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第11章

细节决定成败2-第11章

小说: 细节决定成败2 字数: 每页3500字

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是:管理,先把员工当傻瓜。当然,不是真说员工傻,聪明着呢;但制订规则时就要假定所有人都不聪明,规则做得不细、不透,员工就可能做不好。 
  我做老总时,财务制度有,报账制度当然也有,连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销,一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类,二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴,三是同一交通工具票据按时间先后粘贴,四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表,而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来,放到文件里面做样式,使员工没理由说不明白。 
  5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法 
  对于规则的认识,东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》,认为国人的规则意识存在不足,多讲谋略、讲机巧、讲厚黑,少讲规则、讲科学、讲法制,最后我把它概括成八个字:“分析规则,任意篡改。” 
  在企业管理中,我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程,对规则的认同就不够,但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙,“特殊情况下,总经理特批”就是典型现象。 
  “特殊情况”指什么?往往没有界定,自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围,总经理也很难作出理性、科学的判断,也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计,这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久,很多已经存在的规则就被破坏,规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘,而今谬以千里”之日,收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则,咬牙切齿要求“坚决执行”,殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏,积重难返。 
  在科学管理的企业里,极少有“特殊情况”的说法,即使有也会注明哪些特殊情况,按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然,有没料到的事情出现时,成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。 
  话说回来,有的企业老总(尤其国企)过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威,最终只能是以人治推翻法治,以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大,管理复制和传承困难,发展也受到很大影响。 
  6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的 
  总经理的权力大是自然的,但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代,如果个人权威依然大于规则的力量,是多么可怕啊!只有伟大的团队,没有英雄的个人。因此,有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常,包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业,潜在的风险太大了。 
  “抓住大事,放开小事,允许错事,防止坏事”是我在《营销人的自我营销》中提出的观点。企业大了,总经理无法大小事一把抓,即使下属做事信不过也得放手让他去试、去练,甚至让他不断交学费,只要不出现重大的品德问题就没有什么不可以放手的。当然,监督措施一定要跟上,而监督要靠规则和程序来实行。没有规则,只靠一双眼睛,哪怕再加一副高度的眼镜也无济于事。 
  在给沈阳市政府领导讲课时,我给他们建议:高层管理者要多做选择题,少做问答题,不做论述题。这一建议对企业高层同样适用,也就是多让下属提交方案、提交设计稿,你作出判断,打勾打叉就行。决策是在两个以上方案中做选择,少亲自去做方案和设计,更不要长篇大论,从头到尾喋喋不休,要给下属以思考的空间、发挥的余地、承担的意识。 
  也许,有人会反驳,这与你的细节观念是否冲突啊?不,细节的到位靠规则去保证,靠程序与制度保证,而不是靠老总个人的聪明和努力。 
  在给企业总经理的培训课上,我曾总结过几句话送给老总们:“发现点的问题,寻求面的解决;问题出在岗位,答案藏在流程;员工违反流程,岗位培训缺位;反复训练无效,企业文化之过。”意思是总经理对企业存在的管理问题应做系统思考,不要头疼医头、脚痛医脚、东抓一把西抓一把、按下葫芦起了瓢、疲于应付。 
  老总发现一处问题,不必马上去管去纠(当然,厂房着火是例外),而应该考虑这是否为普遍现象。大多数岗位出现的问题,往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题,多是员工培训不到位。日本企业新员工入社教育每年人均费用是400万日元(2005年的数据);英国一个中层干部的培训往往前后历时20年,平均一人75万英镑的投入;2003年美国企业用于员工培训的花费为300亿美元,占员工工资的5%,全美已有1200多家跨国公司开办了自己的管理学院。如认为自己企业培训是到位的,但员工还是屡屡违反流程,就应该归结于员工的凝聚力了,最终是企业文化的问题。总之,高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理,日常管理也就是解决类型性的问题。 
  7偶尔为之,做透一事,解剖麻雀,形成风格 
  企业老总当然也可以偶尔把一件事从头做到尾,用意在于解剖麻雀,深入了解全过程,更准确地总结出特点、制定出规则来。也通过抓透一件事形成一种令出必行、行之必果的管理风格,不给下属以浮在面上的印象。需要强调的是偶尔为之,过多地搞下去就会破坏公司授权的规则,挫伤下属的工作热情。 
  我曾亲自抓过员工迟到。员工迟到非大事,偶有出现,用不着大惊小怪。偶尔遇见一个迟到进厂的员工,他低着头斜着身子溜过去,我从不去责备,也不会呵斥他站住。一个人一辈子从不迟到一次怕是十分困难的事,所以用不着管它。但有两种迟到的情况总经理要亲自管:一是重要成员多次迟到,以至于你觉得他有点精神恍惚,心不在焉。比如总工、财务总监、营销副总、采购经理等,你得亲自去了解他个人或家庭出了什么问题没有,或工作有无重大失误,还是有离职之意;二是整个公司员工迟到成为流行病,连续3~5天迟到率都不低于3%,那就是大问题,说明人心涣散。 
  我那次遇上的就是第二种情况,太多人迟到,干部几乎每个人一周就有数次迟到。那是我赴任总经理前对企业暗访时知道的情况,于是,我通过以下步骤来治理公司普遍存在的员工迟到病。 
  第一步,首次开干部会,我说了八分钟的话:“从今天起,我是本公司的总经理,各位的工作该怎么做不要问我,我不懂,但我有追究各位工作失误的权力。企业员工总迟到是不正常的,目前我只抓这一件事。普通员工迟到我不管,我只管在座的各位,包括我一共八位。大家都不愿早早上班,说实话,我也不想。可以由八点上班改为十点上班,不会迟到了吧(有人插话说好),但晚上八点下班(有人插话说太晚了),我还没权力把每天八小时工作制改为六小时,我们的效率也还达不到。从明天起,我只做一件事,管八个人的迟到问题。” 
  第二步,每天七点三十分我站在厂门口迎接员工上班。如另外七位干部中有八点后到的,我会与之对表,看看是不是他的表出了问题。没必要说人家不对,傻瓜都懂得迟到不对。 
  第三步,罚款?不,不罚款。每天下班前在厂门口的墙上贴一张公告,把八位干部上班时间列出来,迟到的用红色字。可能他不在乎钱,但他绝不会不要脸。 
  第四步,一周下来,按迟到次数的多少列一个单子,再次公布。迟到次数多的写在最上头,字号特别大,有一台手提电脑屏幕那么大。迟到次数少的字逐渐小一些。我让他的下属去看,只要他不在乎,我也无所谓。 
  我打算陪着大家玩一个月,每天早晨花半个小时监督,傍晚花半个小时贴榜。果然第九天起就再没有干部迟到了,员工自然也不敢迟到。 
  总经理做一件事,要做就做透,我的话叫“布置不等于完成”,做透了就会在企业形成一种风气。 
  8人性化管理的点点滴滴 
  每次讲座或演讲结束,学员总要问:“你强调管理要严,严肃、严格、严酷,那如何实现人性化管理?”问得太好了。我说,在很多员工都是德鲁克所说的“知识工作者(Knowledge worker)”的今天,人们的工作具有更强的知识性、专业性,劳动形式往往包括阅读、思考、讨论、研究,员工的知识资本累积在自己的头脑里,因而就要求得到尊重和自我实现,人性化管理当然就越来越必要。然而,人性化管理不是放任、放纵、放肆,只有严格要求,培养出高尚的职业素质,员工才有核心竞争力,这才是对员工真正的负责,才是当前中国企业最大的人性化。就像家长对子女,在小孩13岁前后,特别容易走错路,抓紧一些,要求严一些是必要的,随波逐流、听之任之反而害了子女、废了孩子。 
  人性化问题是个大题目,留给专家去谈,我在这里只说说我的一些做法,可能太鸡毛蒜皮,但我一直以为这些是人性化的一种实际操作方法,供各位读者评判。 
  第一,用“谢谢”和“对不起”开头。我每次同员工谈话,员工做对了、做好了,就说“谢谢”;员工做错了、做砸了,也先说“对不起”。“对不起,小王,你做错了,是我没交代清楚吧?”“对不起,张小姐,这事不对,是流程不清楚吗?”“对不起,老李,你又错了,可能是我们对你的岗位定得不对。” 
