耶鲁领袖训练大讲义-第11章
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美国钢铁工业之父安德鲁·卡耐基的墓志铭是这样写的：“这里安息着一个懂得如何使他身边工作的人比他本人取得更大成效的人。”在他身边工作的每一个人当然能取得更大的成效，因为卡耐基善于发现并充分发挥他们的长处。这些钢铁公司的经理人人都是某个特定领域和特定职位上的能人。不管怎样，卡耐基是他们中间最有成效的一员。
如果领袖从来都不让部属分担领导的责任，长此以往，对这个组织一点好处也没有。一个组织的领导中心散布得愈多，表示日后它必将变得越为壮大。
在某种程度及某些方面上来说，领袖仅仅是权力的载体，历史证明：一个只会简单运用权力去控制、监督下属并制造等级和沟通障碍的领袖必然会被淘汰；而一个领袖除了拥有权力之外，还懂得为组织中的每一个人营造一种能够发挥才能的环境必定受到拥戴。
在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，一些公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高级人才，因为大家视它们为培训场所和很好的学习场所。
◎用人不疑
对下属信任会换来同等的信任与尊敬，也会成为一支兴奋剂，激励大家竭尽全力，做好事情。一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领袖魅力、换取追随者忠心而有效的廉价办法。领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。
听听这些已颇有成就的各个行业的领袖们是怎样说的吧：
GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”
美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交给别人做的事情。”
毕业于耶鲁大学的著名的国际商用机器公司（IBM）的董事长、总经理约翰·艾克斯有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫作“抽身谋大计”。
英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢？他回答说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”
灵活运用激励方法
耶鲁大学在培养人才的教育方面，不但有与众不同的领袖教育训练，在管理上也有其完善的体系。耶鲁的管理观念认为：领导者对下属实施激励是其永恒的课题。我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领袖采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
◎提供晋升机会
领袖激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须做决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，有机会晋升，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
◎描绘“共同的远景”
这是一种精神上的鼓励，“共同远景”主要应该回答两个方面的问题：一是组织存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到组织所在行业的发展趋势以及组织自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，组织的“共同远景”必须回答其成员依存于组织的价值。组织存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。而领袖要做的就是要让组织中的每一个人都有存在的价值感，人的生存也是为了体现自身的价值，而在工作中实现自己的价值，对每个人来说都是一种激励。
◎要注意用“行动”去激励下属
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃领袖的大忌。下属学习的是上级的行动。对领袖来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。
“边说，边做”的积极作用最大。做的过程对领袖来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性，也更能激励下属的工作热情。
◎善用“影响”的方式
薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一种礼物。对领袖来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，每个人都希望别人把自己看成是了不起的人、不可少的人。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上。
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领袖，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召追随者，并启发他们，让其产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。
◎要注意“公正第一”的威力
一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领袖，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正，在制度面前人人平等；公正的立足点是制度管人，而不是人管人；强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正是对领袖品格的一种考验。它首先要求领袖品行的端正。
组织中的成员不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份不错薪水的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪却无故比你多出200美元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。可能组织给你的薪水已经很高了，但这不是问题所在，问题的关键在于你觉得不公平。因此，当组织在设计薪酬体系的时候，其成员的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发人的工作热情。
◎对完成了既定目标的人要进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，领袖就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。领袖应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在组织成员中产生激励作用。
◎针对不同的人进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。领袖应当针对每个人的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的人可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的人，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
◎沟通的实质性效果
沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领袖认真的聆听、询问虽然不可能解决所有问题，但给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领袖的下属支持率必须高于70％，如果小于60％则很危险，低于50％就是不合格。由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领袖应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
提升领导力的方法（1）
耶鲁的精神中，最可贵的一点，就是创新精神。任何事情都不是一成不变的。领导力不是一成不变的东西，管理也不是一成不变的东西。僵化的思维注定不能成就优秀的领袖。在信息时代，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的管理方式也层出不穷。领导管理也要随着这个变革与创新的时代而变化。领袖惟有靠组织全体成员的支持、合作，才能成功。要想获得支持与合作，必须有领导能力。所以，领导能力实在是成功的必要条件。领导能力不会与生俱来，它是可以培养出来的。
要想做一个成功者，你必须成为领袖，只有你成为一个一呼百应的元帅之后，你才可能成为真正的成功者，许多的成功者都经历过这样的过程，从丑小鸭一跃而成为白天鹅，可是在这个转变过程中会经历哪些过程，有些什么样的方式方法呢？
◎跟那些你想去影响的人交换意见
“用那些我们想去影响的人的眼光来看”是我们在任何情况下都可采用的最好的思考原则。随时提醒自己：“如果我和他易地而处，我会对这件事怎么想呢？”这样就能引导你找出更容易成功的行动。
几年以前，有一家电子公司发明了一种永远不会烧断的专利保险丝，订价为1。25美元，然后聘请广告公司负责促销。那位负责其事的主管很快开始计划，他打算利用电视、无线电广播以及报纸的广告，把它推广到全国每一个角落。“好家伙！”他说：“第一年就可以卖出10亿！”有些朋友警告他，保险丝并不是抢手货，无法采取“情感诉求”的方式促销，何况大家买保险丝时都希望买便宜一点的。还有人劝告他说：“何不利用专业性的杂志广告把它卖给有钱人呢？”可是他不肯听，结果这个广告照原计划进行，然而只维持6个星期便“叫停”了，因为销售情况凄惨之至。
发生这种结局的原因是，广告主管用“自己那种年薪7。5万美元的人”的眼光来处理保险丝的推广事宜，忽略了年薪０。9～1。5万美元的一般大众的看法。如果他从这些人的立场来想，就可以想出向高收入阶层推销的办法，并且省下庞大的广告预算。
◎人性化的管理
人人都用自己的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属在羽翼未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦；优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织功能无法顺利发挥。此时，独裁者不得不严密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下交攻，愈演愈激烈，最后一发不可收拾。
第二种领导方式是那种铁面无私、不通人情的刻板方式。这种领导人处理任何一件事情，都要引经据典。他并不了解每一个政策都只是一般情况的标准而已。最糟糕的是这种领袖都把别人看成机器，而人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的效率专家并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。
真正卓越的领导人则使用第三种所谓“人性化管理”的方式。
约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰先生使用“人性化管理”的技术非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
当一个远道来的新员工初进他的部门时，他会想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地在上班时间替员工举办生日舞会。这件事所花的“30分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。
当他知道某某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，使他能参加该宗教的节日，因为那些宗教节日时常跟普通假日不一致。
当员工本人或家属生病时，他会抽空去探望，并且夸奖他们各种业余的成就。
约翰“人性化管理”法的优越性，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。
约翰要辞退这个员工，但他不用老套，把员工叫进办公室告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15天或30天内办理移交手续。
他出人意料地采取一些合理的做法把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作以便发挥“适才适所”的目的，对这位员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18天，该员工就找到一个称心的新工作了。
许多人对他的行为感到不解，他解释说：“有一句格言我一直记在心里。主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”
“任何一个人，”约翰先生继续说，“都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁
