会当凌绝顶--成功领导典范-第19章
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合作的意愿，只是希望普洛格公司在装饰设计时能有所改进，自己愿意多出
5000美元的价格，即付款
10。5万美元，而且追加的
5千美元是在第一年付
款。
尽管普洛格公司如果接受琼斯提的条件，在技术上有一定的困难，在经
济上利润也很微薄，但是考虑到竞争是如此激烈，形势一直是对买主琼斯先
生有利，所以最后还是同意与琼斯签订合同，正式成交。
竟卖会使得卖主轻易就让步，这无疑给买主琼斯先生带来了极大的利
益。
□抬价策略
抬价策略是许多有力的策略之一。它在商业谈判的过程中，几乎处处得
逞。至于它是否合乎道德，那就要看如何运用它了。无论如何，为了要避免
被剥削，每个买主和卖主都有了解这个策略的需要。
不道德的抬价策略就是：当买主和卖主已经讲好价钱了，第二天卖主却
又把它提高了；买主虽然非常生气，也只好和卖主重新讨价还价，然后终于
以较高的价格成交了。这种策略常常会被买主和卖主所使用。
举例来说，假定你想以
1200美元的价钱卖出一辆轿车，有位买主来看车
子，经过很长一段时间的讨价还价，你很不情愿地答应降为
1000元的价格。
他留下
25美元的订金给你，可是，第二天他所带来的却是一张
925美元的支
票，而不是应付的
975美元，并且一再地向你恳求解释：他只能筹出
925美
元而已。现在的问题是：你接不接受呢？相信大部分人都会接受的。
通常，人们不会很快就作出决定。可是一旦决定以后，他们就会认为自
己所作的决定必是很好的，无论如何这是经过了一番努力后才作成的决定，
并且也是所承认的好决定。
于是便不愿意轻易就推翻了整个交易，使一切都得重头来过。如果在作
出决定的过程里，他曾经向其他人保证过，这是一个公平而合理的交易，那
么他就更难改变已作的决定了。他们更不会去注意，他们所得到的和他们所
应该得到的，是否差得很远？
抬价策略可以帮助卖主证明他的喊价是合理的。几年前，A君曾是一家
大公司的采买代表。在一项采办过程中，有位卖主的喊价是
50万元，公司中
的成分分析人员和他都深信对方产品只要
44万元就可以买到了。一个月以
后，他和对方开始谈判。卖主使出了最厉害的一招，他一开头就先说明他原
来的减价有错，他现在要求
60万元的代价，这反而使
A君不禁对
自己原先的估计起了怀疑。直到今天，A君还不知道，60万元的减价到底是
真的还是假的。不过
A君仍清楚地记得，当
A君最后以
50万元的价格和他成
交时，A君感到非常的满意。所以抬高价钱确是卖主可以用来使买主相信他
的出价是相当合理的一种方法。
我们也可以采用合乎道德的手段来执行这个策略，使对方不敢再作更进
一步的要求。不久以前，B君正准备购入一栋小洋房。屋主在和
B君商谈了
几天后，同意付出
100元作为房子的清污费用。其实，认真来说，这并不是
他的让步，因为根据加利福尼亚州的法律规定，卖主必须自动地把屋子打扫
干净。
在签约的那一天，他们约好在早上九点会面。当时
B君心里正盘算着要
如何和他谈论壁炉和电冰箱的问题。壁炉和电冰箱都是旧的，他要搬到田纳
西去，大概不会把它们带去的。B君希望能把这两样东西列为双方交易的一
部分，留下来给
B君使用。但是在
B君还没开口之前，他就先转移了
B君的
注意力。他推翻了前议，表示不愿出那
100元的清污费用。这使得
B君必须
暂且搁下壁炉和电冰箱的问题，又大费口舌地和他争论起来。当