  第二,写封短信,赞扬下属,送到他的妻子或父母手中。我一向奉行“当面批评,背后表扬”,当面批评当然不能有第三方,背后表扬也无奉承或应承之嫌。 
  第三,员工生日送一本他可能喜欢的书。送书时题写一句我认为有意义的话,并有一定的针对性,千篇一律“生日快乐”等于什么也没有说。克格勃即苏联国家安全委员会,是1954年3月13日至1991年11月6日期间苏联的情报机构。英国情报机关称克格勃为“世界上最大的搜集情报的间谍机构”。 
  第四,偶尔借车给下属用一次或一天。比如周末他的女朋友来了,比如他去火车站接前来探亲的父母。 
  第五,请普通员工吃饭。请吃饭只请没有任何职务的,吃什么不重要。不谈工作,只谈家常,以免成了克格勃式的调查,启发群众告密。 
  第六,送给下属两张电影票,尤其是正在恋爱中的员工。 
  第七,给分居重逢的夫妻安排一次情侣套餐,埋好单通知他们去,自己不用跟着当灯泡。 
  第八,让某人参加她女儿的一次市区演出活动,不记事假。 
  第九,每年9月1日放一天假,带孩子上学。 
  第十,把老员工甲的名言认真书写在一张精美的卡片上,郑重送给新来的青年员工乙。 
  类似的设计和安排还做过一些,我不认为这些是虚伪之举,至于是否与人性化相关,则任由各位去评说。用心以善,治理从严;策划要活,管理要死;管理格式化,团队职业化。 
  我想再说说开会的一些细节。 
  开会往往是高层管理者的一种主要工作形式,不可不研,研就是磨碎;不可不究,究就是深入。首先,我很少主持会议,如果轮到我主持,那一定不是讨论什么,而是公布、通报、宣扬什么;其次,尽可能靠后发言,其他时间大多为引导别人放开说;第三,提出观点多以建议、美国工程兵团的亨利·马丁·罗伯特将军(1837年~1923年)在总结英国议会、美国国会、市政委员会及民间社团的经验的基础上,写成《议事规则》一书,于1876年出版。商讨的口气,多数人认同了,进入纪要才改为坚定的语气;第四,发言多以“第二附和者”的形式出现,如“我同意老谢提出的‘票据不符合规范予以撕毁处理’的意见”。 
  开会大多是议事,如果老总一上来就“亮剑”了,别的人只有去附和你,如果被指责就只会挖空心思找理由分辩,议事就很难议下去。美国人罗伯特写过一本《议事规则》,说的就是怎么开会,很值得我们去看。 
  我对人性化的理解是:在尊重人的前提下,以提高员工个人竞争力、培养其生存能力为主要内容,以职责范围内的发挥其主观能动性为主要形式,最终达到团队协调、配合默契、步伐整齐,整个企业蓬勃向上的目的。 
  团队的多数认同并正在执行的规则不容随意更改。所谓正规化就是一个组织依靠规则(尤其是程序)指导员工行为的程度。因此对少数人违规的容忍是对多数遵守规则者的打击,这从根本上说是非人性化的。早年严复翻译《自由论》时还没有“自由”一词,于是译为“群己权界论”,认为自由就是群体和个人的权力界限。在企业中,华为的任正非强调对待规则需要“僵化、优化、固化”,这很值得我们参考,所以张扬个性应在职责和岗位标准范围内。 
  管理者要努力使整体大于各部分之和,还要使今天与明天相适应,相平衡。 
  ——汪中求   
  三、布置不等于完成(1)   
  ——承上启下重在中层中层管理干部在此用来特指企业部门经理,可简称为“中层”。我一向认为,企业的董事长不一定是专家,总经理也不可能在产、供、销、人、财、物多方面专业,而中层在自己所从事的领域应该专业,时日稍长理应成为专家。下情上达,中层应从专业角度进行提炼分析,引导正确决策;上情下达,中层应从专家角度予以分解细化,指导员工执行。所以,中层对细节应有更充分的认识,对细节管理必须起示范带动作用。如何示范?本书结合我多年的职业经历以及在40余家企业的推广实践,提出8条建议。 
  1对上司劝谏委婉,执行坚决 
  中层对下管着一批人,但头上仍有上司。上司也是会犯错误的,有些工作思路也不尽正确,作为下属有权劝谏。但是,劝谏是有学问、有策略、有细节要求的。 
  首先,劝不过三。三次劝阻无效就只能执行,即使有错,作为决策者的上司应负责,如有条件做书面记录更好。 
  其次,劝不是顶。态度硬朗但语气委婉,最好以“我以为……是否更好”的句式,最后可以加重语气用“您的坚持可能有您的理由,我会执行;但请再斟酌,或许有更好的方法”等语句。千万不要用“你怎么这样” 、“绝对是个错误” 、“一定是我说的正确”之类的句式。沟通是为了解决问题、协调工作,而不是争输赢、斗口角。 
  第三,记住不要在背后嘀咕、议论。你有很大的权力,但没有在第三方面前批评上司的权力。嗓门大并不等于有说服力。 
  第四,重要建议或特别提示需做一点策划。有一年我劝我当时的老板把工厂卖了,关系重大,于是做了一次策划。我把老板请上我的车,声称请客,于是开车出厂一直北行,从中山市一直开到东莞虎门大桥上才停下:“老板,请您下车,我想跟你说三句话——一是……二是……三是……就这么三句话,这就是我今天的请客。现在我们上车回去找个地方吃饭。”数年以后,老板一直记得那次的谈话内容。 
  2对下属工

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