这样说话最有效-第2章
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这个时候，过低估计员工对危机的承受能力，甚至认为员工素质低下，知道了坏消息只会添乱的想法是完全错误的。要知道，如果公司极力隐瞒不报的坏消息最终被员工知道之后，后果会更坏。到那时，不但会出现管理者所担心的人心动荡的局面，而且企业和员工之间原有的信任也将荡然无存。
身处事中，当局者迷。有一些管理者在一时无法判断事态发展方向的时候，往往不知道应该怎样和员工沟通，不知哪些该说，哪些不该说。这可能也是阻断管理者与员工分享坏消息的障碍之一。
其实这个问题说难也不难，管理者只要本着两个说话原则，即：
第一，呈现和维护公司的正面形象（这和报喜不报忧的区别在于：报喜不报忧完全是一种粉饰和欺骗。而呈现和维护公司的正面形象，则是管理者在应对坏消息的过程中，在具体决策与措施上所体现出来的积极作为的一面。）；
第二，团结员工，争取员工的信任。
本着这两条原则，管理者尽可以坦率地与员工进行沟通。在和员工解释发生了什么、以及如何发生的同时，管理者还应该提供以下方面的信息：
为了应对坏消息的影响，公司决策层采取了哪些办法？
能够有效控制局面的最终决定是什么？
这些决定是怎么出台的？有谁参与了决策的制定？这些决策表达了公司怎样的初衷或愿景？
这些决定将对公司、尤其是对员工产生什么样的影响？
公司将如何带领导员工，执行这些决定？
在非常时期，公司对员工有哪些期望和要求？
面对坏消息，打开天窗说亮话吧 （2）
还有一点不能不提的是，如果管理层为应对危机所采取的措施，对员工的利益构成了一定的损害，一定要表示同情。并向员工说明，为了将损害降到最低，决策层做了哪些努力？这些损害在将来能够换来哪些更大的利益？但切忌避免做出无法兑现的承诺。
只有这样的沟通，才能让员工们看到：公司真的是在为员工的利益着想。他们也才会尊重和拥护管理者的决策，齐心协力与公司共渡难关。
在这一点上，伊利集团新总裁潘刚作出了很好的榜样：
在伊利集团走出2004年高管被拘的危机之后，于大厦将倾之际临危受命的潘刚，在接受新浪财经栏目的采访时谈到：
我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。
伊利集团能够在短短一年的时间里走出危机，步入正轨，恐怕与伊利高层面对危机时的沟通能力不无关系吧？
● 清醒地判断，有选择地传递
我们说，一个企业的所有决策都离不开一个宗旨：那就是保证企业大局稳定。同样，“坏消息”的传递也不应该背离这一中心目标。
所以，我们虽然提倡企业应该尊重员工的知情权，但这并不意味着管理者一定要做个“大嘴婆娘”，将企业遇到的所有负面消息都“知无不言，言无不尽”地讲给员工听。有点风吹草动就草木皆兵实在是没有必要。
坏消息是否应该传递员工，管理者应该有所判断和选择，“说”与“不说”将取决于这两种行为可能给企业造成的后果。具体来说就是：
对一些可能引起恐慌的“坏消息”，如：企业并购，突发性政治事件等，领导者可以选择“说”，也可以选择“不说”。如果要“说”，那么一定做好充分的准备，不能仓促上阵。要准备好足够的信心去疏导、安抚员工的情绪，更要准备好相应的应对之策。一切就绪之后，再向员工宣布。
而对于那些只对局部范围构成影响的坏消息，而且管理者又能够迅速准备完整的方案，一次性将问题彻底解决掉，那么这类坏消息就没有必要传递给全体员工。
当然，领导者必须清楚地认识到，决定不把这些“坏消息”公诸于众的目的，并不是为了隐瞒事实的真相，而是为了避免可能造成的混乱和不必要的麻烦。在特定的情况下，“不告诉”才是确保组织生存和稳定的正确选择。在这里，举一个三国时期与曹操有关的例子：
《三国演义》第17回“袁公路大起七军曹孟德会合三将”中，曹操带兵在诸郡与敌军对阵，17万曹兵耗费粮食极大。
一天，管军粮的王垕禀报曹操说：“如今兵多粮少，应当怎么办？”曹操回答说：“可以用小斛分发军粮，暂且救一时之急吧！”王垕说：“兵士倘若怪怨起来该如何是好？”曹操说：“这你不用管，我自有办法。”
王垕依照曹操命令，以小斛分发军粮。曹操暗中派人到各营寨去听风声，各营寨怨声载道，都说丞相欺骗了大家。曹操于是密召王垕入帐，对他说：“我想向你借一件东西，以此息众怒，你可不要吝惜。”王说：“丞相想借什么东西？”操说：“我要借你项上人头以示众。”王垕大惊……
刀斧手已手起刀落，并把王垕的人头悬挂在高杆上面，贴出告示：“王垕故意用小斛散发粮米，盗窃官粮，谨按军法，斩头示众。”于是众怨开始缓解。最后曹军大获全胜。
以当时的情况来说，工于心计的曹操当然想得明白：
军队缺粮已经够让我这个统帅心烦的了，如果再被士兵们知道的话，事必会军心涣散，官兵无心向战。那样只会让原本就十分严峻的形势雪上加霜。
面对坏消息，打开天窗说亮话吧 （3）
所以整个事件的前前后后，曹操没有向士兵吐露半点真实信息，甚至用王垕的人头来将事情的真相掩饰得更加天衣无缝。而事实也表明，他这么做是对的。
与之相反，如果坏消息将波及全局且不确定因素很多、持续的时间较长、又头绪纷杂的话，那么就应当及时地与员工进行沟通。
所谓“好事不出门，坏事传千里”。想象一下，如果你从外界得到可靠消息，被告知自己的公司可能被兼并，而且公司内外已是小道消息满天飞，可是你的上级却仍然对此遮遮掩掩，你还会相信他们，继续安心工作吗？所以，管理者如果面对的是这样的负面消息，即便是掌握的信息尚不完整，也要将已经确认的信息传递给员工。引导员工进行正确的分析与判断，而不是任由员工妄加猜测。
● 建立有效的沟通渠道
对于管理者来说，在引导员工正确地对待坏消息的过程中，能有一个顺畅合理的沟通渠道是至关重要的。
而建立或理顺一个有效的沟通渠道也并不难。如果可能的话，管理者可以先把坏消息的情况告知公司所有的中层主管和骨干人员。再由这些中层主管逐级传递。这样可以使坏消息的传递更具有人性化。另外，这些中层主管可以为管理者收集、提供基层员工将会提出的问题，有助于管理者制定更有针对性、更有实效的沟通方案。
还有，部门负责人如果能够和管理者一道，把握好事态的发展，会更有助于及时准确地通报最新信息，及早发现被误传的信息或谣言。还可以帮助管理者稳定、安抚员工。
● 给坏消息一个缓冲带
“怎么说比说什么更重要。”
同样一件事，有的人说出来就是万劫不复的大灾难，而有的人说起来却是沉着自信，一切尽在掌握。对管理者来说，既让员工们清楚、准确地了解所要面对的坏消息，而又不引起太大的骚乱，不妨在公布坏消息的时候，先设置一个缓冲带，让员工在接受坏消息前有个心理准备。
以公司要裁员的坏消息为例，因为与其他所有坏消息相比，可能没有哪一种消息要比这对员工的影响更深，打击更大的了。管理者应如何与员工沟通，才能既忠实地传递出坏消息，又能将其负面影响降到最低，破坏程度降到最小呢？不妨看看下面两个例子：
案例一：
主管一：“公司最近效益不太好，这已经是一种共识。但是公司绝不希望通过裁员来改变这种局面，这是公司历来的宗旨，而且公司决策层正在想尽一切办法，在不影响员工队伍的前提下来扭转我们的财务状况。不过公司也不能承诺百分之百避免裁员。有太多的因素在影响着这个目标的达成，包括下个季度我们的销售情况、利率情况，还有其他一些指数。一旦有新情况，我们会马上通知大家。为方便与大家沟通，总裁秘书的办公室开通了临时热线，大家有什么疑惑或难处可以随时播打热线电话，公司领导一定尽力解决。同时还需要强调的是，要想避免裁员，我们首先要生产出客户想买的优质产品，所以大家的努力对公司克服目前的难关将是至关重要的。恳请大家安心工作，为我们更好地共渡难关而努力。”
案例二：
主管二：“先给大家提个醒，公司最近效益不好，裁员是十之八九的事儿。所以大家要好好表现，争取不要做被淘汰的那一个。”
两个案例，孰优孰劣，当然一眼见高下。
综上所述，管理者要安全有效地将坏消息传递给员工，应遵循以下原则：
有选择地告知坏消息；找到适当的沟通时机；公布坏消息前，让员工有个心理准备。
这些原则虽不是百试不爽的灵丹，但至少可以给身处危机中的管理者们一些启示和帮助。
当优秀的员工要“改嫁”时（1）
刘老板是A公司西南区总经销经理，在刚刚过去的一年里，销售业绩翻番，年终得到了A公司不错的返点奖励，并且得到了更优惠的销售政策。刘老板暗自高兴，雄心万丈，计划今年销售额再翻一番，毛收入实现一倍半的增长。
然而，春节过后上班不到一个月，接二连三地有好几位中层经理向他递上辞呈。业绩最好的四川地区的李经理首先发难。在过去的一年里，李经理负责的四川市场销售业绩翻了一番，更要命的是他这一走，占公司销售60％的四川市场一时无人可以接手！
一时间，弄得刘老板心绪大乱，手足无措。
像刘老板这样，正准备大显身手，施展拳脚之时，却遇到手下干将，甚至是左膀右臂另栖高枝，实在是令人痛心疾首。
可以毫不夸张地讲，关键员工的离去，对企业造成的影响是巨大的，有时候甚至是灾难性的。但是这种情况几乎又是每天都在发生，无法回避的，正如赛普拉斯公司的首席执行官T。 J。 Rodger所说：
“现在已没有一家公司能将自己密封起来，来阻止外来竞争的侵袭，公司内部高质量的员工，始终不断地收到来自外面提供的工作机会。”
有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已决地向企业提出辞职的大约占40％；辞职目标不是特别明确的约占20％，介于两者之间的辞职员工约占40％。从这组数字可以看出，只要企业的高层管理人员能够及时做出积极正确的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部分员工是可以被挽留下来的。
那么管理者将如何通过有效沟通，既可以最大可能地挽留住员工而又不失公司的尊严呢？
● 尽快进行面对面的沟通
收到核心员工的辞职报告后，管理者应该在尽量短的时间内迅速做出反应（人力资源顾问建议在5~10分钟内），甚至可以中断会议，放下手头的日常工作，以示对这件事情的重视。任何迟疑、怠慢都有可能让这位员工理解为冷漠、轻视，使他们更加坚定离职的决心。
并且一定要争取与之进行面对面的沟通。因为电话或E…mail中的交流，失掉了表情与语气的辅助，不利于管理者掌握更真实、更全面的信息。这个时候首先要通过面谈，察言观色，尽可能地了解到员工离职的真正原因，判断还有多少挽回的余地。
许多时候，离职的员工并不愿意说出辞职的真相。比方说：明明是由于公司的工作压力过大或人际关系紧张的原因而另谋高就，但员工怕直言相告会使自己显得无能，或者怕开罪某人，因此常常拿“为高薪跳槽”来搪塞。这样就不利于管理者判断事情真相，采取有效的对策。所以，这个时候管理者的问话应具有一定的策略，真诚挽留的同时，听话听音，旁敲侧击地了解真相。比如，与其直截了当地问：
“你为什么选择离开公司？”
“谈谈你辞职的理由。”
就不如换个角度，有技巧地问：
“你觉得你要去的那个公司，它的哪些方面更吸引你？”（与自己的公司进行对照，找差距。）
“是你主动找到那家公司，还是那家公司主动找你的呢？”（员工的主动与被动决定着他留下来的可能性有多大。）
“你希望公司作出哪些改变可以使你继续留在公司？”（表明公司挽留的诚意，从中寻找公司的不足。）
当优秀的员工要“改嫁”时（2）
● 谈话切中关键，争取双赢
准确掌握员工离职的真正原因之后，管理者可针对其主要问题（如有些次要原因在短期内无法解决，企业管理者应给予合理的解释，以求得员工的理解。），根据本企业政策，在资源许可的范围内先口头承诺在哪些方面可以做出调整和改善，并保证在多长时间内给出具体的挽留方案。语气要诚恳，但更要有原则性。
所谓在谈话中争取双赢就是：留住人才是一方面，但也不应该为了留住人才而开出有损公司利益或尊严的条件。不能把谈话沦为和员工讨价还价的交易。
A公司职员小魏是技术部的业务骨干，工作两年后决定要出去深造，和相关领导沟通了几次都未能实现愿望。
直属领导出于本部门的利益考虑，不想放走小魏这个顶门柱；培训部门由于当时经费紧张的问题，也没有给小魏肯定的答复。一心想要学习充电的小魏萌生了辞职深造的想法。于是，一纸辞职书交到了人力资源部经理手上。
人力资源部经理在面谈中了解到小魏辞职的真正原因之后，觉得根据公司的情况，调整一下培训方案，为小魏争取一个深造机会是有可能的。于是，便和要辞职的小魏有了下面的谈话：
“小魏，首先得向你道歉，由于沟通上的不通畅，迫使你以辞职的方式为自己争取学习机会。看得出来，公司在这方面的工作还有待改进。其实公司一向很注重年轻员工的培养与成长，只不过今年的培训经费相对紧张一些。但是公司不想因为这种原因失去你这样的优秀员工，所以基于目前的培训条件，我们可以考虑调整培训方案，在明年的时候送你出去深造，当然这需要你等半年的时间。”
小魏：“……”
经理：“具体方案明天给你回复。这样的话，你能否再慎重考虑一下你的辞职报告呢？”
小魏：“好的，经理，我会慎重考虑。”
经理：“在这里也要感谢你给人力资源部提了个醒，我们今后会增加培训方案的透明度，理顺沟通渠道，不能让这种情况再次发生。”
在这段谈话中，人力资源经理抓住小魏辞职的主要原因，入情入理、有礼有节地给予解释和解决。既让小魏了解到公司的难处，感受到公司留
