会当凌绝顶--成功领导典范-第5章

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实际工作。这个年纪轻轻的小伙子被聘任为一个分公司的经理，这使许多先
进入公司的人无不咋舌。

□王永庆：标榜能力主义
大凡稍具有管理知识或经营经验的人都深知，企业的兴衰，事业的成败，
其关键就在人才。人才的问题包括：求才、用才与育才三个方面。那么台塑
是怎样用才的呢？

目前台湾的企业界用人大抵凭学历和资历，台塑对于新进公司的员工，
由于他们尚无工作表现，没有什么可以作为考核的依据，因此也是凭学历与
资历来采用的。总经理室高级专员钟弘治说：“只有刚进公司时，是以学历
决定起薪，往后的升迁则全视个人工作表现而定。”前南亚塑胶协理、现任
台育企管公司董事长的伍朝煌说：“就升迁而言，台塑标榜的是能力主义。”
台塑董事长王永庆指出，倘若员工进来一段期间以后，高层经理人才对他的
工作成绩不了解，只好仍凭资历去考核员工，时间久了，部属倚老卖老，人
员老大，公司也因而变得老大，继续下去的话，公司就要老化，必定垮掉。
他严肃地说：仅仅依靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。大家
都知道，企业要追求利润，而利润之创造完全系于人，评判人的工作效率，
有业绩可以依据；先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判每个人的能
力，绝不是靠学历、年资作为评判的标准。我们常听说外国人是现宴主义，
而我们是温情主义。温情对待别人的确是一种美德，扩而大之，温情应该牺
牲自己贡献给社会大众，才是真正的温情。倘若对没有实力、只靠学历和年
资、倚老卖老的人给予温情，阻碍了企业的发展，这种温情是糊涂的、有罪
的。这种温情主义非但不是令人欣赏的博爱主义，而是不折不扣的徇私主
义。”

外国人对员工的要求公正无私，不讲情面，完全以工作绩效来评估个人
的能力，并严格要求工作的品质与工作的数量，这才是扎扎实实的人才主义。


台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。

台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。
在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充
分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，主其事者应善于识别企业里的明
星，使之不被埋没。

管理学教授乔治·奥迪约姆指出了该类人物的两个主要特征：①明星人
物有超乎其所担负任务的工作能力；②通常他能完成更多的工作，且取得更
好的成绩。

至少可以提出如下几个问题，用以识别你企业里的明星。

（1）他有没有雄心壮志？明星人物必须有取得成就的强烈愿望。他通过
更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人？这个问题的答案是很重要的。如果你发现
有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这
说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务？注意是谁能动员别人进行工作以达到目
标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何作出决定的？注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个
有才干的高级管理人员，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
（5）他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板
说：“我们有问题”。只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚
才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）他比别人进步更快吗？一个明星人物通常能把上级交代的任务完成
得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认
为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）他是否勇于负责？除了上面提到的以外，勇于负责是一个经理人员
的关键性条件。

《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导激励典范

《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导激励典范

□IBM公司：非同一般的激励
美国的　
IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技
人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心
裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM
会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供　
5年的时间和必要的物
质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有
效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创
新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别
人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求
成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使
他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

□伊安·麦克唐纳：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策
过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。

在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己
无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好，由于这批货所
需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。

不管怎么说，他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货，而是把员
工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员
工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什
么，然后这位经理开始提出问题：

“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”

“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”

“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活
儿？”

于是员工们的积极性起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。结果，
这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。


□蔡长汀：激励出企业内部的活力
□蔡长汀：激励出企业内部的活力

蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业
主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在
环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”
结果，想走的也不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看
到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有
不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保
住了，事业就发展了，何乐而不为之。”

人们都说，蔡长汀对“环隆”，全无把持的私心。他创建“环隆”绝不
是为自己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的
鼓舞下，“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990年，该企业集
团年营业收入净额已高达近　
14亿元新台币。

□阿尔米公司：笑脸无处不在
阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的一家子公司，是一家生产
钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，生产效率和利润都
很低。但最近　
5年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，究其原因是因
为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。

“大块头”吉姆·丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆·丹
尼尔原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街
日报》把这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组
成的大拼盘。”丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有
谁脸无笑容，那就请对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无
成。”

阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全
帽上，这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆·丹尼尔花费大量时间用于
骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道
弟。此外，他对工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地
说：“他让我们出席各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是
前所未闻的。”

这样做的结果是，在最近　
3年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多
提高了　
80％。

□野口音光：让员工在工作岗位上发挥能力
要做一名优秀的管理者只有掌握两项基础要素，才能获得成功。其一是
人的因素，其二是环境的因素。管理者在人的世界中，能否不断一往无前，
能否知人善任，建立最佳的工作群，开拓良好的人际关系等，都是值得深入


探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工
作岗位上发挥其工作能力的。。　17个要点。

探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工
作岗位上发挥其工作能力的。。　17个要点。
管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形
地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。
（2）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达
命令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作
的决心。
（3）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可借此防止因
为工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。
（4）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的
人，应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的
效果，会比真正去学习所得到的效果好得多。
（5）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员
工把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工
作目标，但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。
（6）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员
工的意见，必须不时地给予帮助与指导。
（7）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习
分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的
态度。这也是学习如何领导的方法。
（8）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对
策。
（9）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提
高思考的自由度，以及弹性程度。
（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学
习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企
业界是不可缺少的。
（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且
让员工列出详细的报告书，以增加写作以及组织的能力。
（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最
好让其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的
能力，并借此开阔其视野。
（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指
导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最
好鼓励老员工担任讲课人员。
（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个
职位的人。同时，另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。
（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。
应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适
应性如何来做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间
内对他的工作能力加以否定。
（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工
作的情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，
发展其健全的职业观以及人生观。

□秋父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己
□秋父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己

秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情
也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他
认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司
的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。总经理下定决心，和现有
的员工一道，齐心协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在
人们的面前。于是，他与员工们共同制定公司将来的发展计划，现在的整顿
措施，另外，还让新来的员工住上4～5天的集体宿舍，指导员也与新员工们
寝食与共。通过这种做法其目的在于让新人尽快了解公司的各种情况，体会
公司的难处。因过集体生活而住进大房间的新员工，很快就能产生伙伴感和
团结感，坚定了要与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。

秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一
处使，同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，
使产品以质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。

□沃特森：广开言路，激发热情
1984年美国。。　10家最佳企业中，国际商用机器公司（美国。。　IBM）得分最高，
获得第一名，为世人所瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM
获得成功的首要因素在于用人。

公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物。。　J·帕
特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎
每一种宣传鼓动都是为了激发热情。。。当初我们强调人与人的关系并不是
出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助
他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知
道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭
市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们
讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推
销人员不