哈佛经理学院亲历记-第18章
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当一个经理在感情上与上级、下级疏远时，往往会像胜家公司的克尔彻那样过高地估计自己，狂妄自大，拒谏饰非，刚愎自用，常常采取冒险主义的行动，以致使整个企业发生危机。从一个有才智的企业家变成狂妄自大的暴君，可以看出这个人没法抑制内心获得权力后释放出来的攻击性能量。一朝大权在手，地位巩固以后，原来隐藏在内心的某种幻想就发挥影响，使他产生制服一切威胁他权力的对手的欲望。至于现实生活中究竟存在不存在这种对手，则是另一回事。这种幻想起源于这个人的童年时代，也许他希望得到强有力的父母的保护而没有得到。引起他日后的攻击性冲动，可能起源于一种深刻的孤独感，一种幼年时代遗留下来的恐惧感，生怕强有力的父母把自己抛弃在一个充满敌意的世界上。为了克服这种恐惧，这个人在潜意识里变成了攻击者，在不知不觉中把自己和掌握生杀予夺大权的权力人物划了等号。这种以攻击者自居的幻想有助于消除这个人的恐惧感。
现实生活中的拉恩科里尼柯夫往往是单位里动辄得咎的那种人。这种人不是没有能力或经验，也不是出于懒惰，可老是在工作上出差错，完成不了本职工作，因此遭到批评斥责。这种人还可能向上司发脾气，结果当然是自讨苦吃。诸如此类自我惩罚的行为的目的，一方面是引起他人的同情和关注；另一方面是希望别人控制自己。引起这种行为的，是当事人无法抑制由于早期心理发育不健康而造成的内心冲突。当事人在潜意识里希望别人羞辱自己，折磨自己，以获得某种快感。泽莱茨尼克认为，那些愿意挺身而出保护弱小者不受强大者欺凌，宁愿自己受到攻击的人，可能有一种深邃的受虐狂动机，骨子里愿意屈服。
这门课研究的另一个课题是领导行为。泽莱茨尼克发现，大多数企业的高级经理人员都不是素养高的领导者，甚至不是胜任愉快的经理人员。真正的领导者正大光明，工作努力，愿意冒风险，愿意尝试新主意，敢于决策，敢于负责，对他人的个性与感情有深刻的理解，能使他人积极地工作。领导是一种权力的积累。英国历史学家阿克顿勋爵①有一句名言：“权力使人堕落，绝对的权力使人绝对的堕落。”但泽莱茨尼克认为，权力本身并不能使人堕落。权力既能创造，也能破坏，关键在于当权者如何用权。权力使人堕落的先决条件是掌权者有精神病。而精神神经病的种子在当事人获得权力之前就己埋藏在心。
有精神神经病的人，人格分裂，内心各种动机互相冲突。他们的言语、行为、心情在与别人交往的过程中会暴露内心的冲突。大多数人在一生某个时期会犯精神神经病。但是某些类型的精神神经病对权力特别敏感，权力使这种人本来有的症状加剧。
精神神经病作为一种心理冲突的表现，有四个基本特征：
一、起因不在外界因素而在内部，所以可能持续存在。
二、当事人往往不知道在自己的内心存在着互相冲突的动机。
三、病因起源于幼年。
四、症状重复出现，因患者的文化教养、社会地位、家庭背景产生不同的反常行为。
如果精神神经病及其症状完全被抑制住，不在行为上表现出来的话，那么也就无关紧要，不可能对领导者如何使用权力发生影响。历史上的确有过患精神神经病的伟人，以巨大的自制力克服病魔，担当重任的故事。林肯总统是一位忧郁症患者，可是个人的不幸却赋予他一种特殊的正义感和一种特殊的洞察力，使他充分认识到美国南北分裂的悲剧性，而担当起领导战争的重任。
然而现实生活中能够抑制精神冲突，忍受痛苦的人是很少的，更常见的是整个企业受到患精神神经病的企业领导人病态行为的影响。当一个人的权力欲起因于精神神经病，权力就使这个人堕落。这一点不得不引起我们的警惕。一个组织机构里如何分配权力不能不受到重视。
一个人在幼年时期经历的恐惧、焦虑、挫折，会在以后的岁月中不断借尸还魂，重复出现。作为一个企业单位来说，人人都希望企业机器能够合理运转，要做到这一点，企业领导人就不得不跟自己的幻想、爱憎交织的矛盾感情，以及希望控制别人，让人控制，依靠别人，让人依靠等这些内心需要，作不懈的斗争以取得心理平衡。
每个人都有自己的领导作风，领导作风是性格的一部分，性格又是心理发育长期形成的结果。这就是为什么一个人往往很难改变领导作风的原因所在。一个人在心理发育时期的重大遭遇与他日后的领导作风有密切的关系。许多单位领导的反常行为仔细分析起来，其实是某种过去的家庭冲突在新环境里的重演。
