哈佛经理学院亲历记-第3章
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的票价一律定为二十元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可能效法削价，但决定先发制人。
根据西南航空的估计，每次班机载客量要达到三十九人方能收支平衡。公司经理人员预料开始会有一段亏损时期，不过认为有希望达到这一载容量。而且他们认为航运市场潜力很大。
一九七一年六月，西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音737双引擎喷气机，便捷的订票手续，可口的机上饮料，迷人的空中小姐招徕乘客。可是在开始一段时期，广告宣传似乎收效甚微，营业实绩平平。从一九七一年六月十八到三十日，搭乘达拉斯——休斯敦航线班机的乘客每班次仅十三·一人；达拉斯——圣安东尼奥航线每班次仅十二·九人。七月份载客量上升迟缓。果然不出所料，布朗尼夫和得州国际两家航空公司随即在这两条航线上增加班次，降低票价，改善服务质量，还大力宣传了一番。
西南航空的主管人员认为，要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。一九七一年九月定购的第四架波音737客机交货，于是西南航空决定从十月份起，在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机；在达拉斯——圣安东尼奥航线上每两小时开一次班机。
西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后，了解到大多数人喜欢离市中心十二英里的霍比机场，而不喜欢城北二十六英里外新建的国际机场，从十一月中旬起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次，改为从霍比机场起飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售，也由旅行社代售。乘客用现全支付的机票，旅行社回扣百分之十，用信用卡支付的回扣百分之七。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票，每月由所在单位直接与西南航空结帐。这种机票票价不打折扣，但给企业出差人员带来了方便。
这些措施尽管使西南航空一九七一年第四季度的营业收入比上一季度有所增长，但亏损仍大，年终公司累计损失达三百七十五万美元。从一九七一年十月到一九七二年四月，西南航空每次班机的乘客平均人数从十八·四人增至二十六·七人，然而仍旧大大低于收回成本必需的最低人数。经验表明，上午十时到下午四时这段时间，因乘客人数不足，每小时开一次班机在经济上不合算。而绝大多数乘客喜欢到霍比机场，西南航空干脆不再用新建的国际机场了。
一九七二年五月十四日，西南航空将达拉斯——休斯敦间的航线班机，从一天二十九次减到二十二次；到圣安东尼奥的每天十一次和圣安东尼奥——休斯敦的每天六次则保持不变。这样一来，新购置的那架波音737飞机就用不着了。公司很快找到了买主，从转卖中获得了五十三万美元的利润。一九七二年六月，西南航空开业一周年，公司借此机会进行了声势浩大的庆祝活动。机场候机室里，机舱内都布置了宣传画。整整一周，每天的班机上都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘客服务的弱小公司。
西南航空的经理人员此时仔细研究了票价，根据成本和营业收入决定作适当调整。不久前在每星期五晚上九时后曾试销十元一张的廉价机票。五月份开始，则每天晚上九时后都出售廉价票。结果，买廉价票的乘客大增。原来乘全价票的乘客宁愿等到九时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展，就不能维持白天二十元一张的票价了。故从七月九日开始，将单程机票从二十元提高到二十六元，并增设五十元一张的回程机票和二百二十五元一张的月票。月票在三条航线上均可通用。
一向标榜廉价实惠的西南航空，如何将提高票价的决定告诉乘客，倒成了一个难题。主管人员与一家广告公司磋商后，宣布班机上新设“经理级”座位。经理级座位较宽敞，乘客享受额外的招待。于是把飞机前面两排座位拆去，乘客席位从一百一十二个减少到一百零四个，以增加空间。另向乘客免费供应饮料，由于航程罕，估计空中小姐大概只来得及给乘客送上两杯饮料。西南航空在报刊上登了整版广告，宣布一等舱“经理级”座位的开设。每张机票售价二十六元。
布朗尼夫和得州国际两家公司会有怎么反应呢？西南航空一位副总裁说：“开始几天，我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是，从七月十一日开始给达拉斯——休斯敦航线增拨一架飞机，做到基本上每小时有一次航班。七月十七日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。七月二十一日布朗尼夫也跟进，并且在晚上七时三十分后，在达拉斯——休斯敦航线上增加了一次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次，提高票价。乘坐西南航空的旅客在当年第二、第三季度下降了百分之二，但实际营业收入却有了增加。
西南航空九月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是：请您回忆一下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主要通过电视和广告牌作宣传，强调该公司班机准时可靠。
十月底西南航空再次调整票价。十元的廉价票由半价票取代。单程十三美元，双程二十五美元。每晚八时后实行。又恢复了星期六的航班。周末的机票一律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。一九七二年十一月西南航空的客运量比十月上升百分之十二，成为全年营业额最高的月份。一九七三年，西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然公司在达拉斯——休斯敦航线上赢利，但在达拉斯——圣安东尼奥航线上却赔本。公司在这条线上每天有八次航班，布朗尼夫有三十四次。一九七三年一月份西南航空在这条航线上每班次仅有十七位乘客。经理人员认为如果载客量不上升。他们将被迫取消该航线。因此决定作最后一次努力来吸引更多乘客。一九七三年一月二十二日他们宣布该航线实行六十天半价票，并在电视台和电台上大作宣传。西南航空的算盘是：如果此举成功，半价就保持不变。宣布六十天的用意是刺激乘客的兴趣，同时也减少竞争对手报复的可能。半价票运动立竿见影。第一个星期，达拉斯——圣安东尼奥航线每班次乘客递增至四十八人，而且继续在增加。
二月一日布朗尼夫在报上刊登了整版广告，宣布在达拉斯——休斯敦霍比机场航线实行半价票至四月一日为止。而该航线国际机场票价仍保持原价。
西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策。
西南航空应该采取什么对策呢？就要求我们在课堂上参照实例后面附载的十页关于该公司的客运量统计、年度报告、飞行成本、广告样张、损益计算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯——圣安东尼奥航线上实行半价？它的长期价格目标是什么？在三足鼎立的局面中西南航空应该占取什么地位？如何与两家竞争对手瓜分市场？西南航空如果认识到三家之间既互相竞争又互相依靠，那么挑起价格战的得失将会如何？这些问题都需要我们在八十分钟的课堂讨论中一一解答。
最叫人紧张的是老师叫你作开场发言。谁也不知道老师会叫到谁。老师的这种特权使大家不敢不好好准备。不过一个班上有九十位同学，有时也抱着侥幸心理。希望不给老师叫到。一般来说，开场后，只有举手的同学才被叫到。
美国人说话喜欢开门见山，单刀直入，先说出自己的观点和解决问题的行动计划，再敷陈理由，列举事实，让别人知道自己的思维逻辑。这种方法使人一开始就明白说话人的立场。
中国人喜欢先罗列事实，作详尽周密的分析，在考虑了种种可能性后再献出锦囊妙计，并申述理由，听众往往要等上半天方明白底细。法国人则乐用一问一答，自问自答的“之”字形推理，叫听众历经曲折之后，才领教说话人的高见。
上述诸艺，各有千秋。可是，既然是在美国学校里学习，你就不得不遵照美国人的心理组织自己的发言。否则会使听众彷徨，乃至影响你发言的效果。
你准备的发言可能和别的同学重复。如果别人先你发言，把你要说的说了，那你只有两种选择。一是缄口不言，自认倒媚；一是改变话题，即兴发挥。另外，评论别人的发言，亦属不坏的一招。提问题也是参加讨论的一种形式。美国人不懂就问，不耻下问，不会不懂装懂吃闷亏。自己准备不足的课，你可采取主动先发制人，以免被老师来一个冷不防，措手不及。发言要简短而中肯，要有时有节有质。发言过长，就占用了别人发言的时间。你准备了两三十小时有许多话要说，别人也一样。教授每节课都有一套指导课堂讨论的进展计划，纵有满腹经纶，言之不时，仍属不智之举，所以，发言要审时度势，掌握火候，不要回到已经过场的内容，也不要跳过应该讨论到的问题，否则会使你夫分。
各班有各班的班风。有的班级是老好人作风，彼此恭维，互相照顾，别人发表意见你表示不同意就是不友好。结果有的观点即使站不注脚也没有得到应有的检讨；有的班级是割喉性竞争，上课时彼此唇枪舌剑，互不相让。一位同学刚分析好问题，提出自己的解决方案，立即有人把他的发言批得体无完肤。一个好主意来不及仔细讨论就给别人彻底否定，课堂讨论因而失去了许多互相学习，互相促进的机会。这种情况往往是个别逞强好胜者所造成。这种人数量少，能量却不小。
介乎两者之间的班风最富于建设性。你可以不同意别人的发言，但首先要肯定别人正确的地方，发扬诚于嘉许，宽于称道的风格。然后再指出其不足并提出你的修正意见。这样，你的不同意见就更能被人接受。表现自己完全不必以打击或贬低他人为代价，修正的目的不是否定别人，伤害别人的自尊，而是使他的意见更加完善，这种方式的讨论有助于让每一个主意，每一种见解都得到公平的探讨机会。的确，语言的表达是一门颇有讲究的艺术，但从根本上说，它是个人学识品格的衣冠。
学生互相学习是经理学院生活中重要的组成部分，高质量的学生是哈佛的真正财富。我们班上来自五湖四海，各行各业的人都有。我们每天都有新发现。讨论石油危机时，来自石油输出国组织欧佩克国家的同学，提供了彼邦的第一手信息；讨论医院管理时，班上曾经是注册护士的同学现身说法；讨论汽车工业时，曾任美国通用汽车公司总裁助理的同学介绍董事会内幕。总之，全班九十个人，每人都有独特的经历，有的人谈起来比教授还娓娓动听。每个人能从其他八十九位同学那里丰富自己的知识和阅历。而我们大家又在一起学习新的知识，这是何等令人兴奋啊！实例讨论是发挥集体智慧的群英会。“三人行，则必有我师。”信夫！
你的周围有那么多才识卓著的人，使你未免产生某种程度的自我怀疑。可是你很快会发现别的同学也在羡慕你自己视为当然的才能，从中你又可能发现自己具备原来自己还不知道的才能。逐渐地，我们形成了一个互相尊重、互相依靠、互相帮助、互相鼓励的集体。尽管各人的个性不同，癖好有别，见解各异，但每个人都是集体的一员，都为集体的学习经验贡献自己的才智。
①克鲁泡特金（1842—1921），俄国地理学家及无政府主义思想家。1871年宣布放弃贵族身份而献身社会正义的工作。因信仰无政府主义被囚。后逃亡西欧，在英居留了三十年。1917年俄国革命后回国，并担任顾问，著有《法国大革命》、《互助论》、《工资制度》等。
四 校史
教育的目的是教会年轻人在今后一生中能自己教育自己。 ——赫钦斯
哈佛大学创立于一六三六年，是美国最古老的大学。英国清教徒来到美国后仅十六年就创办了这所大学。哈佛从当年的十二名学生已发展到今天的一万六千八百名学生和二千二百名教师。迄今哈佛大学培养出六位美国总统，二十九位诺贝尔奖金获得者，二十七名普利策奖金获得者，以及为数可观的最高法院法官、内阁部长、将军、外交家、主教、工商企业界领袖，乃至外国元首。
早在一八八五年，哈佛大学就酝酿开设管理学课程。当时不少学生不愿遵从旧传统去当牧师、医生、律师或教师，而宁愿进入工商界与金融界工作。一八九八年美国与西班牙交战，培养具有大学水平的殖民地行政管理人员，更显得有必要了。
哈佛经理学院于一九○八年成立。虽然宾夕法尼亚大学、达慕斯学院、纽约大学、芝加哥大学和加州大学已先此开设了管理学课程，但是堂堂的哈佛大学要设一所带有“铜臭”的经理学院，究竟成不成体统？的确有过一番争议。与众不同的是，哈佛大学来定将经理学院升格，要求入学者一律须具有学士学位。于是，哈佛经理学院便成了美国第一所授予工商管理硕士学位的高等学府。美国不少主要大学的教学一向没有中心教纲，教学内容往往是教授们个人兴趣的一种堆积，有时甚至是捐款者感兴趣的课题。哈佛经理学院从一开始就旗帜鲜明地规定：教学目的是系统地培养有责任感的、有道德的一流经理人才。这一宗旨，七十五年来，从未动摇。
经理学院第一期招生五十九名。既没有教学大楼，又没有资金。年度经费仅二万九千美元。学校在首任院长盖依的十一年任期内，制定了基础课程。经过五年的试办，经理学院终于名正言顺地成了哈佛大学的一所正式的研究生学院。
第一次世界大战期间，学生人数从一九一六年的一百四十二名遽减至一九一八年的十八人。当时整个经理学院只有三名教师，没有院长。一九一九年波士顿大银行家多勒姆出任院长。新生激增至四百一十二名，相当于第一次大战前的两倍。然而学校师资不足，教室分散，课程不统一。更不幸的是没有跟大公司攀上亲。在多勒姆领导下，一九二三年学校制定了一年级的统一课程，整顿了二年级的必修课，还开设了以在职经理为对象的管理学课程。多勒姆的另一急务是增建校舍。一九二三年经理学院开展了以五百万美元为目标的募资活动。募资委员会写信给著名的纽约第一国民银行（即现在的万国宝通银行）董事长乔治·贝克，请他带头认捐一百万。贝克回信说：
我对你们的要求很感兴趣，但认捐一百万元并不吸引我。老实说，连五十万我也不打算出。可是如果你们让我独力出资，建设哈佛经理学院的话，我愿意捐五百万元。于是，贝克先生一举手之劳解决了经理学院金钱上的烦恼。三年后的一九二六年，七百五十名学生住进了新校舍。贝克图书馆和摩根办公楼于翌年竣工。
在第二次世界大战期间，经理学院的正规教育曾中断两年。学校事实上变成了军事学院。战后学生人数增加，院长戴维德又一次进行募资。一九四九年石油大王约翰，洛克菲勒出资建造了我们现在的教学大楼，以他的岳父奥尔里奇之名命名。一九五○年克莱斯奇基金会捐资建造了餐厅大楼克莱斯奇楼。要说经理学院的每一幢建筑物都是金钱和成功的象征，一点也不夸张。到一九五五年，梯尔院长接任时，经理学院已在经济上站稳了脚跟。�
