哈佛经理学院亲历记-第14章

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　　一个工业的竞争局势好比一幅军事地图。根据产品价格、质量、销售渠道、商标的声誉，买方对价格的敏感度，不同企业在这幅地图上占据不同的位置。一个企业在制定竞争战略前一定要弄清楚自己的位置。
　　一般来说，一个企业可以采取的决策有三种。
　　决策之一：千方百计降低成本。成本一低，在别人赚不着钱的情况下，你却能赚得着。别人赚得着，你则赚得更多。采用这一战策的企业需要购买先进的生产设备，必要时可以按低于成本的价格出售产品，以夺取市场。市场份额一大，先进设备能充分发挥潜力，大量生产能将总的成本降低。多销未必薄利，关键在于压低成本。
　　决策之二：产品新异化、独具一格。在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同。顾客如对你的产品有特殊的好感、愿付高价，即使竞争者生产便宜货，你也有恃无恐。采用这一重点战策的企业，必须严格管理好原料质量，大力开展产品科研和设计，市场营销技巧要高出一般，售后服务要精良周到。这样一来，产品成本自然提高，不过你不是在价格上与人竞争。
　　决策之三：集中力量，独占一方。同一种工业往往可以按照顾客的不同需要，划分为几个各有特征的小市场。采用这一战策的企业选定一方，或降低成本，或标新立异，在有限的范围内，建立竞争优势。大企业不可能面面俱到，如果你有意缩小目标，专攻一方，就能钻他们的空于。以小克大的条件，是的确有一部分市场有特殊需要，不愿意吃大锅饭，而要吃小灶。同一工业内各大企业争相效法，长期火并，到头来，鹬蚌相争，渔人得利。相反，如果各大企业根据买方的需要采取不同的战略，各据一方，发挥特长，则皆有厚利可图。
　　既然竞争战略是根据工业结构制定的，要是工业结构由于技术变化，市场需求变化，新来企业竞争等因素而改变的话，竞争战略也必须相应改变。不同的战略需要不同的资源，也需要不同的组织结构去实现战略任务。低成本战略要求企业资本充实，工程技术高超，产品设计便于生产，工作制度严格，产品发行成本低。在企业组织方面要求严格的成本控制，责任制强，经常性检查，奖励完成产量目标。
　　产品新异化战略要求企业基础科研能力强，销售广告能力强，享有生产高质量产品的声誉，产品发行渠道配合。在组织方面，则要求产品研究、产品发展和成本销售紧密配合，积极吸收科技人才与熟练工人。
　　一个企业很难同时采取两种不同的战策。否则会给自己造成一个不上不下的局面，让一心一意采用一个战策的竞争者有机可乘。唯一的例外是，某项重大的技术革新使一个企业一举两得，既降低了成本，又能推出新产品。戏法人人会变，无论采取哪一种战略，别人都可以效法。别人一效法，你的法宝就不灵了。因此，一种战略能不能达到超过一般的战绩，全看你能不能制造障碍使别人很难模仿。如果竞争者采取降低成本的战略，你也许应该考虑集中一方的重点战略，或独具一洛的产品新异化战略。雷同别人的战略常常导致火并。竞争战略的目标是为自己建立一个不仅能防御竞争者。也能对付买方、卖方、新来者和代用品威胁的优势地位。
　　竞争者的计划会严重影响你实施自己的战略，所以你必须千方百计挫败对方的计划。做到这一点，就要搜集信息，掌握敌情。波特认为以下四种信息最重要。
　　一、竞争者是满足于现状还是在寻找新的市场？
　　二、竞争者可能采取什么战略和策略？这些步骤对你的企业威胁有多大？
　　三、竞争者弱点何在？
　　四、你方采取什么行动会激起竞争者最强烈的报复，从而损害你的利益？
　　搜集竞争信息的工作不能间断，因为竞争是一个不断移动的目标。有系统地搜集和分析竞争者的信息，不是一种后勤性质的工作，每一个企业经理都要重视这项任务。
　　搜集得到的信息无论是关于竞争环境，还是直接牵涉到某一竞争者，都必须针对具体情况有的放矢。信息既应有公共来源的，也要有内部提供的，还要有专题研究。信息要包括竞争者的历年实绩，竞争者的意图。目标、方针以及竞争者的假设和对市场的估计。
　　大多数公司调查产品、市场和顾客的需要，这固然很重要，但是很少有人全面分析竞争者的组织结构、管理班于、各部门之间的关系。实际上分析竞争战略和人的因素是分不开的。抽掉了一个企业的历史演变的过程，抽掉了一个企业的经营作风，或者总经理的个性，竞争分析就有脱离现实的危险。不能假设每个总经理都是有理性的人，都以追求利润为目标。上层领导人员的个人作风影响整个企业的作风，而企业的风气和精神面貌又影响某一战略的成果。不同的战略往往需要不同的经理人才去贯彻。例如，有的经理特别喜于实施降低成本的战略，有的经理搞独具一格的产品分化特别有经验。不同的竞争战略意味着不同的企业管理制度、不同的企业作风和不同的企业领导。
　　波特指出，无论一个企业采取什么战略，攻势战略也好，守势战略也好，其成败在很大程度上取决于竞争者是否相信你有决心、有信心。哪怕一个企业的具体行动只是一种花招，也得令人情服丁会生效。要做到令人信服，就不得不花一定的代价。例如，当新来者窥视你的市场时，如果你使其相信入侵会招致一场代价高昂的血战，他们也许就不来了；如果你是新来者，能使对方相信你决心不惜代价地打进他的市场，对方就会退却。
　　你向竞争音发出什么市场信号很要紧，企业根据获得的信息制订战略，作出决策。而信息包括对竞争者意图和实力的估计。所以你发出的信号作为对方搜集到的信息的一部分，能影响对方的决定。不但发信号很重要，而且要使对方明确无疑地注意到你的信号。一反常态的行动往往有效。例如，如果你从来没有削过价，这次削价的话，你的行动一定会受到注意。最可悲的是你有决心，但是你的行动使竞争者误以为你没有决心，因而发生本来可以避免的战斗。这一见解与我以前读过的基辛格在《选择的必要》里的一段议论如出一辙。基辛格说：
　　威慑就是表现出可以造成人们可以相信的最大限度的危险的艺术。……军事政策的成败主要取决于心理上的标准。
　　从威慑的观点来看，表面上的虚弱和实际上的虚弱将产生同样的结果。如果一种目的在于虚张声势的姿态被人认真看待，它的威胁作用就比一种被人当作是虚张声势的真正威胁更大。威胁需要兼具以下的因素：有力量，有使用力量的意志，而且潜在的侵略者也意识到这两点。威慑是这些因素的产物，而非它们的综合。
　　在任何特定情况下，一个国家可能在军事上处于劣势，但在心理上处于优势。它可能起威慑作用。这不是因为它在军事上较强，而是因为它如此珍视一个目标——或可以使它的对方相信这一点——以致它能使要它的敌人付出其不准备付出的代价的威胁看来好像是真的。
　　每个工业有各自在经济和技术上的特点，受各自的工业逻辑的支配。企业战略家的任务是，或者在现有工业结构中成功地采用一种战略，或者设法改变目前的工业结构，最终目的是给自己建立一个牢固的竞争优势。波特认为只要战略正确，衰落中的工业和新兴工业同样存在着实现潜在利润的机会。
　　波特在《竞争优势》一书中论述了竞争优势的具体落实问题。
　　他说，竞争优势的原理适用于一切有竞争的场合，竞争优势可以通过不同的战略实现。如果一个工业中所有的企业都遵循竞争优势的原则，每个企业都会选择不同的基础来实现其竞争优势。但是竞争优势不是抽象的概念，它来自一个企业的每一项具体活动。
　　产品的售价是买方愿意支付的价值，如果产品为买方创造的价值超过其生产成本，就产生利润。一个企业的产品设计、生产，营销及发送，每一项活动都影响企业的成本开支和产品的新异化。低成本的优势可来自低成本的销售系统，高效率的装配工艺，或销售人员的使用效率。产品新异化的优势可由于购买高质量的原料、产品设计优异，或接受购买者订货的效率高。波特用“价值链”这一概念，将一个企业分解为许多自成一体但在战略上互相关联的活动。价值链由价值活动构成，逐一研究这些活动，可以使我们懂得一个企业的竞争优势究竟源自何方。因为每一价值活动都与企业最终创造的竞争优势有关，所以它们是建立竞争优势的块料。
　　一个企业的所有活动，都可以概括在主要活动和支持性活动里。主要价值活动指生产、营销、发送产品的物质活动。一般来说，主要有以下五种：一、进货后勤。指原料的进厂、贮存、发送等活动，包括仓库管理、次品退换、车辆调配和材料管理。
　　二、生产操作。指将原料制成最终产品的活动，包括加工、装配、检验、印刷、包装与机器设备的维修。
　　三、出货后勤。指成品的贮藏、发送等活动，包括管理仓库、接受订单、安排送货日期和调配送货车辆。
　　四、市场营销。包括向购买者介绍产品，确定价格，选择销售渠道、管理推销人员，处理好与经销商的关系等工作。
　　五、售后服务。旨在提高产品的价值，内容有安装产品、修理产品、供应零件、培训客户的使用人员，为适应买主的特殊需要对产品稍作改制。
　　企业的支持性活动有以下四种：
　　一、采购。不仅包括采购原料、机器、实验室设备、办公室的设备，还包括伙食服务、审计公司。咨询公司、临时工的聘用。
　　二、技术开发。指基础研究、产品设计、产品工艺、办公室自动化、企业电讯技术等活动，对创造竞争优势很重要。
　　三、人力资源管理。指招聘、培训和发展从工程师到秘书在内的企业需要的一切人员。鉴定其技术水平，制定工资待遇。
　　四、行政管理。包括各级经理班子、企业规划、金融、会计、法律、公共关系等部门的活动。
　　不同的价值活动对不同的工业具有不同的重要性。比如一个经销商的进出货后勤最关键，一家饭店的生产操作非同小可，出货后勤可能不存在问题，一家银行如何使货款的一揽子条件对借方有吸引力很重要。
　　有些价值活动，如装配零件，推销产品，设计产品，招聘新员与价值的创造直接有关。有的活动如设备维修，科研管理，生产计划的制定，推销人员的管理，跟价值的创造问接有关。价值链不是一个一个孤立的价值活动的组合，而是一连串在战略上、技术上各有特点的不同的价值活动的有机联合体。它们一环扣一环，前后影响，互相依靠。例如购买高质量的原料可以减少废次品；机器设备的良好保养可以减少因发生故障而造成的损失；严格的产品检验可以节省售后服务的费用；产品的设计可以影响生产成本，等等。因此，不仅是价值活动本身，它们之间的联系情况对降低产品成本，促进产品新异化也起重要作用。每项活动、每个环节都能增加或减少产品的价值。协调价值活动之间的联系比管理独立的价值活动难，这里面还牵涉到一个权衡利弊、统筹兼顾的问题。
　　从微观上，善于经营的企业其价值链能力企业创造竞争优势；从宏观上，一个企业的价值链能发挥多大的优势又受到这个企业的供应商、销售商和用户的价值链的影响。一个企业的主管人员不仅要懂得自己企业的价值链，而且要眼观全局，看到由供方、己方、销售商和买方组成的整个价值系统里别的价值链的作用。如果供应商严格检验成品，你自己就可以减少检验进货的需要；如果销售系统与你配合，使产品的广告。营销达到最佳化，产品的价值就增高了；如果你能使买方认识到你的产品能降低他们的生产成本，提高买方价值活动的绩效，买方就会出高价。
　　如何组织一个企业的价值活动，要视这个企业竞争的产品范围、工业范围、地理范围和纵向合并的程度而定。竞争范围大的企业可以充分利用价值链之间的联系。例如，不同的产品可由同一销售人员推销；同一技术可用于不同的市场和地区；同一原料可用于不同的工业。竞争范围小的企业，通过在特定市场内降低产品成本，生产特别符合买方要求的产品，加强产品新异化、特殊化，从而为自己创建独特的竞争优势。
　　价值链是分析一个企业的竞争优势的基本概念。一个企业必须在具体作业过程中找出竞争优势的原因。只有理解一个企业的价值链才谈得上创造和保持竞争优势。企业要根据价值链的逻辑，有系统地组织好生产、营销、科研、采购等性质不同的部门的工作，最佳地协调它们之间的业务，以充分利用价值活动间的联系作用。要促使各部门交流信息，帮助从事支持性活动的部门，认识到人力资源管理和技术开发对企业总的竞争地位有重大的意义。一个符合价值链需要的企业组织结构，必然会提高企业创造和保持竞争优势的能力。
　　①孙子，春秋时军事家。齐国人。以《兵法》十三篇求见吴王阖阎，被任为将，率吴军攻破楚国。提出“知己知彼，百战下殆”，认为“兵无常势，水无常形，能因故变化而取胜者，谓之神”。《孙子兵法》为中国最早最杰出的军事名著。
十五　理财术
　　不偏之谓中，不易之谓庸。中者，天下文正道；庸者，天下之定理。——程颐
　　另一门与竞争战略学同样受欢迎的课是金融投资学。金融学是一年级学生特别重视的一课。二年级的投资管理课开两班，大家趋之若骛，踊跃参加。学校规定二年级开学的最初两星期为试课期。试课期过后我们必须择定所修课程，不能再变动。由于每门课程人数有限，大多数同学不可能称心如意地选到所有想修的课程，往往只好在几种热门课中作一些取舍。选中房地产管理的就可能不得不放弃金融投资学，想修竞争战略学的恐怕要将市场营销实施学割爱。
　　哈佛经理学院是学习理财术的胜地，可以说很难找到一个对投资不感兴趣的哈佛工商管理硕士。我们开学报到时，每人拿到一本学生手册，名叫《净现值》，系学生自编，这一名称很能说明问题。净现值是现代金融投资理论的一个术语，在经理学院是一个深入人心的概念。现值指的是金钱目前的价值，今天到手的一百元和一年以后才能得到的一百元价值不同，因为你可以把一百元存入银行生利息，假定利率为百分之十，一年后本息为一百一十元，两年后为一百二十一元。本生利、利生利的原因是金钱有时间价值，所以一年以后的一百一十元现值为一百元，两年以后的一百一十元其现值就是九十一元。
　　曾经有人间爱因斯但①世界上最强大的力量是什么，他回答说：是“复利”。答案居然不是互相碰撞的质子，也不是扫掠天空的流星，却是平淡无奇的“复利”。此言出于这位大科学家之口，可谓出乎一般人意料。复利即本生利与利生利之和。爱因斯坦也许本来可以成为一位理财高手的吧。如果你每月存入银行一百元，假定年利率为百分之五点五，月复一月连续