微笑管理-第11章
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点时，这些‘差一点’其实已经‘差不多’，同样应得到嘉奖。
有太多公司忽略了这一点。但是，经营公司并不是棒球比赛，
一定要分个你赢我胜。即使未能达到‘魔术数字’的目标，也
应该慰劳员工，让他们觉得努力没有白费。只要比去年进步，
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即使只有
1个或
5个百分点，也算是成功。”
想一想用有趣、意外的、创新的方法来肯定小成就。公司
通常在年尾时会对每年赢得最多日常肯定奖的人，再嘉奖一次；
但是，公司为什么不同时嘉奖那些平日给别人最多肯定奖的人
呢？
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关心小人物
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活
多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到领导对自己
的关心，整个公司都会受到鼓舞。
赫布鲍姆（美国戴尔公司董事长妆首席执行官）对自己以
胶的经历常常记忆犹新。
“我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小
石油城的魁克州立分公司。在这座小城里，公司的员工过着很
节俭的生活，挣的每
1美元对他们来说都很重要。我记得跟这
些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品——
哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把分配
的车退了。”
“如今公司最底层的员要靠每年
2~4。5万美元的收入供养
一家人。去年，他们应该得到的奖金约为
500美元，而高层管
理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请：要
求从自己的奖金中分给收入最低的
155名员工每人
1000美元。
对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要
供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一
大笔钱。如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们会看到这
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一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司
的人员自然缩减率降到了
11年来的最低点，由于每个人都对工
作感到满意，我们将迎来又一上好年景。”
还等什么呢，赫布鲍姆的话就是最好的行动指南。其实并
不是很难做到的事，结果却有意想不到的效果。
“有两件事情是一般人看得比性和钱更重要——那就是肯定和赞
美。”
玫琳凯化妆品总执行长——艾许
我和一个地方合作一阵子之后，都喜欢给他们一个“红怀
子”。多年来，送红怀子一直是我们家最喜爱的一项传统。
它只是一个简单的鲜红色的怀子，沿边写着：“你今天很特
别。”随杯子我会附上一段说明：
致：日期
由：，你在瑞德斯堡的朋友我觉得你很棒！
你真的为我们带来了改变，因为
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这红杯子是家人有特殊成就、过生日、某件事做得很好、
达到某一目标时，可以用来庆祝的一个绝佳方法。有时甚至只
是要告诉对方：“你今天很特别。”每次拿出红杯子时，就表示
这上餐饭要庆祝某个人、某件事。这杯子是爱及尊重的表征。
这一个红杯子——希望能成为你们家里的传统，代表美好、快
乐的时光，透露出言语表达不出的爱。
红杯子是我们所想出来的为家人、朋友带来欢笑、肯定、
鼓励的最好方法之一。每次我们请客吃饭的时候，客人一定会
拿到红杯子。在特别的日子里——如有人过生日、孩子从学校
放假回家、完成一项困难的计划、考试拿到好成绩时，主角就
会拿到“红杯子”。我甚至还听过有人自己带红杯子去饭店，举
行惊奇派对的呢！
不过，我们的红杯子最重要的用处，我想还是在失意、顿
挫的时候；有人为了加入校队或是赢得选举努力了很久，最后
却失败了，这时，家里一定会有人为他（她）准备红杯子，表
示不管他们发生了什么事，在家人心中永远如一。
两年前，我以红杯子衍生出一段最感人的故事，这和出版
社的接待员有关。他告诉我们，在成为第一批收到红杯子的人
时，他既惊讶又高兴。他说：“我还以为只有经营层的人才能收
得到红杯子呢。”于是，他决定在这红杯子上加一点个人的巧思，
因此，当他将这红杯子传给一位曾经改变他的人时，杯子上多
了几片丹麦奶酥。这个举动为他们这地方开启了一个新传统。
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“红杯子”只是一个信物，代表的是欢笑、肯定和感情。
你可以去任何地方找到任何一种你认为能够给员工带来幸福感
的物品，任何人拿到它，就可以摆放在办公室里一阵子，然后
“传下去”。它一定会成为员工感情账户里大笔的存款。
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做一张破唱片
“你必须与你的部属中最聪明的人和睦相处并默契地配合，因为你不
可能独立完成工作。如果你做到了，那你就成功了。这是我给大家的最重
要忠告。”
美国通用电器前
CEO
杰克·韦尔奇
如果员工们不知道公司有什么新情况、你对他们有何期望、
未来会怎样，那他们不会很努力。一个季度跟他们谈一次并不
够——你必须以各种方式每天重复指示、激励和安慰。
美泰公司在转型的时期，CEO除了花很多时间与所有高级
管理人员面谈之外，还不断地向所有雇员和其他相关人员介绍
公司变革的目标和措施。当然，他还经常出去跟人会面，通过
电子邮件进行双向沟通，亲自给雇员回信。当公司走上正轨之
后，CEO仍然不断与人沟通——在电梯上、自助餐厅里、街头、
电话里、飞机上，还有电子邮件中。基本的信息是相同的：告
诉员工公司有何设想与展望。
这个
CEO就是美国美泰公司董事长妆首席执行安罗伯
特·埃克特。他说：“我发现，这种坚持不懈的沟通
——尽管有
时听起来像没完没了的破唱片——是我能够为雇员、投资者、
客户、媒体和高级管理人员所做的最具鼓励性的事情。当雇员
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们首先从我这里得知公司发生的事情时，他们感到自己是公司
大家庭的一员，最重要的是感觉受到了尊重。这促使他们每天
都努力工作。”
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“享受时刻”
发挥创意，将你对所属组织有共事伙伴的荣耀感与别人分
享。让你的员工感受到成功的喜悦，是一种极大的激励。
我以前在凯塞特国际公司担任训练品质总监时，公司的总
裁尔德曼首创一项传统，叫作“享受时刻”。每次各工作小组集
合起来，要开大型的企划或检讨会议时，尔德曼就会要大家准
备一个“享受时刻”。在这段时间，组织的成员可以与大家分享
他们和伙伴或和整个小组合作时心中的光荣感；或是对彼此的
欣赏之处、感谢之处。尔德曼说：“我们沉醉在自己有多好、对
彼此有多重要、对别人的感觉和成就有多关心的情绪里。”
明尼苏达州明尼亚波利斯市的
BI表演服务公司，每个月都
会举行一次“报喜钟点”的活动。当天一早上班的时候，有空
的员工会先聚在一起谈论近来公司、个人，还有这世上的好消
息。这家公司的员工都很喜欢这个活动，对于带动公司欣赏彼
此、欣赏人生的气氛很有帮助。
一旦你在公司里建立起了这个传统，员工喜爱这个传统的
程度会教你惊讶。进行时务必随兴，不拘形式，鼓励每个人畅
所欲言。惟一的困难就是时间，所以最好事先订好时限。凯塞
特甚至做了一面“自我陶醉”的横幅，在陶醉时间里悬挂。
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别担心陶醉在成功里的时间里无法自拔，因为别人也在拼
命争取成功呢！时间一到，回到出发点重来吧。
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员工帮助计划
“我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接
近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，
样样我都想知道。“
摩尔波公司的合伙创始人加德纳
企业员工的工作压力普遍很大，尤其是一些高薪科技企业
的员工，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都
与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢萎缩。我们
要帮助员工平衡工作和生活。
最好的企业总是追求物质与心灵并重，努力营造工作与生
活融合的舒适环境。美国辉瑞是一家高科技企业，公司设置了
一个
24小时福利框架，让员工可以在这里舒缓工作压力。
员工反应出奇地热烈，大家表现得非常团结和友爱。据他
们的高级管理人说，这样做不是因为他们是个大公司，而是因
对员工帮助不一定要花很多钱。只要用心做，不用花很多钱却
依然可以达到很好的效果。
很多大企业都办有托儿所这样的福利措施，但是不只是办
就可以的，关键是要拿出诚意。例如用网络给将托儿所和员工
的计算机联机，员工只要输入托儿所网址，就可以看到他的孩
子在托儿所上课的情形，非常贴心。不要以为小企业望洋兴叹
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需要注重员工福利，小企业人少，做起事情来可能会事半功倍
喔。
辉瑞公司员工帮助计划和主要方案
员工服务健康中心福委会
全天候供应美食街门诊服务各类员工社团活动
驻厂洗衣服健康促进网站员工季刊
员工宿舍与保全服务健康检查急难救助
员工交通车与厂区专车健康促进活动电影院与文艺节目
员工休闲活动中心健康讲座家庭日
阳光艺廊办公室健康操运动园游会
网上商城体能活力营员工子女夏令营
员工休息室妇女保健室托儿所
咖啡吧哺乳室特约厂商驻厂服务
书店心理咨询百货公司特惠礼券
便利商店
咨询服务（法律、
婚姻、家庭）
福委会网站
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升职加薪自助餐
到现在为止，我们所考虑的都是如何在员工的感情账户里
多储存一些通货，但是我们还是不能忘记最基本的激励措施，
只不过创新仍然很重要，我们要推出新的菜谱。
美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细
分为五大类十种万分，并以薪酬等式的形式表现出来：
TC=（BP＋AP＋IP）＋（WP＋PP）＋（OA＋OG）＋（PI＋QL）＋X
TC=整体薪酬
BP=基本工资
AP=附加工资，定期的收入，如加班工资，还有分红、工
作绩效奖励
IP=间接工资，福利
WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办
公用品等
PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣
OA=晋升机会
OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助
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PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神的满足
QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上班
便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）
X=私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班
吗？）
BP石油公司根据上述不同的薪酬以及员工不同的需求，实
行雇员薪酬方案定制化。
根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一
个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，
那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部
分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早餐可以在家办公）；
再如，某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将
他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换
到其他方式上去，比如增加基本工资；还有，某个员工可以选
择低工资，希望年底多一些分红……
由于激励原理简单，激励手段多样化，薪酬自助为公司省
下了不少的成本，而且员工们也都十分满意。
抽出两天的时间，重新考虑一下现在公司的薪酬体系，划
分仔细每要样标准。然后详细地制定你的薪酬自助餐，要注意
确立以团队为基础的奖励概念，而且一定要有员工的参与。雇
员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶，自助薪酬
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方案突出的就是内容的确定，如同在自助餐厅吃自助餐一样，
根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。同时还需要一定的透明
度，允许员工公平竞争。
·开怀一刻
“喂，杜朗，你怎么在上班时间喝酒？”
“对不起，老板，我这是在纪念我上一次加
薪20周年。”
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成功的经验：北电网络和摩托罗拉
北电网络：平等和信任
“How are share idears？”
——北电网络的微笑管理
1。消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有
100多年历史的电信公司，大家
都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职
责贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组
织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司领导层的层次比较
少，“在公司内部
Title（头衔）已经不重要，大家直呼其名，
叫
Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。”
人力资源总监觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位
置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理
者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在
自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做
什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的
工作…Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除
级别（deband）。
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2。消除级别的方式
北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人
才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工
作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的
才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层
次发展机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者
（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条
道里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，
这是非常高的待遇。
为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消极”
（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为
JCI（职
位复杂性指标），这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时
通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。
不同的
JCI，薪水不一样，但是不同类别的
JCI，其级与级之间
的差别也不一样，例如像
JCI for professfional）（专业技术级别
