会当凌绝顶--成功领导典范-第11章
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我国福建日立电视机有限公司的前身是福建电子设备厂，1980年
12月，
福建省与日本株式会社日立制作所、日立家电贩卖（株）、东荣商行共同投
资兴办的合资企业。该公司仅在
1982年，全员劳动生产率为
20。5万元，与
原福建电子设备厂
1980年最好水平相比，提高了
5。7倍，总产值提高了
6。7
倍。该公司提高劳动生产率的重要手段之一，就是高赏重罚。
该公司过去迟到早退现象比较严重，上班游游逛逛。后来，公司在管理
上实行高赏重罚的原则，收到了极好的效果。现在除每天上下午各休息
10
分钟以外，铃声一响，每个员工都在自己的工作岗位上紧张地工作着。该公
司的所谓高赏，充分体现在关心员工的生活福利，在发展生产的基础上，不
断提高员工的工资福利水平。所谓的重罚，是强调公司的规章制度要严格遵
守执行，以保证有一个好厂风。例如，在劳动纪律方面，除了设立自动签到
机，严格考勤之外，还规定，凡是迟到
1次，1分钟，就扣发当月的奖金和
浮动工资
20元。为了保护环境卫生，公司规定，随地吐痰
1次，扣发半年的
奖金和全部浮动工资
120元。规定宣布后，中方的一个副总经理第一个迟到，
总经理也是中方的，他亲自找这个副总理经谈话，并按规定扣发了当月奖金。
该公司领导认为，制度不严，员工长期养成的坏习惯克服不了，不痛不
痒的规章制度往往会落空。制度严了，引起大家的警觉，毛病就会少犯、不
犯。两年多来，全公司基本消灭了迟到早退的现象。
□MFI公司：高薪酬，多奖励
成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并
非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供
最高的报酬是吸引人才的一种有效的方法。有一项研究资料表明，员工教育
程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高等教育的人，都是为了获
得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，
支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团
（MFI），这个专门经销廉价组合家具的企业做得是成功的。该集团公司老板
德里克·亨特也充分认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认
为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想
要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应
的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极性等其他因素。
MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员
工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工
们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个
员工都能深刻认识到他们收益的分享是财富创造的必然结果，反过来，员工
们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步
地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用其他奖励手段。例
如：公司共有
24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综
合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范
围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得
周未海外旅游。
海外旅游虽说为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬之外的特殊
奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创
造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使
MFI从默默无闻的小公司发展到在全
国拥有
100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达
3亿英镑之多。
□以军校精神造就人才
Dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些
平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
得
17。3万美
元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩
2O％以上的顶尖推销员
是一个年仅
27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔
术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上
8点便开始长达
2小时的早会，会议的内容从介绍
IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯
为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务
员打赌：如果她连续几个月都创下
60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝
土新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个
月
15O万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石
耳环。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
后
180度大转弯，使你的伙
伴既怕又敬。
□日本企业家的经营作风：多谋善断
在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决
策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后
180度的大转弯，往往使得他们的
西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力
赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回
国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新
来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开
始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松
式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，
并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了
4周时间就作好了投入生
产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如
此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人
抱怨美国人的时候了。
关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、
犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看
作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成
功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学
家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点
放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，
美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要
的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日
本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨
论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的
问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来
的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求
在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不
提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取
得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭
到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作
出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策
一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的。。 20年里创造了一个世界上最大规
模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在
世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和
加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总
裁将近。。 20年之内，作了四大决策。
（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务
要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一
个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，
自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比
任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应
有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果
视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资
源，提供最佳服务，并获得适当的收益。
（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进
行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的
“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方
面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之
一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的
观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的
技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源
于这一观念。
（4）费尔在本世纪。。 20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业
之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民
营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通
股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也
使贝尔公司获得了大量资金。
□李维公司：点纱成金
做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成
功的市场决策。
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，
追随哥哥到美国做杂货商。 19世纪。。 40年代后期，美国加利福尼亚州发现
了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵
的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一
批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎
上去问：“你要帆布搭帐蓬吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐
篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝
给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，
这种工装裤已经成了一种世界性服装。。 Levis牛仔服。
上去问：“你要帆布搭帐蓬吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐
篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝
给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，
这种工装裤已经成了一种世界性服装。。 Levis牛仔服。
为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为
了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了
“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身”的问题。调查结
果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行
全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和。。 45种型号，
大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制
定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积
累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量
只差。。 1％～30％，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界。。 70多个
国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共
同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联
系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查
的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。
正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在。。 20世纪。。 40年代末
销售额只有。。 800万美元，1979年增加到。。 20亿美元，30年增加了。。 250倍。近
20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为
欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市
场预测等项事宜。李维公司拥有。。 120家大型工厂，设存货中心和办事处以及
3个分公司（美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和。。 BSE公司）。分公司有
规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。
1979年，李维公司在美国国内总销售额达。。 13。 39亿美元，国外销售盈利超
过。。 20亿美元，雄�
