方法总比问题多ⅱ-第11章
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1949年11月5日，张治中作为国民党政府代表团团长，到北平同共产党代表进行和平谈判。周总理恰恰利用了这个机会，因为张治中虽然已经“投共”，但通过他们在国民党的故交旧友，向蒋介石递送一封信，仍然轻而易举。
就这样，在周总理安排的酒宴上，张治中见到了熊向晖。一番介绍之后，张治中大吃了一惊，因为他刚刚知道熊向晖原来是共产党。
《方法总比问题多Ⅱ》 第二单元 培养四两拨千斤的思维（3）
果然不出周总理所料，张治中立即写信给蒋介石说了此事。而此时，胡宗南和蒋介石因为战略问题发生了矛盾，蒋介石看到这封信，直接动摇了他对胡宗南的信任，以致四次拒绝胡宗南弃川的计划。
当他猛然意识到自己铸成大错时，立即批准了胡宗南第五次弃川的请求，可是胡宗南集团大势已去。
从这个故事中，我们可以看到，周恩来主要找准了这两个最有影响的“用力点”：绝佳的时间，绝对有影响的人物。结果，周总理不费一兵一卒就轻易地摧毁了蒋介石对胡宗南的信任，以致胡宗南的军队遭受了致命性的重创。
那么，我们在工作中，遇到问题的时候，怎么才能找到最有影响的“用力点”呢？
（1）眼光要独到，善于发现有利的关键时机
周总理在西南战役刚刚打响几天这个关键时刻，公开熊向晖的真实身份，就是为了挑起蒋介石和胡宗南的矛盾。
（2）要统筹全局，善于抓住问题关键
像周总理安排熊向晖“亮相”，就是要让蒋介石产生一个印象：给胡宗南当了13年副官的熊向晖，竟然是共产党的人。不管是胡宗南缺乏察觉还是隐瞒不报，这都是足以让蒋介石对胡宗南失去信任的事。所以，当胡宗南要弃川南逃时，蒋介石怎么能不怀疑他的动机，从而阻止他这样做呢？
只有统揽全局，才能看到问题的症结所在。只有把住关键点，才能产生“四两拨千斤”的效果。
所以，一般人要把工作做好，想轻轻松松取得更好的工作成效，不妨留意一下最有影响的“用力点”。智慧型员工也绝不会蛮干，他们总是能找到这个“用力点”，然后发力。
影响有影响力的人
有员工总是疑惑：为什么精心做出来的计划，最终却没有通过？为什么做了很多工作，产品的销售却还是不尽如人意？是计划不够好或者产品还不令人满意吗？原因到底在哪里？
原因可能很多，但是其中一个可能就是你不善于影响有影响力的人。
提起可口可乐，可以说无人不知，无人不晓。但你知不知道可口可乐也曾面临着倒闭的危险。
二战期间，美国也卷入了世界大战的漩涡。紧张的战事，使可口可乐的经营陷入困境：国内销售情况不佳，国外销路更是一筹莫展。可口可乐之父伍德鲁夫为此忧心忡忡，为可口可乐的未来感到非常担忧。
此时，他的一个下属找到他说：“战争在别人眼里是助力，我们为什么不能利用战争，让它成为我们公司发展的助力呢？”
伍德鲁夫恍然大悟，于是他想出了这样一个办法：向国防部的领导提出建议：为了体现对士兵们的爱，将可口可乐成为军需品，让士兵在全世界都可以喝到他们喜欢的可口可乐。
国防部听取了他的建议。这一来，可口可乐的生产和销售不仅没有受到影响，而且它还被带到世界各地。不仅如此，可口可乐公司还因此发展了与军界一些重要将军的关系，并能充分利用他们帮助可口可乐提升影响力。
艾森豪威尔将军是盟军统帅，在凯旋回国后，有关部门为他开了庆功宴。等到他演讲时，他说：“在讲话之前，我有个请求。”
大会主持人赶紧问什么要求。他的回答是：“请给我一杯可口可乐。”
结果引起一阵哄堂大笑。有人给他递上了一杯，但是他喝完后又说：“对不起，我还有一个要求。”
大家接着再问他有什么要求。没想到他的回答竟然还是：“请再给我一杯可口可乐。”
这次，一下子引起了轰动效应。到了第二天，当地媒体纷纷对这件事做了报道，可口可乐顿时家喻户晓。与此同时还产生了“名人效应”：“我们的常胜将军都喝可口可乐，我们也喝。”
而这种所谓的“名人效应”，其实就是去影响有影响力的人，继而让他（她）影响更多的人。
循规蹈矩不如“讨巧”，在我们的工作中，我们也完全可以去影响那些有影响力的人。
假如你是一位卖除草机的推销员，工作了好几个月，一台机器也没推销出去，领导不得不给你下了最后通牒：“如果你一个月后还是卖不掉一台，你可以回家了。”
你会怎么做呢？放弃还是想尽一切办法把机器推销出去。
有一个人是这样做的：一天，转了半天的他坐在公园的长椅上一边啃着干面包，一边读着报纸。
突然，他眼前一亮。原来报纸上报道了总统的小花园的消息，他灵机一动，“腾”地站了起来。他回到家后，就立即写了这样一封信：
“亲爱的总统先生：
您的公园真是不错，但是草都已经长高了。我知道您工作实在太忙了，没时间打理，而您的妻子需要照顾孩子。我想，作为一个普通公民有义务代表所有公民为你做件事：一部除草机可以帮您减轻您和您妻子的负担……”
结果，总统看了这封信后，被他的话感动，于是就买下了一部。
这件事引起了强烈的震动，人们都知道了总统用的什么牌子的除草机。于是，这款牌子的机器一时间供不应求。结果可想而知，他留在了公司。
在以后的工作中，他找到了这个窍门，而且每次都会见效，他的业绩也迅速提升。
这位推销员的智慧之处就是，他让总统购买自己的机器，从有影响力的人物开始打开销路。
很多人都像这位普通的员工一样在为了出工作成效，到处奔波或者忙忙碌碌，结果每天不是加班，就是拖着疲惫的身子回家。
假如，你也是一名推销员，向某个公司推销产品，你就不要一进门只要一见到人就滔滔不绝地推销，这样会收效甚微，而且还累死累活不出成绩。不妨这样：首先了解这个公司比较有影响力的人物有哪些，然后看看他们是否需要你所推销的东西。
接着，你就开始想出最好的，他（她）最乐于接受的方式来完成推销。只要这些有影响力的人被你“攻克”了，他们就会帮你“攻克”更多的人。
《方法总比问题多Ⅱ》 第二单元 培养建设性思维（1）
第十一章
最有效的工作，往往是成本最小化、效益最大化，这就是建设性思维的最大魅力。
永远要胸怀大局。为了实现个人或小部门的目标去损害大局，必然是伤人又伤己。
学会把“战胜策”变成“全胜策”，就会损失最小，效果最大。
改“意气用事”为“志气用事”，就会变得更成熟、更有效地处理问题。
永远要有大局意识
要让自己的工作和行为有价值并创造更大的价值，还得多一点建设性思维，少一点破坏性思维。一个智慧型员工，必然会培养自己的建设性思维。
所谓建设性思维，就是在解决问题时，一定要抱着最积极的态度，以最佳方式达到最佳效果。成本最小化、效益最大化，这就是建设性思维的最大魅力。而建设性思维的第一要求，就是要有大局意识。
2008年春，一个轰动全国的“返航门”事件，暴露了如果员工缺乏大局意识，会造成多么可怕的破坏性效果。
事情是这样的，2008年3月31日，东方航空公司云南分公司一架从昆明飞向西双版纳的航班，已经到达机场，并准备降落。可就在这时，飞机却突然再次升高，来了个180度的大转弯，按原路返回了昆明。
乘客不知道发生了什么事，都十分紧张，对此，空姐的解释是：“天气不好，只好返航。”
没想到，飞机升至千米高空时发生了强烈颤动，乘客更加恐慌，直到三十分钟后，飞机降落在昆明机场，大家才松了一口气。
在机场候机厅等了一晚上后，乘客们第二天才乘上了飞往西双版纳的航班。
这次延误事件，真的就是天气原因这么简单吗？一番调查后，一个让大家瞠目结舌的事实出现了：
这次返航的原因，真正的原因并不是天气，而是飞行员因为不满东航的奖金分配、征税比例等，为了表示抗议才做出了这样的举动。
自己的问题需要解决，这可以理解，但是采取这样的方式进行抗议，毫无疑问是不识大局的举动，由此带来了一系列不好的后果：“返航”事件发生后，中央电视台等媒体纷纷报道，引起社会各界强烈反响。要求严肃处理有关责任人。
4月16日，中国民用航空局因为“返航事件”对东航做出处罚：一、停止东航云南地区部分航线、航班的经营权，交由其他航空公司经营；二、对东航处以人民币150万元罚款，上缴国库。
由于停止了部分黄金航线，东航公司预算主营收入将减少405亿元，更重要的是，很多顾客都对东航失去了信任，这是花多少钱都弥补不回来的。
在有关部门的督促和社会各界的压力下，2008年7月2日，东航总部对所认定的11次人为返航的13名飞行人员进行了严肃处理：对在返航事件中情节较重的1名机长停飞，给予开除党籍处分；3名飞行教员分别停飞一至两年，给予留党察看处分。对于另外2名飞行教员和2名机长，分别取消教员和机长资格、降为副驾驶，并给予党内严重警告或警告处分。其他5名参与返航情节较轻的飞行人员也已暂停飞行，经教育整顿和严格检查后重新认定从业任职资格。
针对此次事件暴露出的管理问题，东航严肃追究了8名相关领导人员的责任。对云南分公司总经理、党委书记和分管副总经理给予党内警告处分，两名主要领导免去原任职务；对云南分公司飞行部、相关飞行分部5名领导人员分别给予党内严重警告或警告处分，其中4人免去职务。
这样的处分够严厉了。可是面对这样的处分，乘坐这次航班的乘客并不满意，他们纷纷表示愤怒，有的已经委托了律师，要求“以危险方法危害公共安全罪”追究当日航班飞行员的刑事责任。
社会各界对这些飞行员也纷纷指责：掌握了上百名乘客生命安全的飞行员，为了一己之愤，竟然做出这样的举动，太缺乏法律意识和职业道德了。
《方法总比问题多Ⅱ》 第二单元 培养建设性思维（2）
通过媒体的报道，我们知道东航在许多方面需要改进，包括处理好飞行员利益等方面，但毫无疑问，这位东航领导的观点，一点都没有错：不管有什么矛盾没解决，不能以损害旅客的权益，作为达到自己目的的手段。东航这些飞行员的做法，是不重大局、不负责任的体现。其结果是弄得两败俱伤，更受到方方面面的指责。其教训值得所有员工借鉴。
永远要记住：一个智慧型员工，必然是时刻胸怀大局的。如果没有大局意识，往往是不仅给单位和其他人造成不应有的损失，也给自己带来痛苦乃至灾难。
从“战胜策”到“全胜策”
建设性思维的另一特点，是改“战胜策”为“全胜策”。“战胜策”和“全胜策”是针对策略而言的，它们分别以两本兵书所展示的思想为代表。
克劳斯维茨所著的《战争论》一书，是西方最著名的军事理论，其核心原则是“无限度地使用暴力”，最终目标是彻底地消灭敌人，它运用的就是“战胜策”。而《孙子兵法》里，最高目标是“全我以存，全敌以降”，“上将攻心，中将伐谋，其下攻城”，它运用的就是“全胜策”。
简单地说，“战胜策”是为了目前的利益和胜利而不惜一切代价。而“全胜策”则是要以最小的损失，得到最大的胜利。
将“全胜策”用到工作中来，就必然会实现成本最小化、效益最大化。这样的工作必然是最有效的。
1861年至1865年的美国内战，最终维护了国家统一，在美国历史上不仅非常重要，而且还给了我们一个极有价值的启示。
我们不妨来思考这样一个问题：在这次内战中60多万士兵不幸丧失生命。如此惨烈的战争为何没有留下南北隔阂，互相猜疑，互不信任的后遗症呢？
要知道：在一场战争之后，要实现民族的和解和团结，是当今世界最难的事。理解了这一点，小到治理好一个单位，大到促进世界和平，都有很重要的作用。
那么，当初美国的这一奇迹是怎样创造的呢？
在格兰特将军带领下，北方由弱转强，夺得了最后的胜利。当南方败局已定的时候，林肯总统和格兰特将军却并没有表露出喜悦，反而显得十分忧虑，他们担心战后的美国人民会陷入互相敌视和不信任中，更担心南方会陷入无休止的丛林游击战。如果真的是那样，那么战争就远远没有结束，南方依然是南方，北方依然是北方，这种分裂状态将严重影响美国的发展。
与此同时，南军统帅罗伯特·李将军也面临着痛苦的抉择：是放下武器，还是继续抵抗？作为军人，他非常清楚地看到，如果继续游击战，必然会给同胞带来长期的痛苦和牺牲。但如果投降，自己很可能会被南方残余势力送上绞刑架。考虑再三，他毅然做出了一生中最重大的决策：向北方投降。
面对李将军的这一非凡举动，格兰特将军也表现出了不同一般的气度，对南军全体将士郑重承诺：南军军官可以携带手枪或佩剑，每个军官和将士都可以得到一份由他签署的证明书，证明他们是放下武器的平民，可以自由地回到家乡，不予追究，不受歧视。
格兰特将军一共为南方将士签署了近3万份的证明书，保证了他们重新获得平静平民生活的权力。
就这样，在南北双方领导者的共同努力下，历时4年的内战，就这样和平地解决了。
这样的做法，其实就是“全胜策”。
不难想象，如果当初双方的将领抱着非得拼个你死我活的态度，那么战争还将延续多久、美国能不能有今天的发展，都只是一个未知数。
《方法总比问题多Ⅱ》 第二单元 培养建设性思维（3）
不要以为只有在战争中需要运用“全胜策”，其实任何工作，都需要有“全胜策”的思维。一个真正智慧的员工，在运用“全胜策”的智慧时，会做到以下几点：
（1）不以图一时之痛快，而以“最小成本获最大成效”为指导方针。
（2）不会把目光局限于眼前的成功，还会看到成功背后存在的隐患。
（3）目光远大，并时刻关心事情的发展趋势。
（4）考虑问题全面，能够彻底地将问题解决掉。
当方方面面都圆满、各种利益都兼顾的时候，问题自然就会迎刃而解，而机会也会不期而至。
“三思而后行”
许多员工工作很有热情。热情是重要的，但光凭热情一个劲地往前冲，往往很难解决问题，甚至会引起一些不应有的新问题出来。
这时候该怎么办呢？就应该三思而后行。这