B君终于说
服他维持原议的时候，心里感到很高兴。后来
B君也得到了壁炉和电冰箱，
但并没有如
B君想象地包括在原议中，而是由
B君加价购买来的。他成功地
遏制了
B君的要求。
谈判时，任何一方都不知道能够走多远，能要求到什么地步。双方都知
道谈判的时间愈久，有耐力的一方也就愈有利。假如
B君能够坚持到底，就
可以不花任何代价地取得壁炉和电冰箱，可是对方却利用不再付出
100元清
污费用的策略来暗示，封锁了
B君更进一步的要求。B君也因此不知不觉地
降低了自己的期望。因为在交易完成之前，他终究还是有权推翻前议的。
不论是买主或者卖主，倘若你想要对方了解他只能到此为止，不能再进
一步要求了，抬价便是一种很好而且很值得采用的方法。不论是有关南北越
问题的巴黎和谈，或是几百万美元的大生意，甚至
100元的清污费都很适用。
抬高价格往往会有令人意想不到的收获。在商场上，甚至在合同签订之
后，也有人会毫不迟疑地使用这个策略。假如你没有心理准备，便很难抵御
了。所以防御抬价策略的第一道防线便在于：充分了解它在什么时候会被使
用以及如何的使用。以下是对抗抬价策略的几个措施。
（1）看穿对方的诡计，直接指出来。也许对方和你一样不愿意使商谈触
礁，而愿意和你开诚布公地谈谈。
（2）订下一个不能超越的预算金额，然后努力去争取。假如你要卖一栋
房子或车子，记住要尽量争取你所能得到的价钱。
（3）尽量使对方在合同上签署的人数愈多愈好。因为在合同签好以后，
有一些毫无道德、不讲原则的人，常借口上级不同意而推翻整个协定。倘若
在合同上签署核准的上级人数较多的话，准备使用这个策略的人们也就较难
得逞。
（4）反抬价，反击回去：也推翻你和他所达成的协议。
（5）召开小组会议，集思广议来思考对策。
（6）在合同没有签订以前，不要不好意思要求对方的某种保证，以防他
反悔。你可能因为此举而得到很稳固的保证。
（7）（7）
这些方法并不一定能够成功。使用抬价战略的人自然知道自己在做什
么，并且多半自以为胜利在握。所以，当你给予对方有力的反击时，你会发
现他的损失比你还要大；你可以扭转情势，反败为胜。但是要记住对方也不
是傻瓜，他是一个强硬的对手，想要胜过他势必较为艰苦。
□吹毛求疵
很久以前，俄国的某个乡村里，住着一位很聪明的人。有一天，一个忧
心忡忡的女人来向他诉苦。因为她的公婆要来和他们同住，而她和丈夫以及
两个小孩所住的小茅屋里却没有多余的空间，但又不能让他们露天而宿，所
以只好请他们勉强住进那本已十分拥挤的小茅屋来。可是没过多久，她就感
到非常难过和局促不安了，她哭着问这个聪明人：“我该怎么办呢？”
聪明人摸着胡子，沉思了一会儿，然后问她：“你有没有一只母牛呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境有什么关系呢？”他接着说：“把这只
母牛牵到你的小茅屋里住一个礼拜，然后，再来找我。”她半信半疑地听从
了他的吩咐，因为他一向是以聪明闻名的。
一个礼拜后，这个妇人又来见这个聪明人。“事情愈来愈糟了，”她哭
着说：“我的处境比以前更悲惨了。每当这只母牛稍微转动一下，屋里的
6
个人就得跟着移动位置，更不用说想睡觉了。”
这个聪明人摸着胡子，又沉思了一会儿，向她说：“你有没有养鸡呢？”
她回答说：“有的，但这和我的困境又有什么关系呢？”聪明人接着说：“把
你养的鸡也带到你的小茅屋里住一个礼拜，然后再来找我。”这个妇人比上
回更迟疑了，不过她还是听从了这个聪明人的吩咐。
一个礼拜后，她歇斯底里地回来说：“你发疯了，你的建议愈来愈糟糕，
我的小茅屋根本就住不下去了！鸡飞牛跳的，两个老的咳嗽个不停，两个小
的在汤里发现了鸡毛，我和那口子也打起架来，这一切都是你搞出来的。”
这个聪明人仍旧摸着胡子，想了一会儿，说：“你回家后，把那只母牛
牵出屋外，一个礼拜后再来找我。”她心里想：这个人实在是有点傻。但是，
终于还是决定听从他的吩咐。
一个礼拜后，她又回来找他，这个聪明人问她说：“你这回觉得怎么样
呢？”她回答说：“说起来实在奇怪，但是自从把牛牵出屋外后，我觉得稍
微好过点了。”
这个聪明人再度摸着胡于，想了一会儿，说：“关于你的困境，我终于
想到一个解决的办法了：把你养的鸡也赶出屋外。”
这个妇人赶出这些鸡后，就和她的丈夫，两个小孩以及她的公婆非常安
乐地生活在一起了。
在实际的商务谈判中，买主通常可以利用这种吹毛求疵的战术和卖方讨
价还价。买主先是再三挑剔，接着提出一大堆问题和要求。这些问题有的是
真实的，有的却只是虚张声势。他们之所以要这么做，乃是为了要达到下面
四个目的：
（1）使卖主把卖价的标准降低。
（2）买方才能有讨价还价的余地。
（3）让对方知道，买方是很精明的，不会轻易地被人欺蒙。
（4）（4）
这种吹毛求疵战术在商场中已被证明是行得通的。我和许多人曾做过许
多次的试验，证明双方在交易开始时，倘若要得愈高，则谈判的结果愈好。
工会的谈判者也同样地由实际经验里学到：倘若要求得愈多，则所得到的也
就愈多。因此他们总是一而再地运用这种战术。
但是，若从相反的立场来说，则身为卖方或者资方的代表的人，又该如
何对抗这种吹毛求疵的战术呢？
（1）必须很有耐心。那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚
来，并且失去了影响力。
（2）遇到了实际的问题，要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。
（3）对于某些问题和要求，要能避重就轻或视若无睹地一笔带过。
（4）当对方在浪费时间、节外生枝，或作无谓的挑剔或无理的要求时，
必须及时提出抗议。
（5）向买主建议一个具体且彻底的解决方法，而不去讨论那些没有关联
的问题。
不过，千万不要轻易让步，以免对方不劳而获。对方的某些要求很可能
只是虚张声势而已。因此卖主应该尽量地削弱买主的声势，不要让他轻易得
逞。同时，卖主也可以提出某些虚张声势的问题来加强自己的议价力量。
吹毛求疵能使你在交易时充分地争取到讨价还价的余地；如果你能够善
加运用，则它必然会给你带来无穷的好处。
□超难度动作
刚进入。。 60年代中期，美国政府便批评日本政府的保护政策，并要求开放
日本市场。政府在1972年。。 3月之前公开表态要实行资本自由化。日本的汽车
工业为了和美国的三大汽车公司抗衡，经讨论得出实施办法。他们呼吁有必
要重新进行行业编组。日本汽车工业协会的全体成员还于。。 1968年发表声明—
—“箱根宣言”。
接到这个宣言，通产省重工业局长在接见记者时发表讲话说：为了重新
编组汽车工作，将对丰田、日产两大厂家进行行政指导。就是说使丰田和日
产两大公司占据汽车行业的主导地位。
当时乘用车的市场占有率情况如下：丰田占。。 43。4％；日产占34。4％；东
洋工业占。。 10。2％；三菱占。。 4。O％；富士占。。 2。 7％；五十铃占。。 2。2％；其他的
占。。 3。1％。
