管理及决策-第7章

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　　4、创建良好声誉的五种现实情况：

　　1、投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能够赢得投资人的　基础上的。

　　2、创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。

　　3、追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅是管理人员的职责。　4、创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需片刻功夫。

　　5、声誉管理者们面对一系列的抉择：

　　l　在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期行为。

　　l　是坚持言行一致还是采用权宜之计。

　　l　是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。

　　l　是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。

　　6、声誉问题的早期警示信号

　　症状　疾病

　　员工不作任何建议　抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（缺乏信任）

　　高级员工调离　恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）

　　供货商消极的反应　隔膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）

　　老主顾的消失　靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）

　　股票价格直线下跌　震惊：信念的消失（缺乏信任）

　　与政府关系不佳　不相关：政府官员不了解你们（缺乏信任）

　　记者难得来征求意见意见　无足轻重：你的观点没有价值（缺乏信任）

　　同行间工作交流甚少　欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）

　　7、声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是由于一件灾难性的事情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止事故的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后果便能消除。

　　8、倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的声誉目标完全脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。

　　9、假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公司正处于危机时期，而星期天公司的停车场却依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。

　　10、开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你处于一个信任被看作为一种珍贵商品的环境之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且必须在倾听他人意见后才有发言权的管理者面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使管理者们感到难以理解。

　　11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。

　　客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。

　　供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟者。

　　12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。

　　13、很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上。

　　14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。

　　15、在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：

　　l　主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。

　　l　一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责任分布情况。每一个人都　需要　清楚地明白自己的职责。

　　l　一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若　他们　并非授权发言人，他们什么都不应该说。

　　没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。

　　或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此相关的行动方案。

　　16、1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。

　　l　由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。

　　l　关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。

　　l　不要过低估客户愤怒的力量和深度。

　　l　从长远的观点来考虑问题，来采取行动。

　　l　占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了IBM公司。IBM公司通过宣布了　它自己的无条件退货政策从英特尔公司那儿抢占了制高点。这是不是可以说一场丛林战上升到　了一场激烈的攻坚战？

　　l　当你错了，你要承认错误。

　　17、每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机——代价高昂，根据财政支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最终又损害了企业的声誉。

　　它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出一种心理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。“我对那些将聪明才智用于否认事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能发生的问题做好充分的准备。”一个是许多论及危机控制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。

　　18、　一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员工的心灵？这需要向每位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一个不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。

　　19、声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基础上的。公司达到这一目标而所用的手段之一是“职业的坦诚和责任感”。

　　20、不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于一种由一位公共关系工作者单独承担责任的状态了。总经理，企业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一个领导者都必须参与公共关系计划的制订，并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。　21、我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据许多经过的事情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自信地与人交往的重要一环。

　　你的行为要比你自己标榜的重要得多。　　
　
　
　
　
　
　
　
管理及其决策　第九辑　员工专辑
　
　

　　1、最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的服务。

　　2、意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。

　　3、干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。有远景再加实干就成了世界得希望。

　　4、为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。　5、员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件随时可被更换。员工们期望这只能来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。

　　6、你怎样知道你和你的公司已与员工们取得密切的联系了呢？下面是一些明显的迹象：

　　1、当你和他们交谈时，员工们能畅所欲言。他们知道他们的意见能起作用也能被重视。

　　2、经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重大情况。　3、交流能使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。除非经理们努力设法和员工们交流思想，否则他们能做到的往往只是服从命令听指挥。员工们如果感觉不到和公司心心相连就不会竭尽全力。在今天的市场上如需取得成功这些正是非常重要的。

　　总之，只有员工们才是质量、服务和利润的推动力。

　　7、要和员工们加强交往并得到他们信奉，公司可以采取四方面战略。

　　1、把听取内部意见列作首要任务。

　　2、使用多渠道的内部联系。

　　3、鼓励双向交流。

　　4、及时反馈。

　　8、埋葬那些半真不实的欺人之谈。

　　“把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑之谈！这句话换一句说法就是：“让我们用无知的人为好。”把你们的员工训练好，事实上的确有些人会离开的。但人们——有些还是最好的——总是要走的。一个公司如果不支持员工在业务上发展就会逐渐失去最好的雇员。一个有作为的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。此外如果你鼓励全体员工学习，当你招聘新员工时就容易得因为大家都知道你们鼓励员工学习，好的名声已经树立了。这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一些主动要求前进的人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会来的”，而不是“训练他们，他们要走的”办法。

　　9、受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果公司能帮助他们成长，让他们学习企业其他方面的新知识，并鼓励他们除本身业务外再能全面发展，他们一定会施展全部力量投身于公司工作。集中力量培养员工长期受雇能力是建立积极和多才员工基础的关键战略。

　　10、在解放员工行动方面，有四个关键战略：

　　1、给予失败和再尝试的自由。

　　2、从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力在检查和平衡工作上，目的是约束少数不良分子干那些损害他人利益甚至毁坏整个制度的事。这就是当时制订政策和法规的最基本目的——也就是约束那些例外的事。但也就在约束这1—2％的人（不用抛弃他们的方法）时，压制了98％的好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须允许人们有机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司的最高利益工作。关键问题是至少要有那些约束办法，而不是需要多少约束办法。

　　3、鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向制度挑战的勇气。有一句话说：“如果我们做的只是我们过去做的，我们得到的也永远就像过去一样，”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法找寻改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。

　　4、让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我不是说任何人都有权力在任何时候都可以拒绝任何顾客。我的意思是：有时你从一线员工知道他们碰到了一些粗暴的、讲粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，与员工们长期受辱，不如理由充分地建议他们拒绝这类顾客。

　　11、不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴之作，即使你让他们掌握细节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。　12、公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，可能能够轻易成功，那就应该及时提供资金并设立能表现他专长的部门，要知道，让他独立主持一家子公司，总比失去他，让他变成我们公司的竞争对手来得好。约翰逊总统说得好：“我宁愿让他在我的势力范围为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”

　　13、成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就会赢得胜利。　14、赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更高的路。

　　15、企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。

　　如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。

　　16、我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。选拔过程非常严格，可使长期留任的比例高达80％，得到公司的任用，就象奉命上战场，新近人员感到骄傲，而公司其员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。

　　17、选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？

　　18、如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受此好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。

　　19、决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品的实际价值。

　　20、如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要了解自己的无知。认清你对每件事事实上了解不清，要自我挑战，抓住每个学习的机会。

　　如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一次你走进办公室，他就等于被迫付钱让你学习新的、更具体商业价值的东西。采取行动而非原地踏步，你将更迅速地爬上公司地金字塔顶。

　　你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当机会来临时，要为生命增添新的旋律。否则世界会从身边走过，无论你是老