微笑管理-第12章
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JCI，其级与级之间
的差别也不一样，例如像
JCI for professfional）（专业技术级别）
分为
JCI1~JCI5，管理级别（JCI for administration）也分为
JCI1~JCI5，但是专业
JCI1的待遇不一定比管理级别的
JCI5低，
彼此的分级不一样。这样既区别不同工作的待遇和员工发展的
方向，又消除了级别的概念。一个
JCI的专业人员完全可以管
理一个
JCI5的管理人员，但是
JCI的薪水完全可以比他带的
JCI5的经理高，这是非常正常的事。
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微笑管理
3。轮换的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀
人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工个
人的物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就
是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行
发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工
去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工
在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个
关怀员工（
caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之
间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责
任”北电网络称主管为“
people Manager”；他们有很大一部分精
力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该
知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如
有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需
要较多的时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况少安排
一点。在北电，员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮
岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫
Internal
mobility，即内部高度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部
调度员工至少要在岗位呆
18个月或
24个月的时间，这样使他
对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可
以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找
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机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方
如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个
员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间
相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一
个岗位工作满
18或
24个月，另外挖人方经理要给供人方经理
提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望
留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能
够留下来，公司会给他们提供职业发展的空间。”
4。时刻消除心中抱怨
有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和
生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可
以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经
理，接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系
小组（
Employee Relations）；这是北电网络公司专门设置的处理
员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工
作问题不必分先后，可以和任何一方先谈。一旦有比较明显的
问题，人力资源部首先主动介入。北电网络在每个业务部门都
有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，
就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源
的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间
沟通起来非常方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工
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满意的（
Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部
门负责人力资源部方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月
人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的
方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力
资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。
5。不会等到员工走时才留
在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通
常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈话，
去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理
方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过
面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司
改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要
价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会
找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。
6。信任是管理的真谛
“我们北电不考勤，充分信任员工，我们了信任经理。”人
力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通
过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，
经理就会提出来。
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每个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会
来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问
题也可在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个
部门和团队都有他们的部门会议。
“我们做事的时候一直特别强
调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号
是‘How the world shares ideas？’我们自己要做到的是
How we
share ideas？”
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摩托罗拉：赏罚有据
“在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上”
——摩托罗拉的用人之道
1。绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托
罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供
依据。摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员薪酬调整和
晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和
公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领
导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持
续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作
重点之间发展最佳的契合点。
2。 评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国
国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体
业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括
两个方面，一个战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；
另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略
计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理
法。
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员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每
3
个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧
密的合作伙伴，摩托罗拉称之为
Keyworkpartner，他们彼此之
间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联
系，使考核达到
360度的平衡。
3。避免误区
有些人在工作中的焦点为是客户，而是怎样使自己他的老
板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加
入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作
表现前
25名和后
25名的人身上会花很多精力。有时候如果这
个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
4。论功行赏
摩托罗拉年终评估在
1月份进行，个人评估是每季度一次，
部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据
Scorecard
的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升
员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每
年
2~3月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到
5~6月
份会定下管理人才来。
5。适应变革的薪酬
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在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会
有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国
外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中
牌子中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，
此外，还有年终奖。
摩托罗拉意识到固定工资有好有坏，在
2000年对工资结构
进行了调整，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的
奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，
2001年以一
个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
6。科学调节薪酬
如果员对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托
罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉
会普调工资。有的员工反映说工资低，人力资源部就通过调查
市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
7。大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总
监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有
664人，女经理人
数占到经理总数的
23％，而且计划要发展到
40％。摩托罗拉强
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员
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可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因
为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多
的工资等。摩托罗拉共有
1377名有内部职称的专业人员，分布
在
8个不同的事业单位。
8。情绪可以管理
摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，
填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，
摩托罗拉怎么做才能留住他们？但是有些员工在辞职时由于某
些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离
开后一段时间再问他，那时候他可能已经没有顾虑了，会将自
己真实的原因讲出来。
9。员工意见调查
摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有
100
多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关
系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来
看员工在摩托罗拉的总体感受。
10。人力资源管理信息化
在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工
意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问
题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通
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过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合
搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯
定个人尊严的
6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完
善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如
婚否、家庭住址、学位的变迁等。
11。多渠道的沟通方式
对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员
工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，
主动找人力资源部谈。
员工遇到不公正待遇，申诉的方式很多。首先可以申诉到
主管那里，或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给
人力资源部，也可直接写信总裁，人力资源部和总裁办公室随
时接待员工来访。
12。做好两头人的工作
许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，
摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪
认为，在
100名员工中，前面
25名是好的，后面
25名可能差
一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；
表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的
50人通
过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。
人力资源主管对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，
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也没有捷径，需要学习。赚的钱可能在某一天会没有，但是学
习的东西会永远有。
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WEIXIAOGUANLI
第六章没有大棒的纪律
——“把
MISTAKE（差错）
一字分开成
MIS…TAKE。
这时，我们对这个词的
感觉就不一样了。
一部电影要
好几百个‘镜头（TAKE）’。
才能完成呢。”
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每个人都胡可能犯错，这是上帝告诉我们的真理。在企业
的日常经营中，每个职员都会犯错误，包括管理者自己，犯错
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。
尝试一下换位思考，假如你是上司所指责的对象呢？
※※※※※※
卢森饭店是一个制度十分完善的企业，管理层几乎对每一个岗位的职
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作
废”发票的收银员将会被扣除日薪的
1％，而且还会被通报批评。
※※※※※※
事情的结果可想而知：顾客抱怨收银员的作业速度太慢；
收银员们整天提心吊胆；整个公司士气低落，气氛沉闷，顾客
也丝毫感受不到饭店的热情周到。
是的，正如你认为的，卢森饭店少了点微笑，微笑不仅是
给顾客看的，微笑也是给员工看的。
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传统的片惩罚手段
60多年了，美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律，
詹姆斯·R。拉迪克律师在他的《纪律：政策与程序》一书中对
之有十分简明的描述：
传统的方法，常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制
度（因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为），已发展
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤，其中一
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕
见的。最常见的是下列四个步骤：
（1） 某雇员犯一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知
相同的错误如若在某一时间段里再度发生，对他的纪律措施
将加重。
（2） 假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，
他就会受到书面警告，这书面警告将