面对丰田、日产两大公司的竞争和通产省的压力，号称天下第一的三菱
集团下决心决不让步，决不轻易地放弃汽车。尽管话是这么说，但毕竟国内
市场占有率仅达。。 4％。技术力量亦处于软弱的地位。要想摆脱困境，只能另
辟蹊径，向海外发展，借助外部力量，强化自己的软弱不足的地位，制服通
产省，生存下去。
当时，美国克莱斯勒汽车公司和通用、福特汽车公司正看好日本及东南
亚。克莱斯勒希望抢在通用和福特公司之前打入日本和东南亚市场，但在日
本的贸易保护政策面前都碰了壁。三菱公司分析了美国
3家公司的资料，认
为与克莱斯勒合作的方案切实可行。于是一场以三菱重工业株式会社当时的
副社长牧田舆一郎为中心展开了超难度动作的重大战略。这是一场特别秘密
的战斗。
1968年
6月，克莱斯勒的科尔副总裁和三菱进行了最初的接触。接着，
担任技术、销售、管理的负责人冒名来到日本，与三菱的首脑们进行了会谈。
1969年
4月，牧田副社长飞往美国。在他们公开的日程安排中，不包括
同克莱斯勒的会谈。但是毫无疑问，他的最重要的目的就是这次会谈。
牧田副社长与三个部下在底特律和克莱斯勒的汤森德主席、博伊德总裁
等举行了会谈。这天他们就最重要的议题——股份比例问题进行了谈判。
来美国之前，牧田副社长就向随行人员交代：“在股份比例方面，我们
确定的战略目标是至少必保
51％股份。”
会议一开始，克莱斯勒的汤森德主席就提出：“我们必须持股
50％，另
外，由三菱公司付技术报酬金
6％。”牧田副社长认为：“接受贵公司的技
术指导，付与报酬金是可以的，但对三菱公司而言，合资公司成立后，经营
管理方面的事务全部由三菱公司出面，那么也应付给三菱公司经营指导酬
金。至于双方持股比例方面，合资后引进贵公司的专有生产技术，但在我方
生产，贵方在设备方面的投资很少。所以我们只能同意贵公司持股
3O％。”
双方唇枪舌剑、互不妥协，气氛越来越紧张，谈判陷入了僵局。眼看谈判再
也不能进行下去了。牧田副社长撇开谈判话题，讲起了笑话。
“有一天，起了大雾，雾气浓得伸手不见五指，公路上的汽车只好一辆
咬着一辆的尾巴行驶。突然，前面的一辆刹车停了下来，后面那辆车撞上了
前一辆车的车尾。后面那辆车的驾驶员跳下车来大吼：‘喂！不想活了吗？
这么大的雾，怎么可以在这里急刹车？’前一辆车的驾驶员不紧不慢地回答：
‘还是让我先问您一下，你的车开进我的车库里来干什么？您难道还不想倒
车？’”克莱斯勒公司的人听了忍俊不禁地说：“原来你讲故事也是要我们
倒年呀！”双方哈哈大笑起来，紧张的谈判气氛缓和了不少。双方经过冷静
思考，又经过几轮谈判，最后，就这个最重要的议题达成一致协议：三菱的
股份占
65％，克莱斯勒的占
35％，作为补偿，三菱公司也作了让步，同意将
三菱汽车在美国的独家销售权交给克莱斯勒。
牧田副社长曾在三菱与卡特彼勒的合并洽谈中遭受过重大失败。其股份
持有率是双方各占
50％，总的来看，当时是依靠技术来掌握主导权。这个祸
根至今没有除掉。
这次谈判结果对他来说是一次重大成功。牧田在羽田东京国际机场接见
记者，发表了同意成立三菱·克莱斯勒联合公司的讲话。
通产省和日本的汽车行业受到沉痛的打击。对他们来说，真如晴天霹雳。
通产省激愤地说：“他们合营公司生产的车，应该起名叫恬不知耻。”当时
日本汽车工业协会的会长、日产的社长川又克二说：“我的心情就像被粗棒
子打了迎面骨一样。我已无法努力使汽车行业像《箱根宣言》一样统一步调
了。”
但是，现在，在三菱的背后有克莱斯勒作靠山，进一步说，其�
