细节决定成败2-第11章
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是：管理，先把员工当傻瓜。当然，不是真说员工傻，聪明着呢；但制订规则时就要假定所有人都不聪明，规则做得不细、不透，员工就可能做不好。
我做老总时，财务制度有，报账制度当然也有，连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销，一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类，二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴，三是同一交通工具票据按时间先后粘贴，四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表，而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来，放到文件里面做样式，使员工没理由说不明白。
5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法
对于规则的认识，东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，认为国人的规则意识存在不足，多讲谋略、讲机巧、讲厚黑，少讲规则、讲科学、讲法制，最后我把它概括成八个字：“分析规则，任意篡改。”
在企业管理中，我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程，对规则的认同就不够，但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙，“特殊情况下，总经理特批”就是典型现象。
“特殊情况”指什么？往往没有界定，自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围，总经理也很难作出理性、科学的判断，也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计，这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久，很多已经存在的规则就被破坏，规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘，而今谬以千里”之日，收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则，咬牙切齿要求“坚决执行”，殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏，积重难返。
在科学管理的企业里，极少有“特殊情况”的说法，即使有也会注明哪些特殊情况，按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然，有没料到的事情出现时，成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。
话说回来，有的企业老总（尤其国企）过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威，最终只能是以人治推翻法治，以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大，管理复制和传承困难，发展也受到很大影响。
6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的
总经理的权力大是自然的，但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代，如果个人权威依然大于规则的力量，是多么可怕啊！只有伟大的团队，没有英雄的个人。因此，有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常，包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业，潜在的风险太大了。
“抓住大事，放开小事，允许错事，防止坏事”是我在《营销人的自我营销》中提出的观点。企业大了，总经理无法大小事一把抓，即使下属做事信不过也得放手让他去试、去练，甚至让他不断交学费，只要不出现重大的品德问题就没有什么不可以放手的。当然，监督措施一定要跟上，而监督要靠规则和程序来实行。没有规则，只靠一双眼睛，哪怕再加一副高度的眼镜也无济于事。
在给沈阳市政府领导讲课时，我给他们建议：高层管理者要多做选择题，少做问答题，不做论述题。这一建议对企业高层同样适用，也就是多让下属提交方案、提交设计稿，你作出判断，打勾打叉就行。决策是在两个以上方案中做选择，少亲自去做方案和设计，更不要长篇大论，从头到尾喋喋不休，要给下属以思考的空间、发挥的余地、承担的意识。
