牛根生财富心经-第10章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　有一句口号是牛根生最喜欢的：“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”。
　　在蒙牛商学院的教室里，还有一条标语：“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”。
　　5．“吃亏是福，占便宜是祸”
　　对于牛根生和蒙牛管理层来说，“吃亏是福，占便宜是祸”并不是简单地说说而已，而是将其作为了自己和公司的一个信条，并用心去实践了。
　　与“小胜凭智，大胜靠德”一样，“吃亏是福，占便宜是祸”也是牛根生为人处世的一个信条。牛根生认为，“经营人心”是蒙牛的终极目标，而“感恩心”则是蒙牛文化的灵魂，所以，“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”源自对员工的感恩。
　　我们可以通过如下事实，来探寻牛根生的“吃亏是福，占便宜是祸”：
　　据说，牛根生在离开伊利时有400多名属下跟随了他，所以业界一致认为，这些人才是牛根生创业成功的重要基础。但是，随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。为了解决这些关乎企业长远发展的战略性问题，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，所有员工轮流培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。
　　开学当天，蒙牛商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。这些做法，与牛根生经常强调的“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”极为相符。
　　另一件事实就是，后文将会详述的轰动国内外的牛根生“裸捐”事件。牛根生放弃了自己那仅有不到10％的蒙牛股份，捐献出来成立了“老牛基金会”，积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权。
　　牛根生类似的举动还有很多。如为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善等等。
　　无论是牛根生常做的“散财”，还是如上的一些事实，都是牛根生在用实际行动对“吃亏是福，占便宜是祸”的诠释。当然，这也是牛根生“经营人心”的有力延续。所以，舆论界在评析牛根生和蒙牛后来的成功时，也一致认为，“吃亏是福，占便宜是祸”这一信条同样发挥了重要作用。
　　【第三只眼看牛】
　　爱默生说：紧紧追踪四轮车到星球上去，要比在泥泞道上追踪蜗牛行迹更容易实现自己的目标！人生要想成功，就要只争朝夕，做得比对手更好更快，所以，只要想到了，就开始动手去做吧！
　　我国的张爱玲也有个著名的理论，被人广为流传：出名要趁早呀，来得太晚的话，快乐也不那么痛快。放在今天来看，成功的确需要我们飞起来去追求。
　　所以，牛根生和蒙牛才有自己的“飞船定律”！
　　三　竞争对手其实是最好的老师
　　竞争对手其实就是自己最好的老师！牛根生和蒙牛创业者们用自己的实践再次给出了有生命力的诠释。
　　牛根生曾说：“物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。”

　　第35节：第3章　中庸人的财富伦理（6）

　　于是，舆论界才说，就像百事可乐与可口可乐的如影随形，就像麦当劳与肯德基的狭路相逢，蒙牛和伊利这两杆中国乳业的“大旗”也始终是猎猎偕行。它们七年来正是这样相互参照的，产品上你启我发，价格上你迁我变，渠道上你开我辟，促销上你吟我唱……
　　1．伟大的学生与伟大的老师
　　三人行，必有我师。不过，谁又都明白，师优者优，师庸者庸。
　　牛根生不仅谦虚好学，而且经常向管理层推荐学习材料。有人说，在知识与工具的海洋中，他的确是一个好“猎手”，清楚企业需要什么、不需要什么，善于挑选“猎物”。
　　《蒙牛管理团队文摘》中说：与螳螂作战，你的胸怀会越来越小。与蜗牛伴跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了。与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。所以，牛根生和蒙牛管理层都非常重视建立学习型组织。同时认为，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。
　　用牛根生的话说，择师也有境界问题。“同样是师法自然，师虎者独，师狼者群，师牛者勤，师狐者诈；师山者仁，师水者智，师竹者直，师藤者绕。以蝼蚁为师，苟苟于一己之私；以天地为师，皇皇于万众之公。”
　　所以，牛根生认为，择师是个技术问题，也是个战略问题。
　　对于自己这样，对于蒙牛的团队牛根生也是如此。牛根生深知，“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。所以，从创立之日起，蒙牛便规定了一个每周“学习日”，雷打不动，有媒体称之为“让‘培训是最大的福利’实至名归”。
　　除了形式上，牛根生在具体行动上更是处处体现出了创建“学习型组织”的努力。为了实现“团队学习”的目的，牛根生前后5次向参加学习的干部赠送书籍；学习型组织的创始人彼得？圣吉来中国讲学时，蒙牛高层还亲赴北京，亲聆大师讲道；2003年4月2日，蒙牛商学院正式成立，总裁在“愿景卡”上写道：“为员工搭建实现人生价值的平台，为消费者提供增进健康的绿色产品，为民族创建一个绵延百年的世界品牌，为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。”
　　不仅如此，蒙牛团队学习的途径更是多种多样。例如，在蒙牛液体奶事业本部员工的办公桌前，每人都摆着一面镜子，镜子的下方写着：“你的表情决定你的工作态度”。这面朝向自己的镜子，代表着蒙牛人良好的工作态度与健康积极的心态。“我去联想集团参观的时候，看到他们客服中心的每位员工面前都有一面小镜子，刚开始以为是化妆镜，后来才发现，这面镜子不仅可以帮助员工看到自己的整体形象，保持仪容整洁，更可以使员工时时都能够从镜子中看到自己的表情，从而能知道自己对待客户的态度。于是我将这种虽然细小，但却有效的管理方式学了过来，让我们的员工能从这面镜子中认识自我，端正工作态度，保持积极心态，使每一项工作都畅通无阻。”年轻的蒙牛高管杨文俊对此解释说。
　　为了更深层地探寻牛根生和蒙牛创建“学习型组织”的战略用意，我们可以来品味一下蒙牛团队曾共同学习过的一个寓言故事：
　　很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：“我已经尽力而为了。”兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。”
　　此可谓是“尽力而为”还是“全力以赴”。所以，我们也才说：先有伟大的学生，后有伟大的老师！
　　2．竞争对手的警醒往往比朋友更深刻
　　在牛根生的办公室，可以看到一侧墙面上挂着其称之为“竞争队友”的战略分布图。牛根生对媒体解释说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以‘伊利’为例，我们不希望‘伊利’有问题，因为草原乳业是一块牌子，‘蒙牛’、‘伊利’各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。‘伊利’在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。‘蒙牛’和‘伊利’的目标是共同把草原乳业做大，因此‘蒙牛’和‘伊利’是休戚相关的。”

　　第36节：第3章　中庸人的财富伦理（7）

　　牛根生的这番解释也非常符合本书前文中所述的蒙牛成长过程。有人说，“蒙牛”起步创业就是站在“伊利”这棵“大树”的浓荫之下成长起来的。这话有一定的道理，牛根生和蒙牛高层也多次在公开场合有过相似的表示。在本已竞争激烈的中国乳业，要创建自己的品牌为名牌，对于“蒙牛”这样行业排名千名之外的“小树”来说，犹如登天之难。然而，正是“蒙牛”的当家人牛根生用自己的成长感悟，将竞争对手看成了踏板，借着“大树”的名望巧妙地打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号，在令人想象不到的短时间内，不仅仅把除“伊利”外所有的其他竞争对手都甩到了脑后，更为重要的是将“蒙牛”品牌一飞冲天。
　　所以，后来有许多评论都认为，当年在伊利的时候，老总郑俊怀认为牛根生由助手变成了“对手”，影响了自己对伊利的控制，他解决的方法是让牛根生离开；而后来当蒙牛壮大以后，牛根生就真的成了他无法轻易解决的对手了。
　　而对于牛根生和蒙牛来说，郑俊怀和伊利除了“都是大哥”外，也是最大的竞争对手。蒙牛的内部资料披露，企业的第一个五年计划就是针对行业老大哥伊利的，即明确要超过伊利。于是，一段时间内，蒙牛和伊利两家在各个竞争领域都展开了短兵相接，有媒体也称为“贴身肉搏”。如蒙牛的广告牌甚至就曾出现在伊利的大门前。
　　后来，舆论界一致认为，正是因为有了伊利老总郑俊怀的存在，牛根生不得不更加努力、更加自省，才不得不走得更快，以避免被竞争消灭在萌芽之中。也正是这种“快”，蒙牛才得以生存、发展，进而壮大起来。牛根生自己也说，“有老郑这么个人也挺好，你哪儿稍有点儿不注意，他就会给你好看，让你不得不处处留心。”
　　3．“从师”其实就是为了“超师”
　　不容置疑，牛根生的成长离不开昔日的老总郑俊怀和伊利的培养。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总裁的位置，他对伊利的感情并不是外人所能体会到的。所以，每当提起伊利前总裁郑俊怀，牛根生依然称“领导”。由此也可以看出，牛根生骨子里是中庸的，不管他和郑俊怀之间曾经有过什么恩怨，感恩的心却溢于言表。
　　当然，富有创业雄心的牛根生更加深知，“从师”其实就是为了“超师”的道理。我们还是来看看牛根生和蒙牛是如何从师的吧。
　　（1）产品创新“你启我发”。
　　产品同质化在中国乳业是普遍现象，而蒙牛与伊利两家企业的产品同质化却又是最高的。如在牛奶领域，两家企业的主打产品都是UHT牛奶，而且主要是利乐砖与利乐枕两种包装形式。于是，形势迫使两家企业的竞争精确到了每一个点。
　　例如；在利乐枕的开发上，蒙牛占有先机，而在牛奶的“第三包装”百利包的开发上，伊利又比蒙牛抢先了一步；在早餐奶领域，蒙牛做火半边天后，伊利跟着也做了早餐奶；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型，伊利则有“果味”型；在乳饮料领域，伊利有优酸乳系列，蒙牛有酸酸乳系列，而2005年“蒙牛酸酸乳超级女声”之后，蒙牛更是通过维权诉讼，使“酸酸乳”成为中国第一个司法认定的未注册驰名商标。
　　在冰淇淋产品上，蒙牛和伊利也是如此。
　　（2）抢占市场“先行一步”。
　　2000年2月，蒙牛在中国乳业内第一个开发出利乐枕产品，一时间所向披靡。这是利乐公司1999年推出的一种全新包装，保质期45天。此时，在中国市场上，只有外来品牌帕玛拉特在生产这种包装的牛奶，市场占有率极低。
　　据说，利乐曾经与伊利和其他国内厂家进行过谈判，愿意免费提供两条利乐枕生产线。但考虑到背后的风险，这些厂家都拒绝了。最后，机会被牛根生和蒙牛抓住了。牛根生认为，率先挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。
　　为了首战得胜，蒙牛枕选在北京率先上市。只所以首选北京，据蒙牛内部资料披露，一个重要原因是，帕玛拉特在北京已经销售一年多，人们对这种包装的牛奶已经有所认识。同时，蒙牛还推出了“免费品尝，买三赠一”的销售模式，这在北京牛奶界是前所未闻的事情。于是，消费者迅速被吸引过来，短短一个月，蒙牛枕的销售量就达到了20吨／日。

　　第37节：第3章　中庸人的财富伦理（8）

　　此后，几乎在所有大一点的超市，蒙牛枕都紧紧贴着帕玛拉特摆放，价格比帕玛拉特枕低一角钱。有人惊呼：“草原上的帕玛拉特”来了！
　　同样精明的伊利人很快就修正了自己的失误，迅速跟进。接着，国内其他乳业也争相跟进。但是，蒙牛已经抢到了先机，在利乐枕的产品上已经稳坐霸主地位。
　　2003年2月12日，牛根生从西方企业家Nick　Shreiber（中文名：蔡尔柏）手中接过两块沉甸甸的奖牌：“利乐枕无菌包装使用量全球第一”，“2002年度使用利乐包装超10亿包”。至此，蒙牛成为“双料冠军”：中国成长企业百强之冠，利乐枕销量全球之冠。
　　后来，牛根生面对媒体回顾这段历程时说，“2000年的时候，我们面临着‘生产什么’的抉择。当时，各种高价的利乐包牛奶堆满商店，低价的巴氏杀菌奶也是无孔不入，如果我们也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。怎么办？当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，我们就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条‘中间路线’，打了一个空当市场，利乐枕一下子火了起来。”
　　（3）竞争规则也要“不时创新”。
　　在这一方面，蒙牛的香米奶茶粉可谓是一典型代表。自2002年1月以来，在有泡喝炒米之俗的内蒙古地区，由西到东，蒙牛香米奶茶粉逐一布线，并将触角延伸到新疆等地。
　　“香米奶茶粉”是蒙牛独立研发的新产品。它有两个特点：一是改变了内容，在传统奶茶粉中加入了炒米成分；二是改变了“游戏规则”，由传统227克装变革为200克装，消减人们对香米奶茶粉的价格敏感及家庭存货期。
　　蒙牛此举一出，引起全行业震动，追随者纷纷效仿，致使200克包装由企业标准晋升为行业标准。尽管跟进者使尽浑身解数，蒙牛已在该产品中牢牢奠定了领导者地位。
　　（4）蒙牛永远“贵一角”。
　　尽管人们对价格战的指责很多，但在严酷的市场竞争中，每一个企业家也都不能忽视这种竞争方式的有效性。
　　在中国乳业界，2004年的“奶价不如水价高”更让价格战成为焦点。在发展初期，行业老大一度期望通过价格战来打垮蒙牛。但自2002年之后，蒙牛制订了一个非常聪明的应对策略：蒙牛的牛奶在大部分市场中要贵一角。
　　对于这种做法，蒙牛人有自己的解释：因为蒙牛牛奶的特色是“一净一稠“，既确保天然，又闪蒸去水，品质好自然卖得贵。这样一来，一些企业挑起的价格战不仅起不到预期的效果，还让蒙牛树立了一个“东西好