横霸美国经济十大巨头(上)-第16章
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为福特公司下一步实施流水装配线打下了坚实的基础。亨利·福特也从此学
到了许多拿钱买不到的技术管理知识。
另一位37 岁的年轻建筑师阿尔巴顿则被亨利·福特聘来设计福特公司
的新汽车厂。在人口4000 左右的海兰德公园绿地，亨利·福特花巨资购买
了一块工厂用地，面积为60 英亩。这块地位于底特律北方，周围环绕着新
兴的卫星城住宅区。
阿尔巴顿的设计生涯开始于两年前，但短短的两年间，成绩十分显著，
与福特公司的老厂邻近的别克汽车公司的新厂，就是阿尔巴顿一手设计的，
堪称杰作，福特十分赞赏，称阿尔巴顿是“太阳工厂的设计师”，将海兰德
公园的福特新工厂设计大任交付给他。福特对阿尔巴顿完全信任，阿尔巴顿
感到非常欣慰，设计起新工厂时更加得心应手，才华横溢。
阿尔巴顿的设计构想是：“把新工厂设计成长260 公尺，宽23 公尺，
四方形的4 层楼建筑，以钢筋混凝土为材料。并且玻璃占建筑物外观总面积
的75％。”
仅玻璃幕墙达75％这一点，在当时就是一大标新立异之举，一般人根
本觉得这样的设计不可思议，但亨利·福特则大加赞赏，并且从生产角度补
充道：
“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃房顶的一楼建筑，此外，总厂和
这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上面配量吊车，这样，制造
完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车吊运到总厂去了。”
福特还特别强调：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。还要建造利
用重力倾斜方式的生产流水作业台。这样，成品就可以由高处向下自然滑动，
工人就可以不动，只要产品移动就可以了，阿尔巴顿的设计兼顾了现代工厂
建筑的外观特征和福特所强调的内部生产结构特点，使亨利·福特93 分钟
的造车秘诀得以成立，福特式的生产方式在这样的新工厂里运作得相当成
功。
一辆福特汽车大约有5 千个零件，过去通常的组装方式犹如建筑工人呆
在一个地点，将一幢房子从地面慢慢造出来，效率不高，场地上零件堆码无
序散乱。福特在决定吸取芝加哥肉类屠宰加工业的架空滑车系统特点搞汽车
装配线后，也认识到这种试验的难度，后来他对此回忆道：
“不要以为这一切像听起来那么快就搞成功了。组件的运动速度必须经
过小心试验才能硫定，例如飞轮磁电机，我们最初定的速度是每分钟60 英
寸，这个速度太快。接着我们试验每分钟18 英寸，这又太慢。最后我们定
下来的速度是每分钟44 英寸。我们的想法是，人干活一定不能逼得太紧—
—他需要的时间一秒也不能少，但不必要的时间多一秒也嫌多。我们经过试
验，确定了每一装配程序的速度，因为底盆装配成功以后，我们便逐步彻底
修改了整个制造方法，并把一切装配的工作纳入机械驱动的生产线。。有些
人只做一两道小的装置过程，有些人做得多些。放置零件的人不负责固定它
——因为零件可能没有放准位置，要再经过几道工序才能放准。放螺栓的人
不负责安螺帽；安螺帽的人不把螺帽拧紧。做到第三十四道工序，才给新装
配好的车子灌汽油；而它在此之前已给加了润滑油，到第四十四道工序，再
给散热器加水；第四十五道工序则是把汽车开进约翰街。”
福特此时醉心于研究大规模的生产流水装配线，渴求汽车主产的连续
化、专业化、合理化，使各种设备井然排列，使工件能不受阻滞地从一台机
床“流向”下一台机床，连续高效地生产。但亨利·福特没有受过正规教育，
学识并不渊博，对现代化的大规模生产和管理缺乏知识准备，他怎样才能创
立日后举世闻名的大规模装配生产线方式和管理方法呢？
亨利·福特的方法是亲临试验第一线。他离家搬到厂里去住起来，不放
过每一个改革和创新的机会。尽管此时福特已经是百万富翁，也年至5旬，
但他精力旺盛，好奇心特强，每天早晨7点钟，福*特公司的员工们就看
见他们的老板巡视在工厂的各个部门之间。
福特还有一个绝招是善于招揽和使用人才。从1910年到1920年间，整
个汽车行业部一致公认：福特汽车公司的生产和行政管理人员，是美国汽车
制造领域的精英。正是有了这批人才，世界第一条汽车流水装配线才得以成
功地创立，“福特式生产方式”才得以产生，福特汽车才产销两旺，财源滚
滚。
在福特汽车公司专家艾夫利和克朗等人的精心设计下，厂里进行了一次
又一次流水生产线的试验。1913年8月，在新工厂成功地进行了“运动中
的组装线”试验。
整条组装线由一台卷扬机上的一根钢丝绳缓缓牵动，试验以汽车底盆开
始运行，以成品T型车终止。行进中的组装线每一分钟都处于“生产”之中，
6名组装工随工件移动，一会儿在地上行走，一会儿坐在车架上随车移动。
所有的零都件和必要工具都放置在流水线沿线选好的特定位置上，伸手可
取，当一辆车缓缓行进到终点，组装便宣告完成。这次成功的组装试验，结
束了以前总袋线上拥塞不堪的局面，并把组装一辆T型车的所需的时间缩短
了百分之五十。
亲临现场验收结果的亨利·福特欣喜若狂，简直比他当初敲敲打打造出
福特一号车还要兴奋。他当即下令立刻建造两条移动式总装线。1914年1
月，公司安装了第一条全过程链式总装传送带。3个月后，创造了93分钟
内从无到有地组装一辆汽车的世界纪录。不久，总装配线两边又安装上了悬
空的移动式供给线，解决了场地部件的拥塞问题。
但由于传送带系统的日益复杂，总体装配线越来越受局部牵制，生产线
上任何一处发生严重事故，都会导致全线停车。如何把各种部件定时定量、
准确无误地送至总装线的问题尚待进一步解决。由于当时福特T型车的许多
部件仍靠手工制作，所以次装配线常常落到总装配线之后，生产上很难协调
一致。
福恃公司的四大高手帮福特闯过这道难关，为装配线的改革立下汗马功
劳，他们是3位青年经理索伦森、马了、努森和机械师埃姆。埃姆这位精明
能干的德国工匠在福特旗下效劳，真是使福特如虎添翼。埃姆工作起来默默
无闻，埋头实干，但又善于调兵遣将，他手下又聚集着三大怪杰：如公司的
“千里眼”摩根那、“探子”劳德雷特和“检查官”韦德罗。
“千里眼”摩根那是公司一名采购员，他有一种天然的鉴赏机器设备的
能力。他只要到同行的竞争对手的供应场沼上一圈，就可以发现哪些是新设
备，然后回来向头儿埃姆描述一番，过不了多久，由埃姆仿制或加以改进的
新机器便在福特工厂里开始运转使用了。
“探子”劳泌雷特专门跑本公司以外的零部件供应厂，估量人家的生产
成本，一旦判断出哪种产品要价会高，回来赶紧叫公司取消该种产品的外部
订货，再由埃姆根据他的描述制造新的设备，自己进行生产。
韦德罗则是一位检验机器设备的行家，任何机器他只要听声音就能判断
出其是否有毛病。他专门负责向埃姆汇报新安装的自动机床试车的情况。
埃姆本人更有“技术之度”的称号。他曾发明一种新式的自动专用机床，
其中的自动多维钢钻，可以从四个方面加工，同时在汽缸缸体上钻出45 个
孔，当时世界上任何机床公司都造不出这样出色的设备，福特公司的青年经
理努森高度评价埃姆的价值，说他默默无闻的工作，在汽车工业革命方面的
贡献要胜过任何一人。
亨利·福特汽车公司在鼎盛时期广揽这些人才，最终使次装配线得以适
应总装配线，经过苦苦求索，千万个在车间全额工作的日日夜夜，崭新完善
的“福特生产方式”终于诞生。这种“流水装配法”当时称之为“福特制”，
福特制继承和发展了者派的泰罗制原理，可以对整个工艺过程同时进行管
理。
福特这样强调这种新的生产方式的革命之处，它使工业劳动的陈旧套路
为之一新：“问题在于当所有的机器连续开动时，新方式是把作业向人移动，
而非过去老一套是人向作业移动。过去那种弯腰从地上把工具及零部件提起
来的劳动并不是生产劳动，是劳累，所以，材料应该全部放在工人齐腰的高
度。”
流水作业所创立的新的劳动原则或劳动哲学是：第一，工人在劳动中不
需要走动；第二，工人在劳动中也不必弯腰。这种流水作业法和生产标准化，
缩短了作业工时，节省了搬运时间，缩短了整个生产周期，提高了劳动生产
率，但由于输送线速度大大加快，工人的劳动强度大为增加，犹如美国电影
大师卓别林在《城市之光》中展现并揭露的那样。
这时，福特公司的总体生产厂也已落成。到1915 年，公司已在27 个地
区建立了装配工厂。从底特律地区的工厂运送零件到装配工厂比较省钱，因
为零件体积不大，所以比运整辆的成品汽车容易得多。据美国联邦贸易委员
会关于公司的调查报告称，这种生产体制的另一大好处是：
“大量的零件可以在各装配工厂贮存起来，节约了底特律工厂的仓库，
并且在每年的业务淡季可以照样生产零件，从而消除了直上直下的生产曲
线。装配工厂也可以在他们所在的地区建立直接的供应基地，推销商可以从
这些装配工厂获得大量零件；在许多情况下可以从装配工厂把汽车开到交货
地点，而不用通过铁路运输。”
福特生产方式使福特工厂面目为之一新。连创世界汽车工业划时代的生
产纪录：到1920 年2 月7 日，福特工厂创造了每分钟生产一辆汽车的纪录。
到1925 年10 月30 日甚至创造出10 秒钟出一辆汽车的世界纪录，令其他汽
车制造商望尘莫及。
亨利·福特自1908 年T 型车问世以来，他的毕生愿望就是要使福特公
司以每分钟一辆的速度生产汽车。福特生产方式实施以后，这个愿望终于实
现了。所以亨利·福特在他59 岁那年宣称：人类发现了一位神明。大规模
的生产已成为人类“新的弥赛亚”（即“新的救世主”）。事实上，“福特
生产方式”也确实掀起了世界范围内具有历史进步性的大量生产的产业革
命。有的评论家甚至将“福特生产方式”的历史作用与瓦特发明蒸汽机的历
史功绩相提并论。
五、5 美元的福特革命
随着福特汽车公司流水装配线的诞生和T 型车的畅销，亨利·福特在产
业开发可谓达到了登峰造极的地位。但福特汽车公司在这样激动人心的年代
里也存在着巨大的阴影，这就是令一切资本家都感到棘手的劳工问题。劳资
关系如果处理不好，那么福特汽车的繁荣充其量只不过是昙花一现。在日本
汽车制造史上，丰田汽车公司在战后也遇到过类似的问题。
高峰期的福特汽车公司装配流水线上的工人每天工作9 小时，1913 年
最高日工资是2 美元34 美分。这个工资额在当时美国汽车行业中还说得过
去，既不高，也不低。关键问题在于严密的编制和高速的装配流水线使工人
难以应付，往往造成每天10％的旷工率，只得雇佣大量临时工顶替，仅仅1913
年雇佣的临时工就达到400％。
而福特汽车公司此时对劳资关系还掉以轻心，对装配流水线真正的主体
——工人的情绪和处境体察不够，而是像一切精于奋进的企业家一样，把赚
到的钱全部投资于扩大再生产，投资于机械设备的永无穷尽的更新，以至于
福特汽车公司几乎没有一个工作日不采用新的节约劳力的机器。工人们对夜
以继日的高强度劳动制度早已不满，已到了忍无可忍的地步。
醉心于永无止境开发生产的亨利·福特对此毫无觉察，这种几乎使“福
特生产方式”功亏一篑的劳工逆反阻力，还是亨利·福特的独生子爱德歇尔
发现并提请父亲注意的。
作为汽车大王亨利·福特的儿子，爱德歇尔一出生之后便是在摇篮里闻
着汽油的气息、听着引擎的轰鸣声长大的。几岁对就常被父亲带着同乘玩命
似的高速赛车。他从小学起，就对汽车设计和实验表现出浓厚的兴趣。每天
放学后都必先到福特工厂和实验室转悠一番，然后才回到妈妈那里。
福特T 型车同世时，爱德歇尔已经14 岁，此时已成为一个对汽车相当
敏感的少年汽车同志。当爱德歇尔高中毕业进入一家私立的底特律大学后，
父亲送给他的贺礼是一辆漂亮的N 型轿车。他高兴得手舞足蹈，开着生平属
于自己的第一辆汽车在底特律到处兜风。
大学毕业后，爱德歇尔作为家族唯一继承人进入父亲的公司任职，致力
于流水装配线的研究。他不仅对研究部门的技术开发得心应手，兴趣浓厚，
同时对经营管理的艺术也十分留意。在20 岁那一年，爱德歇尔已成为公司
举足轻重的一员，有些时候甚至起着当年福特公司创业时期亨利·福特的得
力助手柯恩斯的作用。柯恩斯后来因与福特有矛盾而离开公司随后出任底特
律市长。
1914 年1 月6 日，周末，亨利·福特在独子爱德歇尔陪同下，在工厂
区内随意地漫步巡视着。路上不时碰见匆匆而过的工人和管理人员，他们都
带着礼貌和敬意向这一对父子点头致意。
巡视完工厂后，爱德歇尔忧心忡忡地问父亲亨利·福特：“爸爸，我发
现职工们看你的眼神似乎不太对劲，您注意到了吗？”
福特经爱德歇尔一提醒，回味了一下，也突然有所发觉。也觉得有点奇
怪，但不明白是为什么。通过与儿子的交谈，亨利·福特承认以前常和职工
沟通交流，但近期因为职工人数激增，所以沟通和交流很少了，但爱德歇尔
倒是经常泡在第一线和职工们交流。
爱德歇尔告诉父亲，刚才他从公司职工们的眼神中发现了一种不满的情
绪，虽然不是很强烈，但发展下去，前景堪忧。由于大量生产的方式一实现，
Ｔ型车十分畅销，但反而使职工们情绪低落，没有希望，他们对现行劳动制
度有所不满。儿子的感觉和发现使亨利·福特大为震惊，这位向来崇尚实干
的老人于第二天，一个星期日，突然下令停止休假，召开全公司干部紧急会
议。
在星期日紧急会议上，福特首先把矛头指向了公司生产主管苏伦森，苏
伦森可以说是这次劳资危机的始作俑者。苏伦森其人在工作态度和技术方面
都深得福特赞赏，但他有一点却令福特不满，那就是他生性喜欢吹毛求疵，
一向轻视比自己地位低下的职工，态度傲慢，要求极为挑剔苛刻。他是一个
超级工作狂人，而且要求工人也像他那样。苏伦森一周工作6 天，白天从不
休息，每天熬夜。他要求一周工作时间应达到60 小时，尤其是在T 型车畅
销之时。他经常不过问职工们的想法，武断地命令职工加班。工人们苦不堪
言。
福特面对全体不知究里的干部，突然问苏伦森：“现在工厂的平均日工
资是多少？”
苏伦森不明同意，不假思索地答道：“两美元。”
福特随即要求：“上一期的利润超额很多，红利高达20000％，超过股
东资金的200 倍。这个你是知道的！再把工资提高点吧