也许，有人会反驳，这与你的细节观念是否冲突啊？不，细节的到位靠规则去保证，靠程序与制度保证，而不是靠老总个人的聪明和努力。
在给企业总经理的培训课上，我曾总结过几句话送给老总们：“发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效，企业文化之过。”意思是总经理对企业存在的管理问题应做系统思考，不要头疼医头、脚痛医脚、东抓一把西抓一把、按下葫芦起了瓢、疲于应付。
老总发现一处问题，不必马上去管去纠（当然，厂房着火是例外），而应该考虑这是否为普遍现象。大多数岗位出现的问题，往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题，多是员工培训不到位。日本企业新员工入社教育每年人均费用是400万日元（2005年的数据）；英国一个中层干部的培训往往前后历时20年，平均一人75万英镑的投入；2003年美国企业用于员工培训的花费为300亿美元，占员工工资的5％，全美已有1200多家跨国公司开办了自己的管理学院。如认为自己企业培训是到位的，但员工还是屡屡违反流程，就应该归结于员工的凝聚力了，最终是企业文化的问题。总之，高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理，日常管理也就是解决类型性的问题。
7偶尔为之，做透一事，解剖麻雀，形成风格
企业老总当然也可以偶尔把一件事从头做到尾，用意在于解剖麻雀，深入了解全过程，更准确地总结出特点、制定出规则来。也通过抓透一件事形成一种令出必行、行之必果的管理风格，不给下属以浮在面上的印象。需要强调的是偶尔为之，过多地搞下去就会破坏公司授权的规则，挫伤下属的工作热情。
我曾亲自抓过员工迟到。员工迟到非大事，偶有出现，用不着大惊小怪。偶尔遇见一个迟到进厂的员工，他低着头斜着身子溜过去，我从不去责备，也不会呵斥他站住。一个人一辈子从不迟到一次怕是十分困难的事，所以用不着管它。但有两种迟到的情况总经理要亲自管：一是重要成员多次迟到，以至于你觉得他有点精神恍惚，心不在焉。比如总工、财务总监、营销副总、采购经理等，你得亲自去了解他个人或家庭出了什么问题没有，或工作有无重大失误，还是有离职之意；二是整个公司员工迟到成为流行病，连续3～5天迟到率都不低于3％，那就是大问题，说明人心涣散。
我那次遇上的就是第二种情况，太多人迟到，干部几乎每个人一周就有数次迟到。那是我赴任总经理前对企业暗访时知道的情况，于是，我通过以下步骤来治理公司普遍存在的员工迟到病。
第一步，首次开干部会，我说了八分钟的话：“从今天起，我是本公司的总经理，各位的工作该怎么做不要问我，我不懂，但我有追究各位工作失误的权力。企业员工总迟到是不正常的，目前我只抓这一件事。普通员工迟到我不管，我只管在座的各位，包括我一共八位。大家都不愿早早上班，说实话，我也不想。可以由八点上班改为十点上班，不会迟到了吧（有人插话说好），但晚上八点下班（有人插话说太晚了），我还没权力把每天八小时工作制改为六小时，我们的效率也还达不到。从明天起，我只做一件事，管八个人的迟到问题。”
第二步，每天七点三十分我站在厂门口迎接员工上班。如另外七位干部中有八点后到的，我会与之对表，看看是不是他的表出了问题。没必要说人家不对，傻瓜都懂得迟到不对。
第三步，罚款？不，不罚款。每天下班前在厂门口的墙上贴一张公告，把八位干部上班时间列出来，迟到的用红色字。可能他不在乎钱，但他绝不会不要脸。
第四步，一周下来，按迟到次数的多少列一个单子，再次公布。迟到次数多的写在最上头，字号特别大，有一台手提电脑屏幕那么大。迟到次数少的字逐渐小一些。我让他的下属去看，只要他不在乎，我也无所谓。
我打算陪着大家玩一个月，每天早晨花半个小时监督，傍晚花半个小时贴榜。果然第九天起就再没有干部迟到了，员工自然也不敢迟到。
总经理做一件事，要做就做透，我的话叫“布置不等于完成”，做透了就会在企业形成一种风气。
8人性化管理的点点滴滴
每次讲座或演讲结束，学员总要问：“你强调管理要严，严肃、严格、严酷，那如何实现人性化管理？”问得太好了。我说，在很多员工都是德鲁克所说的“知识工作者（Knowledge worker）”的今天，人们的工作具有更强的知识性、专业性，劳动形式往往包括阅读、思考、讨论、研究，员工的知识资本累积在自己的头脑里，因而就要求得到尊重和自我实现，人性化管理当然就越来越必要。然而，人性化管理不是放任、放纵、放肆，只有严格要求，培养出高尚的职业素质，员工才有核心竞争力，这才是对员工真正的负责，才是当前中国企业最大的人性化。就像家长对子女，在小孩13岁前后，特别容易走错路，抓紧一些，要求严一些是必要的，随波逐流、听之任之反而害了子女、废了孩子。
人性化问题是个大题目，留给专家去谈，我在这里只说说我的一些做法，可能太鸡毛蒜皮，但我一直以为这些是人性化的一种实际操作方法，供各位读者评判。
第一，用“谢谢”和“对不起”开头。我每次同员工谈话，员工做对了、做好了，就说“谢谢”；员工做错了、做砸了，也先说“对不起”。“对不起，小王，你做错了，是我没交代清楚吧？”“对不起，张小姐，这事不对，是流程不清楚吗？”“对不起，老李，你又错了，可能是我们对你的岗位定得不对。”
第二，写封短信，赞扬下属，送到他的妻子或父母手中。我一向奉行“当面批评，背后表扬”，当面批评当然不能有第三方，背后表扬也无奉承或应承之嫌。
第三，员工生日送一本他可能喜欢的书。送书时题写一句我认为有意义的话，并有一定的针对性，千篇一律“生日快乐”等于什么也没有说。克格勃即苏联国家安全委员会，是1954年3月13日至1991年11月6日期间苏联的情报机构。英国情报机关称克格勃为“世界上最大的搜集情报的间谍机构”。
第四，偶尔借车给下属用一次或一天。比如周末他的女朋友来了，比如他去火车站接前来探亲的父母。
第五，请普通员工吃饭。请吃饭只请没有任何职务的，吃什么不重要。不谈工作，只谈家常，以免成了克格勃式的调查，启发群众告密。
第六，送给下属两张电影票，尤其是正在恋爱中的员工。
第七，给分居重逢的夫妻安排一次情侣套餐，埋好单通知他们去，自己不用跟着当灯泡。
第八，让某人参加她女儿的一次市区演出活动，不记事假。
第九，每年9月1日放一天假，带孩子上学。
第十，把老员工甲的名言认真书写在一张精美的卡片上，郑重送给新来的青年员工乙。
类似的设计和安排还做过一些，我不认为这些是虚伪之举，至于是否与人性化相关，则任由各位去评说。用心以善，治理从严；策划要活，管理要死；管理格式化，团队职业化。
我想再说说开会的一些细节。
开会往往是高层管理者的一种主要工作形式，不可不研，研就是磨碎；不可不究，究就是深入。首先，我很少主持会议，如果轮到我主持，那一定不是讨论什么，而是公布、通报、宣扬什么；其次，尽可能靠后发言，其他时间大多为引导别人放开说；第三，提出观点多以建议、美国工程兵团的亨利·马丁·罗伯特将军（1837年～1923年）在总结英国议会、美国国会、市政委员会及民间社团的经验的基础上，写成《议事规则》一书，于1876年出版。商讨的口气，多数人认同了，进入纪要才改为坚定的语气；第四，发言多以“第二附和者”的形式出现，如“我同意老谢提出的‘票据不符合规范予以撕毁处理’的意见”。
开会大多是议事，如果老总一上来就“亮剑”了，别的人只有去附和你，如果被指责就只会挖空心思找理由分辩，议事就很难议下去。美国人罗伯特写过一本《议事规则》，说的就是怎么开会，很值得我们去看。
我对人性化的理解是：在尊重人的前提下，以提高员工个人竞争力、培养其生存能力为主要内容，以职责范围内的发挥其主观能动性为主要形式，最终达到团队协调、配合默契、步伐整齐，整个企业蓬勃向上的目的。
团队的多数认同并正在执行的规则不容随意更改。所谓正规化就是一个组织依靠规则（尤其是程序）指导员工行为的程度。因此对少数人违规的容忍是对多数遵守规则者的打击，这从根本上说是非人性化的。早年严复翻译《自由论》时还没有“自由”一词，于是译为“群己权界论”，认为自由就是群体和个人的权力界限。在企业中，华为的任正非强调对待规则需要“僵化、优化、固化”，这很值得我们参考，所以张扬个性应在职责和岗位标准范围内。
管理者要努力使整体大于各部分之和，还要使今天与明天相适应，相平衡。
——汪中求
三、布置不等于完成（1）
——承上启下重在中层中层管理干部在此用来特指企业部门经理，可简称为“中层”。我一向认为，企业的董事长不一定是专家，总经理也不可能在产、供、销、人、财、物多方面专业，而中层在自己所从事的领域应该专业，时日稍长理应成为专家。下情上达，中层应从专业角度进行提炼分析，引导正确决策；上情下达，中层应从专家角度予以分解细化，指导员工执行。所以，中层对细节应有更充分的认识，对细节管理必须起示范带动作用。如何示范？本书结合我多年的职业经历以及在40余家企业的推广实践，提出8条建议。
1对上司劝谏委婉，执行坚决
中层对下管着一批人，但头上仍有上司。上司也是会犯错误的，有些工作思路也不尽正确，作为下属有权劝谏。但是，劝谏是有学问、有策略、有细节要求的。
首先，劝不过三。三次劝阻无效就只能执行，即使有错，作为决策者的上司应负责，如有条件做书面记录更好。
其次，劝不是顶。态度硬朗但语气委婉，最好以“我以为……是否更好”的句式，最后可以加重语气用“您的坚持可能有您的理由，我会执行；但请再斟酌，或许有更好的方法”等语句。千万不要用“你怎么这样” 、“绝对是个错误” 、“一定是我说的正确”之类的句式。沟通是为了解决问题、协调工作，而不是争输赢、斗口角。
第三，记住不要在背后嘀咕、议论。你有很大的权力，但没有在第三方面前批评上司的权力。嗓门大并不等于有说服力。
第四，重要建议或特别提示需做一点策划。有一年我劝我当时的老板把工厂卖了，关系重大，于是做了一次策划。我把老板请上我的车，声称请客，于是开车出厂一直北行，从中山市一直开到东莞虎门大桥上才停下：“老板，请您下车，我想跟你说三句话——一是……二是……三是……就这么三句话，这就是我今天的请客。现在我们上车回去找个地方吃饭。”数年以后，老板一直记得那次的谈话内容。
2对下属工
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