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第13章

细节决定成败2-第13章

小说: 细节决定成败2 字数: 每页3500字

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转换成简单的基本动作;描述和记录每个基本动作及合理的工作,并且加以整理分类;研究并记录优秀工人实际操作时,应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性,以涵盖工作时不可避免的延误、中断和小的意外;研究并记录为防止工作疲劳,应该允许工人每隔多长时间休息一次,每次休息多久。当然,更为复杂的是对那些非机械操作工人、新的白领工人、知识工作者的管理,如何进行科学分析和有效调度。 
  我们不要一谈到泰勒就是压榨,就是剥削。相反,我们可以通过科学管理提高效率,然后减少劳动时间,降低劳动强度。这不是倒退,而是补课。 
  泰勒之后,才有了人际关系管理、组织功能结构、战略规划等理论,至于全球化、学习型组织、知识管理的提出则是20世纪90年代以后的事情。西方花了百余年走过的路,我们可以更快些,但阶段跨越则十分艰难。何况我们知道的名词多,并不等于我们学到的东西多。就算全社会热得烫手的“学习型组织”,也未必有多少人真正弄明白了;自称“学习型组织”的企业,也未必真的符合当年《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的设计。 
  企业管理要一步步做细做实,不可能一下子来个大的飞跃,一口吃个大胖子。 
  管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。 
  ——《追求卓越》作者汤姆·彼得斯   
  四、知道不如做到——细节习惯的训练   
  无论是政府机关、企业还是各类社会组织,通过一些具体可行的方法对全体工作人员进行一些习惯的训练,这对于提高人员素质是至关重要的。一个人的思想意识、思维方式等很难改变或改造,但一个人的行为是可以靠强力来扭转的,我们可以通过改造行为的方式来达到改造思维的目的。当然,这种行为的改造有时是强制性的。勉强成习惯,习惯成自然。 
  1清单习惯 
  以企业为例,企业的使命落实到战略,战略落实到规划,规划分解成计划,计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求,做自己的工作日志。 
  工作日志就是我们提出的清单的一种形式。 
  工作日志其实很简单,就是把当天要做的事情一项一项地列出来,加上序号、标准、用时,一天结束后看看完成了没有、做到位了没有、做好了没有,没有完成或没有做好的原因是什么。这样一来,天长日久,就会形成习惯,想问题就会比较全面,而且有利于跟上下游的工序配合。如果一个人力资源部的全部工作人员的工作日志都在内网上共享,那么整个部门的工作效率就会大大提高。 
  在《细节决定成败》的附录三——“总经理必须做的事”中,列出了总经理每天、每周、每旬、每月、每半年、每年六个不同的时间段应该做些什么,一共70条。这也是一种清单习惯。有时习惯性地为自己整理一下工作内容、大小项目以及工作进度,确实可以既省时又省力。 
  日本的汽车出租公司的司机外勤管理方法就既简单又有效。他们在每辆汽车上安装一台针孔打印机,备用的是一种专用的打印纸(如图31所示)。 
  图31 
  打印纸上有三圈数字用来记数:汽车打火和熄火的时间(以记录车辆做功时间)、行车里程(以记录车速)、单位时间耗油量(以记录运行成本)。每车每天一张记录纸就把该车的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案。如有堵车等特殊情况,司机会另做记录和说明,并经用车人证明后,传真回公司备案。因此,评比、考核、计酬的依据就很充分了。这就是一种清单习惯。 
  孙中山的这段话出自《建国方略》,“坐”是“因为”的意思。正如孙中山先生所说:“中国事向来之不振者,非坐于不能行也,实坐于不能知也。”清单不难设计,也不难执行,关键是我们愿不愿这么做;清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难,我们也可以开发出类似的自动化设备,关键是我们是否认为需要。 
  2定置习惯 
  所谓定置包含两方面:空间的定置和时间的定置。 
  空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要有一个摆放次序,有一个固定的摆放位置。我们曾对三家企业的176名办公室工作人员做过一次检测,得出的结果是平均每人每天有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的,工作时间被无谓地浪费,工作效率大大地降低。而这又不能怪他们工作不努力,完全是因为没有经过定置管理训练的缘故。 
  多数制造型企业的生产系统都推行过“5S管理”,生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序,即使人员换岗也不存在找不到东西的现象,而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。 
  定置习惯还包括时间的定置。所谓时间的定置就是一些常规的、成周期的事情,应定时进行。 
  以各种会议而言,很多董事长、总经理就完全没有时间定置概念。很多员工都不喜欢这种情况:下午四点,突然接到总经理的电话,“五点半开个会”。而每个人都有自己的安排:拜访客户、接待记者、部门讨论等等,即使在写一份报告被无故中断也很不好。如果随时可以召集开一个不知主题、不明议题的会,只能说明我们手头工作量不满。最终,那个临时召集的会效率也会很低。想要提高会议的效率,就应该制定例会制度,形成时间定置概念。哲学家康德在哥尼斯堡大学教学时,每日起床、写作、讲课以及吃饭和散步,时间都非常准确。早晨,每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门,走向两旁栽着菩提树的小路时,此故事见亨利希·海涅的《论德国宗教和哲学的历史》一书。就知道是六点半了。如果自家的钟是六点三十五分,那一定是自家的钟快了五分钟,拨回来准没错。当然,我们不一定要像康德那样生活,但在工作中有良好的时间定置习惯,就会使团队成员之间的配合更默契,整个组织工作效率就会提高。 
  从某种意义上说,研究细节的意义在于效率。做定置习惯的训练,意在培养下属能够有节奏、有次序地做事。尤其在团队合作时代,定置习惯的训练可以使团队整齐划一,减少由于参差不齐而需要等候、调整等浪费时间的麻烦,从而提高工作效率。 
  例会怎样开管理例会是处理日常问题的主要手段。但是,有过管理经验的人都有这样的认识:管理例会开好了的不多,80%的会议都没有什么效果。一般来讲,务虚的会议好开,务实的会议难开;计划性的会议好开,解决问题的会议难开;问题明显,要求整改的会议好开;问题不明显,分析责任源头的会议不好开。另外,例会中,情况汇报多,原因分析少;问题说明多,解决建议少;听得多,说得少;会议记录多,落实到位少。 
  那么,如何解决上述问题呢? 
  第一,要坚持以下几个原则与态度: 
  (1)领导不要相信例会可以解决所有问题。例会可以解决调度协调问题,作业困难支持问题,计划安排、任务分配问题。但是,问题的根源性分析最好不要涉及,对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚,然后面对面地研讨对策和办法。 
  (2)领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点,不是追究个人责任。在例会中,永远不要有追究个人责任这种意识,也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工,与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来,但是,不追究任何人的责任,只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题,结果要自负。 
  (3)参会人员不要把例会看成责任追究会议,更不要当成攻击异己的“媒体”,或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方,没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。 
  (4)例会不进行任何务虚讨论。例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。 
  (5)例会不进行任何鼓动宣传工作。例会是抓事实,不是抓干劲的。 
  (6)例会要有记录。问题、困难反映记录,措施记录,任务分工记录,时间计划记录等等。在下一次会议中,检查本次会议决议的落实情况。 
  第二,把例会内容进行简单分类: 
  (1)情况通报。就是日常工作进行得怎么样,以及上次例会的任务完成得怎么样。 
  (2)调度协调。工作中有什么困难、问题需要在会上协调解决。比如:生产部需要增加××原材料供应量,销售部需要解决××产品的技术问题等等。 
  (3)计划、任务分配。对某项任务进行分工落实、时间规划。 
  (4)问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报。 
  第三,按照以下程序和思路展开会议: 
  (1)备会:内容要点情况通报① 本职、本部门工作完成得怎么样② 上次例会的要求落实得怎么样③ 管理活动开展得怎么样,诸如5S、细节管理这样的活动调度协调① 计划落实中,遇到什么问题,需要哪些部门配合② 计划落实中,人力、设备、权限上有何不足,需要什么支持问题、困难汇报① 技术装备问题② 人员配备问题③ 流程、规章、标准问题 
  (2)会议进程控制: 
  ① 听取汇报; 
  ② 上次例会要求的落实检查; 