一旦我们懂得个性和性格的作用，单位内部争权夺利，相互倾轧，勾心斗角的现象就不难理解了。决策过程可以成为参与者解决自己心理冲突的手段。现实生活中的冲突往往会激发起当事人过去有过，但是始终没有解决的感情冲突，从而发生危害企业利益的反常行为。董事会、工会、政府和各种规章制度的存在，对于控制违反理性的行为能起制衡作用。但是在某些情况下，一个领导人的诱惑力可能大到无法抵拒，他把自己的幻想付诸实践，变成某种很有吸引力的现实，一时会蛊惑一大批人。人有一种依赖某一个保护者的心理需要，历史上许多国家就是因为民众没有认清自己所面临的诱惑，而导致灾难性的结果。冠冕堂皇的理由决不能说明作出决定的过程是理智的。一个企业的领导要是缺乏自知之明，要是压制不同的意见，没有自制力，随心所欲的话，很容易给企业带来灾难性的恶果。权力不仅会使人堕落，而且会使掌权者成为受自己变态心理需要而摆布的俘虏。
有一回上课时，一个同学忍不住问泽莱茨尼克这一大套理论究竟对在座的同学有什么直接的现实意义。他回答说，提出这个问题本身说明这个同学犯了学习知识追求急功近利的毛病，这是一种哈佛学生的通病。是一种不正确的学习态度。为什么所学的每一门功课都非要实用不可呢？有些知识说不定要在五年、十年以后才显出意义。
他又说，过去二十多年来，一般管理学校的课程教的尽是技术性方面的知识，在企业管理中仿佛抽掉了人的内容，个人在组织中消失了。这样下去，将培养出什么样的学生，实在是一个发人深省的问题。
他说，懂一点社会心理学，就好像多了一点免疫力。企业活动给一些心灵有创伤的人发挥其幻想的机会，一个表面上煞有介事的企业战略，可能是玩弄权力的产物。在一定的条件下，一个组织会发作集体性神经病，这时我们就应该冷眼旁观，独立思考，决不让大权在握的精神神经病患者把自己拖下水。
作为美国应用精神分析法研究企业管理的权威，泽莱茨尼克不乏慕名前来请教的公司。主要请他咨询公司的领导继承和更替问题。
泽莱茨尼克认为，权力移交的过程很容易跌人心理学上的陷阱。企业的第一把手亲自选拔接班人看来理所当然，但是泽莱茨尼克认为，这种做法从心理学的角度来说危险性很大。不少公司的总裁之所以不能胜任，是因为选拔他们的前任并不真正希望他们成功。按照弗洛伊德的说说，问题的根源可以追溯到儿子和父亲争夺母爱的竞争。忠心耿耿为企业服务的第一把手在选拔接班人时，可能下意识地选择一个注定要失败的人，目的是为了证明没有任何人能比自己干得更好。
担任第一把手的时间越长，当权者就越会在心理上把第一把手的职位视为己有。西方石油公司的总裁阿蒙德·哈默就是一个典型。西方石油公司成了他的小孩，他要怎么干就怎么干，只要他活着，谁也休想接手。哈默选拔的接班人一个接一个被解职，因为哈默不容异议，谁要敢于提出不同意见，谁就是不忠于他。
企业领导人培养接班人是一件好事，然而一个成功的领导人往往很难判断带给自己成功的究竟是哪方面的才干和性格，所以他也很难在别人身上发现成功的素质。此外，使自己成功的才能，在新的环境里也许无足轻重了。一个企业草莽初创时期需要的本领，与其发展扩大时期所需的才干，并不是一回事。新的挑战需要新的人才去应付。
这种新局面的产生，加上第一把手下意识里害怕接班人会青出于蓝，使自己难堪，于是妨碍了他选择真正有能力的人接班。企业领导人常常选拔那些唯唯诺诺、百依百顺的下属当接班人，可是这种人只知道唯命是从，从来没有经历过大风大浪，又怎么可能具备担任企业领导所必需的品质和才能呢？
泽莱茨尼克认为，第二把手当不得，当副手学不到统帅全局的本领，与其作一个公司的副总裁，不如当公司里一个部门的主管。如果总裁和副总裁分工的确不同，副总裁应能起权力制衡的作用，真正当了第二把手，应该小心翼翼，不能利用职权，甩开第一把手，否则会在下属中造成混乱，使第一把手怀疑自己迫不及待地要夺权，从而自取灭亡。第二把手必须做到不在其位，不谋其政，克制自己，耐心等待，才有希望成功。
一个人如果想当好领导，就应该有自知之明，学会分析自己行为的潜在动机，提防自己掉进心理上的陷饼，找到产生忧虑和不安的内因。但是每个人都有盲点，一个再明智的人也不可能完全了解自己的潜意识活动。所以聪明的领导人往往在左右安排一些有胆识的人，这些人敢于怀疑，敢于发表不同的意见，敢于批评领导人，以防止领导人想入非非，感情用事，甚至丧失理性。
矛盾的是一个领导人需要有坚定的自信，带领一批信仰自己的人，一心一意为实现自己的目标而奋斗；同时又要善于听取别人的批评，借助别人的意见来判断自己对现实的认识是否正确。所谓兼听则明者是也。有的教授认为，泽莱茨尼克那一套弗洛伊德的精神分析法过于简单，片面强调了个人的作用。在现代企业管理中，组织对个人有一定的牵制作用。个人和组织的作用之间应该有一个平衡，而不是两者取一。
我认为必需指出的是，精神分析学本身也是一种心理上的陷阶。如果说一个人的反常行为包括犯罪行为，是受到连他自己都不明白的潜意识的驱使，那么这个人在多大程度上应对自己的行为负责呢？要一个心理不健康的人对自己的行为负责，岂不是蛮不讲理吗？西方目前道德败坏，罪恶丛生的原因，也许就出在过于谅解犯罪行为，过于迁就所谓潜意识的冲动。因此纵欲成了自我发挥，律己反而是不健康的抑制。为了精神上的解放，连道德准则都可以置诸脑后。
问题是，难道一个人真的只是受潜意识操纵的牺牲品吗？道德准则不是一门身外之物般的复杂学说。实际上，每个人都有明辨是非的能力，就看是不是身体力行。良心是一个人行为的终极指导，人的一生，难免会遭到失败的嘲笑。唯其如此，只要我们动机纯正、行为端直，不论命运如何，我们都将永远行进在荣誉的行列里。
①弗洛伊德（1856─1939），奥地利心理学家，精神病医师。精神分析派创始人。他把人的心理分为意识和潜意识两个对立部分，认为存在于潜意识中的所谓性本能，是人的心理的基本动力，是摆布个人命运，决定社会发展的水恒力量。主要著作有《释梦》、《精神分析学引论》等。
①阿克顿（1834─1902），英国历史学家，属“自由天主教派”。曾任下议院议员、剑桥大学近代史教授。他受天主教的影响，认为人世间罪恶深重，尤其是大人物几乎都是坏人，主张对历史的黑暗和罪恶加以控诉和批判。主编《剑桥近代史》、著有《自由的历史》等。
十八 雅皮士
我相信我们应该在一种理想主义中去找精神上的力量，这种理想主义要能够不使我们骄傲，而只能够使我们把我们的希望和梦想放得很高。 ——居里夫人
雅皮士是美国社会新崛起的一代。雅皮士指年龄二十五岁到三十九岁的青年城市职业家，如律师、咨询人员、银行家，医生、企业经理等。收入标准是年薪四万美元以上。这批八十年代的“当代英雄”是对六十年代嬉皮士的一种反动。
嬉皮士逃避社会，摒弃传统，蔑视金钱，排斥教育，成了当时的反潮流英雄。他们放荡不羁，在群居野合中追求性自由，服用毒品来刺激感官，在先锋派艺术、神秘主义哲学和乡村生活中寻找人生价值。
雅皮士有进取心，事业心强，他们追求权力，追求金钱和金钱带来的自由。美国运通公司信用卡是他们随身必备的身份标志。雅皮士喜欢城市生活的魅力，他们爱社交，喜欢上戏院，参加社交聚会；他们爱高消费，穿的是名家设计的时装，吃的是优质美味的天然食品，开的是款式新颖的进口小汽车。度假的胜地多在欧洲；他们注意健身，很少抽烟，结婚迟，生育子女少；他们讲究实际，不热衷于政治空谈，比起上一代人，雅皮士对工作和享受都有更高的要求；他们工作努力，可是不盲从所在的公司，凡事有自己的独立见解。他们考虑得更多的是人生的意义，成功的价值，生活的质量，发挥个人潜力的机会，个人与社会的关系。
雅皮士作为对哈佛经理学院毕业生的某种写照，也许没有离谱太远。一九八五年，有三百四十二家公司在哈佛经理学院作了一万三千次以上的招聘面谈，二百八十六家公司以通讯方式招聘。一九八五级毕业生共七百八十五人，其中六百八十六人通过学校的择业办公室找到工作。每个学生平均进行了十五次谋职面谈，收到三份聘书。
的确，哈佛经理学院最能吸引人的地方就在这里。哈佛MBA学位成了名副其实的金字招牌。美国失业率为百分之七。一个哈佛学生却有数份聘书任意挑选。哈佛MBA的平均起薪为一年四万美元，在美国所有的管理学校硕士生中数最高。
没有明确的生活目标，就没有明确的择业目标。对于哈佛MBA生来说，问题不在于找不找得到工作，而是找到一份适合自己需要、兴趣、特长、生活方式的工作。理想是美好的，通向理想的路只有自己走出来，实现理想的努力有时是沉闷乃至庸俗的。
整个谋职过程从二年级开学起始，到翌年四、五月才偃旗息鼓，前后差不多八九个月。。
择业的第十是自我估价。一年前刚进校不久，哈佛的学生择业咨询服务处就组织过一次名叫斯特朗一坎倍尔的心理学测验。测量的不是个人能力，而是个人兴趣，并且把你的兴趣同在不同职业上成功的人的兴趣作对比，兴趣相近，也许说明你可以考虑他们的职业。
斯特朗一坎倍尔测验的第一部分的六个职业主
