改变世界的13位女性 作者:吉恩·n.兰德勒姆-第28章
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这种面料比丝绸和老式绉绸便宜15美元，“这不会起皱而更实用——加上它看上去像丝绸。”这一策略和设计方向正确，公司立刻取得成功，在第一年销售额250万美元，已获赢利，1978年销售额上升到2300万美元。公司的成功有赖于克莱伯恩对工作妇女需求的直觉感受：
我极其相信合身、舒适和色彩，我听从顾客，我像售货员那样站在销
售第一线，去试衣间。听她们说喜欢什么、不喜欢什么。不是你绝对照着
她们的需要去做，你需要做的是分析信息，然后提出你认为她们应穿什么
的想法。《幸福》（1990）。
克莱伯恩深切同情工作妇女，她在1980年《纽约时代》描述田园诗般的丽莎女士装：“我的顾客是工作妇女……她没有选择——衣服对她而言不是个可变量，她需要一个衣柜，她经济上更独立。”克莱仙思不断集中于顾客形象和价值了解，她说：“我认为当今的妇女更具自信，希望能从服装上加以显示”，她认为：“我更愿意让妇女具有自己理想化形象；不论年纪多大她都有活力；我们在设计时装时也努力体现这一点。”在商业经营中她也坚持同样的个人观点。公司前销售主任肯·威塞说：“公司采用日本式管理方法，人人感到是其中一员”；克莱伯恩补充说：“我们从一开始便决定，要建成一个具有家庭气氛的公司。”一个例子是每个人根据姓氏列入公司人名录，董事会成员也如此，全公司400名雇员”按姓氏字母排序，威塞说：“她期望最佳，额外的竞争让人成为最佳”。
由于快速增长，公司不久收回原始投资，并开始赢利，1980年则进入增长困难期。1981年公司决定发行股票，筹集新资本，公司销售额达1．17亿元；最初股票是每股19美元，筹得610万美元资本（1987年每1000美元投资，到1992年约值30000美元），到1986年公司跨入了《幸福》杂志500家企业神秘关口，1987年销售额突破了神奇的10亿美元大关。零销商开始说：“丽莎·克莱伯恩知道顾客需要什么。”另一位制衣家开始预言：“我们要成为下一个丽莎·克莱伯恩”。
克莱伯恩及其丈夫在扩展业务时方法很实际，他们避免陷入拥有制造厂家陈旧的自我陷阱之中。克莱伯恩构思设计，然后将样品分发到远在印度、中国、台湾、香港、韩国和菲律宾的各类厂家。她告诉《先生》杂志1986年公司的策略：“我们不是在设计结束后加上生产、销售成本。我们先做出样品，然后我们想——我想——如果我穿这衣服上班，我准备付多少钱？然后我们试图将成本控制在这个尺度。”这一策略是动用市场来决定价格，而不是通过生产经营过程来定价，投标到海外企业有助干让成本符合市场需要价，这是东方式定价法，与美国式的考虑大不相同。
克莱伯恩的眼光如此准确，公司成为80年代中增长最快、利润最丰厚的服装公司。她的一些魔力无法通过数字演算得出。丽莎女士装每平方英尺零售空间产出400至500美元，这是其他制衣公司的3倍。到1990年，丽莎·克莱伯恩的销售量是第二大女装企业莱斯里亚·法公司的两倍。丽莎·克莱伯恩股份公司成为所有竞争者竞相模仿的样板，为什么？因为它比其他任何公司更能把握工作女性的脉膊，它与顾客如此接近，在潮流改变之前，它已有能力感受到变化着的顾客的需求。
克莱伯恩将她的顾客称为“丽莎女士们”。公司的研究方法包括独特的顾客抽样分析，以预测下几个月的零售需求。公司雇用专门了解顾客要求和需要的人员队伍——在服装业从未有先例。出现的顾客群体——丽莎女士——具有书中许多妇女类似的特征：
她实际而复杂，她想看上去得体、合时宜。时装是她生活中的一部分，
但不是全部。从数量平均看，她的年龄中位数是41．6岁，收入中位数是5
万多美元，她极可能是白领阶层人员。她喜欢有品味——但不想惹人注目，
回头率过高。《工作妇女》（1992年4月）
丽莎·克莱伯恩打破传统的每年上市四次的做法，而每年推出六次新样式，它设计的衣服介于“古典”和专为时髦、年轻女经理设计的“新潮式”之间。但公司最主要的才能在于贯彻这一计划。公司更像服务部门而不像生产性企业，它对所有贮存克莱伯恩产品的零售商贯彻独特的“克莱广告牌”营销计划，根据《妇女时装日报》的艾莲娜·多丽亚的说法：“克莱广告牌是种商标性概念，采用图画素描，照片和印刷材料解释和显示整套服装该如何分组摆设陈列。”这一微妙而简单的营销策略是公司最初成功的基础，它具有独特的混合配套服装系列，大多数零售商从没展示过如此复杂的系列。现在，零售商已明白克莱伯恩的营销概念，事实上，这已成为一种行业标准。只有对自己产品无比自信的幻想设计师才会胆敢采用如此独特的方法。她告诉零售商：“这是如何有效地为你的顾客提供服务，让她成为回头客的方法”。这奏效了，零售商很感谢这种专业性指导帮助，让出其他产品货柜，展示克莱伯恩产品。丽莎穿着系列现在已创下了这行业所有公司最高上柜水平。1985年公司扩展出男士穿着系列，取得了同样巨大的成功，截止1988年，公司在这一新的市场定位中获得1．25亿美元销售额。1988年《幸福》杂志将丽莎·克莱伯恩的公司列为美国“最受欢迎的300家公司。”
零售商开始认识到，为顾客谋利的公司，如丽莎·克莱伯恩的意见应听从，并应让出商店中更高比例的货柜，这明显地转变为较高销售额。路易斯安娜的贝通·罗杰告诉《妇女时装日报》（1991）“我在大多数商店为她们的产品让出了比去年多25％的货柜，加利福尼亚的马西让出50％的货柜展列丽莎·克莱伯恩服装中的女式薄型运动装”，加利福尼亚的戈特巧克斯的这一比例是60％。这一点优势的货柜分配显而易见能给任何制造商都带来最高的平均销售额。
国际交流顾问卡米尔·莱文顿说：“当今妇女希望服装显得高贵、漂亮和华丽——而且舒适、易放、耐洗，所有这些以及价格适合。丽莎·克莱伯恩以别人不曾做到的方法得出了这个秘方。”克莱伯恩以直觉感了解了当今工作妇女想穿什么，从而实现了秘方。她坚持不懈直到实现，并继续作出更大努力，她决心让丽莎·克莱伯恩成为她所踏入的每一品种的主要产品。一个有趣的策略是进入小商场次要商店市场。一位买者说：“她的裁剪尺寸略大，但她标以较小的尺码，让妇女心理上感觉买了小尺码，这能给自己一种良好的感觉”。此外，公司有150名专家，其中只有一位负责人——他们了解顾客要求，21名顾问的任务是保证服装根据一莉莎图”格局展示于各商店——一个乐观的服装陈列布局。克莱伯恩对询问者的答复是：“自一开始起，我们便这样做。”
截止1990年，克莱伯恩服装系列和“丽莎图”具有世界上最高的女装销售额，占美国各大商场销售额的5—10％。一位竞争者说：“克莱伯恩是所有运动装公司的样板，在商品概念和销售展示两方面都如此”；另一位竞争者，小开罗股份公司的里奥纳德·莱宾维兹说：“丽莎·克莱伯恩让你明白，如果你要成功，不得不事事做得出色，他们为我们确立了极好的目标”。1988年克莱伯恩销售额12亿美元，利润首次突破1亿美元。实现了自己对公司极大的期望后，克莱伯恩和她丈夫在1988年6月宣布退休，不再负责日常经营。公司继续增长，开出55个陈列店。1990年将业务扩展到男女香水和其他化妆品公司。1992年销售额22亿美元，利润超过2亿美元。一位高中退学生凭直觉才能了解顾客需求同样干得出色。
气质：直觉—思维型
克莱伯恩是内省型内向性格，她的直觉是其“丽莎女士”时装设计的决定因素，她的自信使她能不顾行家们的相反意见而听从她的肺腑之音，她评估新产品的方法与莉莲·弗农类似，她俩都依赖自己的“内脏”感觉来决定正确答案，并毫不迟疑地照此行动。克莱伯恩也急躁、没耐心，这是大多数完美主义者和创造家的共同之处。她羞于参加商业活动，将管理和具体操作经营决策留给阿瑟，而她自己专门从事创造活动。然而像大多数这类妇女一样，她也热衷于控制操纵，包括所有设计和零售商品具体运作。她不喜欢抛头露面，把华尔街分析家的追问打扰留给丈夫去应付，然而，当有顾客和零售商来访，她会花上几个小时与他们讨论妇女时装业方面的想法。
照大多数企业家看来，克莱伯恩有个弱点。革新家通常不喜欢将概念商业化这一世俗性经商活动，经商细节被看作实现他们创造雄心的必要而讨厌的事。她们的感觉不断告诉她们，许多妇女能在这一冷酷、坚硬的领域中也表现得异常优雅，克莱伯恩就有这种品格，她不断避开争议，力图处事“优雅”，这就是被新闻界称为弱点的品格，他们认为她不够强硬，因为她不善于给人难堪或怒吼尖叫，而后者是第七十街典型的风格。当克莱伯恩对设计作品不喜欢时，她习惯于不加评论而免得让人难堪。这常常被男经理们误看为是弱点，但她只想表现优雅。一旦要对新设计作出不可更改的决策时，便坚定果断。出色是她的长处，当设计和产品没达到预期水平时，她决不让它上市。
莉莎·贝尔金1986年5月14日发表在《纽约时代》上一篇关于克莱伯恩管理风格的文章说：“她不够强硬。”文章认为克莱伯恩经营的是个“有朱迪·戛莱德和米基·罗内之味”的“哈哈型”企业，贝尔金写道：“如果你给她看两种设计，她会说一种很不错，那一种也可以，实际意思是她不喜欢，但却不愿挫伤别人的感情”。敏感和内向兼有者往往具有这种行为风格，克莱伯恩便是个极其敏感和十分内向的人，不作断言的女性在竞争激烈的服装行业高层经营职位中难得见到，保住饭碗的自我保护倾向是这行当大多数经理的共同行为方式。他们不够优雅！克莱伯恩凭借与所处环境不相称的个性气质取得了杰出的成功，这是她对这一行业巨大革新贡献的又一有力凭证。
克莱伯恩是位谦逊的妇女，当《幸福》杂志记者问起她净财产数目时，她说：“几百万”，他马上告诉她已接近1亿美元。她那家庭妇女的母亲早就培养她对复杂问题给予简单优雅的答案，而她的父亲让她接触艺术和美学。灌输了处事优雅、高明、有风格和懂策略的思想，她的培养也像玛格丽特·米德一样是整体观（整个大脑），正是这种整体观气质使她们有宏观眼光，在制造和革新领域取得成功，她们能避开细枝末节而看到充满机会的大场景。
克莱伯恩日常商业经营还是具有力度的（企业家共同品质），这些人学会在紧张的一触即发环境中生存，在公司建构良好后也很难改变，这种行为使丽莎被雇员看作是有点傲慢、醉心于完美的人，然而她的风格建立在她自信而内向的个性上，源自于她解决问题的决心，她的急躁往往被误解为冷淡，尤其是由于她拒绝在大庭广众面前说话，通常由阿瑟对付新闻界，除了有关设计和时装方面的内容之外。他专制，而她只是公司内创造和革新的力量所在。
家庭与事业
丽莎·克莱伯恩一直是个上班母亲。22岁时，在她儿子亚历山大出生后两星期，她便去工作，这在90年代并不少见，然而在50年代这是个革命性的举动。克莱伯恩提起那段日子说：“我极富事业心。”即使如此，克莱伯恩也不愿牺牲一切来实现创业梦，她一直梦想着创造自己的女装生产线，但不愿放弃在乔纳森·洛根的工作，“维持它”，直到儿子亚历山大长大成人。她不想危及到自己的安全，或用她话说：如果家业破产，“使他遭罪”。克莱伯恩母亲角色的扮演使她推迟了事业梦想，直到儿子大学毕业，实际上，她一直看在工作能维持家庭的安全和稳定份上，才在这她不喜欢的位置上干了16年。当亚历山大21岁时，她辞去了工作，组建丽莎·克莱伯恩股份公司。
克莱伯恩也付出了每位工作妇女要付的代价。1950年她21岁时与本·舒尔茨结婚，仍然从事自己的工作，她儿子不久便出生，因而她开始了上班母亲的生活。丽莎在她那个时代里已卷入了事业和家庭处置的漩涡之中，她儿子则得忍受母亲的经常不关心的生活。与本的婚姻是这种双重角色生活的第一个不幸，婚姻只维持了7年，她和阿瑟·奥坦伯格在业务来往中相识并相爱，他们与各自的伴侣离婚，于1957年7月5日结婚，他们居住在纽约城。克莱伯恩是乔纳森·洛根的设计师，他在自己和别人的服装厂工作。阿瑟比丽莎更敢冒风险，在以后的10年积累了商业经营的大量实际经验。在这段时间丽莎是经济支柱，阿瑟不是辞职就是碰壁。最后她受够了公司的躲避风格，公司不理会她振聋发聩的革新呼声，于是在1975年辞职。她和阿瑟用积蓄钱款在1976年1月19日创建丽莎·克莱伯恩公司，克莱伯恩的儿子亚历山大已21岁，丽莎说：“如果我们倾家荡产了，我想他已到懂事年龄，能处置这一事件”。他儿子对经商从不感兴趣，是洛杉矶爵士乐队吉他手。
我们看到，克莱伯恩选择了创业成功的排序法，先完成家庭责任，再进行事业冒险。事实上，如果没有创业冒险之前25年时装设计师的这一代价，她也不可能取得如此成功，她和玛丽·凯·阿什一样，白天工作，晚上充当妻子和母亲，她俩在组建自己公司前都在其他公司中得到了磨炼成为行家，因而能避免在不工作情况下可能会犯的许多错误，她们都有独立精神；在上班母亲还不多的情况下已成为这种角色。
如果克莱伯恩没有在上班母亲大量出现的工作第一线，她也不可能洞悉到要专为越来越多的职业妇女设计服装的念头，因而，职业因素对她的成功也起着作用。她精明地分析出工作妇女需要混合匹配，实惠而潇洒的职业打扮，是建立在她自己这个收入有限的纽约城时装设计师的要求基础上的。她为自己的这种经历所付出的代价是丧失了许多开始成为企业家的时间，但一旦她开始，已对这场战役作好了充分准备。
克莱伯恩是本书中先立家后创业的仅有的两位女性中的一位，她是个称职的母亲，杰出的企业家。她在儿子长大后开始创造活动，因而在创建丽莎·克莱伯恩有限公司时可以没有后顾之忧，她能有充足的时间和精力投入于新企业，这对于一个有孩子在家里等着吃饭的母亲是绝不可能做到的。从此项研究可以很明显地看出，任何和所有的分心都有害于创造过程。克莱伯恩在创造梦想时毫不分心，因为有毫无负担的执着，她取得了极大成功。根据丽莎和阿瑟的说法：“我们成功企业的模式是……男女员工都有成功的事业和成功的婚姻。”他们二者兼顾。阿瑟是公司的行政及经营事务主管，丽丽莎负责设计。公司以前的一位营销主任说阿瑟是“奇才阿瑟”，因为“他是幕后的男人——理智而令人崇拜，内省而独断，他宣布决定。”阿瑟活动力强，而丽莎腼腆怕羞；她严肃，而他爱开�
