需求，无法加以修理，唯一的选择便是弃置一边重起炉灶。那些不分巨细的一堆详尽记录是没有价值的。第二个问题是妨碍变革。花大量时间分析与记录会扼杀想象力，过于沉醉于旧的运作方式会使你再也不能设想其他任何方式，你会只见树木不见森林。最后，在长时间研究了现有流程后，该流程会显出它的合理性，你会觉得它还不错，你的认知过程必然会迁就于你正在分析的这个业务流程。结果是，你失去了进行清晰和创造性思维的能力，在与原流程融洽相处之后，你便无力提出丢它进行彻底变革的任何方案。既然分析很明显如此浪费时间，那它为什么又这样司空见惯呢？因为它是安全、熟悉和令人欣慰的。

　　你所需要的对现有流程的理解说到底不外乎它是什么的、目的效果怎样、效果为何不能更好。你当然不必描述它所采用的每个机制，因为你的目的正是要创造新的机制。

　　理解现有的流程是改革中必需的第一步，但对流程进行分析却是有害的时间浪费。你应该严格限制理解流程的时间，并且严格限制所些报告的篇幅。

　　17、改革中的十大错误之四：没有必需的领导力量的情况下便进行改革。坚强有力、尽忠竭智、管理有方的领导是改革必不可少的前提条件，只有坚决信奉改革大业的资深管理者才能真正推动改革。处于机构较低层次的人员，不管他们多么聪明能干或满怀善意，并不具备洞察全局及其缺陷所需要的视角，也不具备推进改革这种深远变化所需要的影响力。改革从来不是自下而上的，它是一个自上而下的现象，因此，没有自上而下的领导，改革必然归于失败。

　　当你力求把新流程的设计方案为现实时，领导是一个绝对必需的条件，毕竟这是变革直接影响大家之时。当变革对人施压时，人会反抗，所以一开始就发挥领导作用是十分重要的。假如你直到实施改革时才发挥领导作用，抵制力量早已形成，自然就会变得难以对付。从一开始你就需要实施　，这不是为了战胜对手，而是为了不让对手出现。

　　18、改革中的十大错误之五：改革时缩手缩脚。改革需要对流程设计及工作流程进行大胆和富有想象的思考，许多人不无担忧地认为，想出这些新主意是改革中最困难的环节。

　　实际上，我们还没有看到某一组织的改革是因为没有能力构想十分富有想象力的主意而陷于失败的。在许多公司里，作为其地下文化的一部分，已经流传着许多突破性的想法，拥有这些想法的人不过是在等待一场正式宣告的重大变革（即改革运动）浮出水面，以提出自己的想法。　从事改革的领导人必须创造一种环境，让人觉得产生突破性的想法不仅是安全的，而且是必需的。一家保险公司就此采取了一个双管齐下的办法。当员工提出渐进变革的建议时，他们会被严厉斥责并被告知重新再试。与此同时，任何人提出一个决策层认为是十分激进的想法时，高级管理层都会给予现金奖励。换句话说，在这家公司，如果你有一个了不起的新设想，会有两种可能的结局：管理层或者采纳你的设想，或者给你一笔钱。这里没有任何不利后果，因此人们不怕说出自己的想法。

　　改革需要对流程设计具有彻底的、突破性的想法，改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标，突破旧的思维框框。为此，领导层必须奖励创造性思维并且乐意考虑任何新建议。　　

　　19、改革中的十大错误之六：从新流程的设计直接进入实施。在把一个流程放入真实世界实施之前，先创造一个实验室环境，以测试你的想法是否有效，你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误，这些你可随后加以修正。直接由设想跳到真实世界的实施将会酿成灾难。

　　20、改革中的十大错误之七：改革步伐不够快。从你开始考虑一个流程，到你获得一些具体的企业绩效，时间不应超过12个月，这一时间限制并不是指整个新流程要在一年中充分地实施，也不是指新流程到时必须在全公司铺开。它只是说新流程的足够部分将产生出较好的运作效果，这样你就能以次为证据，说明新设计会在真实世界中完全起作用。　这意味着在12个月中，你必须了解旧流程，拿出你的突破性想法，在实验室中测试新流程的设计方案，而且将其部分实施于真实的业务活动中。也就是说你必须在很短的时间里作大量的工作。舍此则必定失败。假如你把改革努力拖拉到超过一年，它就会中途而废。

　　必须迅速地进行改革，假如你无法在一年中拿出明确的结果，你将失去推进改革成功的支持与势力。为此，必须不惜一切代价避免改革范围的蔓延，为了快出效果，应当集中力量于重点，必要时甚至缩小范围。　　

　　21、改革中的十大错误之八：限制改革的范围，从而让机构的某些部分不受制约。假如你彻底重新设计流程，但又拒绝改革报酬计划、公司结构、岗位要求等，你必定会失败，这是不可避免的。任何时候你改变一个流程，你就改变了人们所做工作的性质，因而要求他们学习新技术，于是考核员工、支付报酬的方式以及奖惩也必须随之改变。然而，有些组织尽量回避这些必然的步骤，他们避而不对公司的基本方面作出必要的改变。报酬制度是高度敏感的核心问题，它往往是显示改革诚意与决心的试金石，可许多公司拒不跨越这一关键界限，最终给他们的改革大业带来致命后果。　你无法孤立地改革一个流程，一切都必须摆到桌面上来，任何划出限制范围、为旧体制保留一点余地的尝试都将葬送你的改革。

　　22、改革中的十大错误之九：采取不恰当的实施方式。许多公司觉得在开始改革以前必须把一切都安排得井井有条，它们批准成立一个改革领导　，拟订详细周密的计划，为即将到来的进程的每个阶段都规定精确的里程表，进行全面和严格的成本效益分析，并且保证组织中的每个人都坚定地追随改革。这些公司必败无疑，它们在追逐一个虚幻的梦境，采用一种文不对题的实施方式。这些工作表面看似合情合理，实际却是荒诞不经。改革不能像传统项目那样仔细地计划好，改革不是以细致的规定，而是以一种眼光、一个使命和一个概念起步的，其结果的轮廓要留待深入改革厚才会出现。改革是进入陌生、至少是分陌生世界的征程，试图在起步前即获得高度的精确性和完整性，轻者浪费时间，重者则酿成灾祸。成本效益分析只能是估算，里程表实际上只是猜测，计划不过用铅笔写写而已，而且改革启动时不可能每个人都来加盟，有的人永远不会响应。不认识到这点的公司将永远停留于为改革作准备，永远无法真正开始改革。改革的方式是动手做，而不是思考、计划于讨论。

　　23、改革中的十大错误之十：不注意组织中人们所思所想。任何成功的改革努力都必须顾及受其影响的人们的个人需求。新的流程必须为人们提供某种好处，毕竟你在要求他们接受巨大变革，并从旧流程向新流程过渡时必须高度关注他们的思想感情。

　　24、无情地处置妨碍改革的人最能表明心志。对那些在改革问题上拒绝合作的人心慈手软，这等于使领导者关于改革其关键的言论不攻自破。有时，按自己的信念办事的确会痛苦不堪，一位改革领导人共事最久的同事，也是个人的　，不支持改革努力，事实上还在积极地阻挠改革，最终，领导者只能采取了极其困难地决定，他解雇了这位朋友。这件事使公司上下反响巨大，大家一致得出结论：这家伙可不是在开玩笑，是动真格的。　　　　
　
　
　
　
　
　
　
管理及其决策　第二十七辑
　
　　以流程为中心的改革和管理　第三部分

　　1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些任务的绩效。

　　通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了90度的颠倒，促使经理们从侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定的和规定的东西。事实上，人们在20世纪学　的有关企业经营的一切内容仅仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的职业经历，经理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。　　

　　2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

　　令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。

　　虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。

　　亚当。斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将流程分裂成各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力就产生了无法掩盖的紧张局面。

　　由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。　公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意和尊重。

　　每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你做了你的工作了吗？”但没有一个人问，“顾客得到了他们所订购的货物了吗？他们在什么地方需要？我们答应什么时候给？”有人这样认为，只要工人们干好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。　流程的定义中最重要的一点是“顾客”，关于企业流程的观点就是顾客的观点。

　　1995年1月1日，美国标准公司这家资产50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器的制造商完全