  ③ 明确、确认问题和困难的含义; 
  ④ 解决办法讨论; 
  ⑤ 任务分配讨论; 
  ⑥ 决议。 
  (3)决议: 
  ① 复述决议内容; 
  ② 沉默视为同意; 
  ③ 决议记录在案,下次例会检查落实的情况。 
  3接点习惯 
  先讲一个故事。一个商人请一位画家到家里吃饭。商人亲自下厨,他的妻子则陪着画家聊天。于是画家就一边与女主人聊天,一边给她画了一幅素描。素描画好后,商人看了很满意。就在商人啧啧称赞之时,只见画家远远地向商人伸出了左手的大拇指,类似于做比例测量的姿态,右手在素描册上迅速地勾勒着。商人便迅速地摆好姿势,让画家为他也画一张。很快,又一幅作品完成了,商人很兴奋地抓了过来。但他却不高兴了,原来素描册上画的并不是男主人,而是画家左手的大拇指。商人很不高兴地嘟哝着说:“我以为是帮我画像呢。”在工作中我们也常常犯同样的错误,而且很频繁,那就是“我以为”。我们常常“我以为”,结果却“并非如此”,等到明白以后,却为时已晚,或浪费了机会,或浪费了时间,而重要的是使上下游的衔接无法到位。因此,如何克服“我以为”来减少团队合作中衔接的失误,就成了一个很重要的问题。接点习惯也就因此而被提了出来。 
  工业时代的主要特征是“分工越来越细,合作越来越强”,这就更需要我们团队中的每个成员都要努力进行接点习惯的训练,来强化自己工作中的衔接能力,以减少合作中衔接的失误。 
  下面介绍三种接点习惯的训练方法。 
  第一,承诺制。 
  用于上司对下属布置工作,多是高层对中层布置工作时使用。所谓承诺制就是下属向上司打工作领条。我们借100块钱会写个借条,领10本信纸要写个领条,但接领一项工作(有的工作很重要,事关成千上万元的成本,或关乎十万百万的利益)我们却不习惯打条。比如,总经理给部门经理布置工作,就要求下属写个条,写清楚何时、何地、接受了何任务、何时完成,如有必要还要写上完成后的验收标准和成本代价,最重要的是要签上姓名。中国人一向注重签名,签上名就意味着承诺、负责、说话算数。重要工作的布置,一定要落实到文字上,并且一定要签字。面对白纸黑字的承诺,事后的评价、追究、考核就有了依据,也极大地避免了交代工作时没说清楚、没听明白、互相赖账、无法追溯的可能。 
  第二,进度表。 
  多用于中层经理对下属布置工作时使用,尤其适用于对一项工作可拆分成若干子项目的情形。常见的格式如表31:表31工作进度表序号项目责任人完成时间验收要点备注 1 2 ……N责任人(签名): 
  这样的表很简单,一件事分成了几个子项目需要分头完成,一张表分发下去,每个责任人都要签上名,每人存一份。这样,每个人的责任心都会有所加强,检查落实容易到位,工作考核也更方便。 
  这样的进度表累积到年底,我们就会发现评优、奖惩就不为难了。当然,一些成熟的企业已经建立了现代企业制度,有了更好的方法,如项目管理软件、MindManger等,但对于大多数中小企业而言,先按这种方法操练起来,对员工素质的提升会很有帮助。 
  第三,口头复述。 
  工作中很多小事情上下沟通时没有必要写领条、列进度表,但应让接受指令者重复一遍,避免衔接的误差。比如让秘书去买一张机票,秘书听明白之后,必须再复述一遍:“买一张12月22日下午4点左右从北京到广州的机票。”这样可以避免出现机票日期不对、地点不对等错误。 
  这样的做法挺机械的,似乎上司对下属不尊重。其实,大可不必这样理解。建议有想法的人去碰一碰计算机的Word文件操作系统,关闭文档时,看到界面上出现“是否保存?是(Y)、否(N)、取消”的提示框就明白了。微软这么设计,并非认为所有人都是糊涂虫,而是加一道确认,减少误操作,减少错误率。 
  管理就是这样,把所有的琐琐碎碎的事情,一件一件地认真对待,并努力做透,才是正途。 
  4换位习惯 
  换位习惯,准确地说应该称之为换位思考习惯,就是站在工序和环节的下一位去思考问题,站在服务对象和顾客的角度思考问题。我曾入住一家四星级酒店。早餐时一进餐厅就有服务员来收餐券,这当然是应该的,但收完餐券就没下文了,也没有给我领座。我找到一个座位坐定后,发现没有餐巾、刀叉、筷子等,去盛稀饭时发现盛稀饭和牛奶共用一个舀勺。用完餐需要餐巾纸,举目四望却不能对视上一个服务员,于是只有“哎、哎”地大声叫。 以上这些细节都不是什么大的问题,在地摊上就更不当一回事,但在星级酒店就是服务的缺陷,或者是餐厅服务的事故(虽然是小事故)。应该让服务员到别的酒店去消费一两次,别人的优点就学,差的地方对照自己去改正。当自己作为顾客时发现的问题,记忆是深刻的,改起来也容易,比领导苦口婆心去教育快得多,彻底得多。 
  有时候,我们很多事也努力做了,但就是不到位,多数是因为没有站在被服务者的角度去思考。在广州开车,我在一个路口处突然愣住了,不懂该怎么走,两块指示牌:一个“环市路”,一个“内环路”。我怎么也找不到哪条是环市路,哪条是内环路。如果立路标的人带上自己外地的亲戚开车跑一趟,我想就不会这样挂路牌了。 
  在老家办出国

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