纵横捭阖-哈佛谈判术-第21章

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大厅里逐渐凝聚起来的剑拔弩张的气氛，特别是，如果谈判小组领导者本人还未
卷入谈判大厅里的激烈斗争的话，他们可以举办一个冷餐会。

　　　　如果这种方式可以使紧张气氛暂时缓和下来，则谈判局面就被控制住了；改
变洽谈气氛的第二个办法，是调换一批谈判小组成员；第三，是把老板请出来；
第四，是引入第三方作为中间人，或由第三方作为主席主持下一步的谈判。

　　　　□时间期限上的禁忌（1　）盲目地给自己一个谈判截止期，加重自己的心理
负担；（2　）把自己的实际截止期告诉对方；（3　）缺乏耐心，焦躁不安，盲目
采取行动。

　　　　以上三点是在贸易谈判中，必须予以避免的行为，可以视为禁忌。

　　　　有始必有终。任何谈判，哪怕是最困难的谈判，到最后总会有结局。不论这
个结局是什么。假设谈判的开始点为A　，把结束点标为E　，那么什么时间最容易
出现让步行为呢？在谈判时间序列A　、B　、C　、D　、E　的哪一点上呢？

　　　　实践表明，让步总发生在D　与E　之间，即在接近截止期时才会做出让步。而
达成协议几乎都在E　点，甚至在F　点，即在截止期或超过截止期时。不论什么谈
判，最有意义的让步行为和解决问题的关键活动均发生在截止时。原因很简单，
越接近截止期，谈判者的压力就越重。可能因为到时还没有达成协议，产生了焦
虑、失败感；也可能因为长久在外地或异国他乡产生了厌倦。

　　　　沉重的压力迫使他愿意作出让步，获得合同。

　　　　那么谈判的期限又是怎样产生的呢？一是双方在谈判前已经规定了时间期限，
由此构成谈判时间的轮廓。二是开始时并未规定时限，但随后某一方单方面提出，
谈判必须在要个规定的日期完成。三是双方始终不向对方公开自己的时间期限，
谈判漫无尽头地进行着。实际上每方心中都有一个时间的限度。

　　　　在第一种情况下，即使双方有约定的期限，但可能有一方对此期限不以为然，
而另一方却十分重视。换言之，表面上的期限与真正的谈判人员心里掌握着的截
止期是不同的。在第二种情况下，一方提出截止期限，可能是那

　　　　方真正想结束谈判的时限，也可能是一种战术，它构成对方的一种时间威胁。

　　　　在第三种情况下，双方对时间似乎毫不在意，让谈判旷日持久地进行下去，
但实际上，谁都不会真正地对时间抱无所谓的态度。

　　　　由此可见，如果知道对方的真正的截止期，而对方不知道或不让对方知道己
方的截止期，那么就能掌握优势。据此，可得出关于时间期限战术的几个要点：
（1　）永远不要给自己盲目地定一个截止期。应该知道，截止期本身就是谈判的
结果。既然截止期是谈判得出的结果，那么结果是可以谈判的。

　　　　（2　）在相互对立的谈判中，千万别向对方暴露自己的实际截止期。向对方
暴露自己的截止期，就把自己的压力点告诉了对方。

　　　　（3　）耐心观察和发现对方的实际截止期，即使对方表现得平静而冷淡，但
他们总是有一个截止期的。要有忍受紧张压力的耐心，控制自己、掌握时机。当
你不知道应该做什么的时候，最好的办法就是什么也不做。不相信最后期限具有
冒险性。要考虑一下接近或超过截止期会带来什么危害。

　　　　八、交易达成阶段的禁忌

　　　　□交易结局即将明朗的禁忌经过一番艰苦的讨价还价，该谈的每个问题都已
经谈过，取得了不少进展，但也存在最后的一些障碍，交易已经渐趋明朗，谈判
接近尾声，在谈判的最后阶段，应当有敏锐的谈判观察能力，如果对对方发出的
成交信号反应迟钝，就会坐失良机。如果放松警惕，急于求成，对对方使用高压
政策，则可能前功尽弃，功亏一篑，如果过分地表露自己的成交热情，就会迫使
自己作出更大的让步。

　　　　收尾在很大程度上是一种掌握火候的艺术。通常会发现，一场谈判旷日持久，
进展甚微，然后由于某种原因，大量的问题会神速地得到解决，双方在做一些让
步，而最后的细节在几分钟内即可拍板。一项交易将要明确时，双方会处于一种
准备完成的激奋状态，这种激奋状态的出现，往往由于一方发出成交信号所致。

　　　　各个谈判者使用的成交信息是不尽相同的，但常见的有以下几种：（1　）谈
判者用最少的言辞阐明自己的立场。谈话中表达出一定的承诺意愿，但不包含讹
诈的成分。比如：“好，这就是我最后的主张，现在就看你的了。”

　　　　（2　）谈判者所提的建议是完整的，绝对的，没有不明确之处。如果他的建
议未被接受，除非中断谈判，谈判者没有别的出路。

　　　　（3　）谈判者在阐述自己的立场时，完全是一种最后决定的语调。坐直身体，
双臂交叉，文件放在一边，两眼紧盯对方。不卑不亢，没有任何紧张的表示。

　　　　（4　）回答对方的任何问题尽可能简单，常常只回答一个“是”或“否”。

　　　　使用短词，很少谈论据，表明确实没有折衷的余地。

　　　　（5　）一再向对方保证，现在结束是对他最有利的。告诉他一些好的理由。

　　　　发出这些信号，目的在于推动对方脱离勉勉强强或惰性十足的状态，而达成
一个承诺，设法使对方行动起来。这时应注意的是：如果过分地使用高压政策，
有些谈判对手就会退出，如果过分地表示出你希望成交的热情，对

　　　　方就可能会不让一步地向你进攻。

　　　　□最后一次报价的禁忌（1　）报价过晚，或者过于匆忙。

　　　　（2　）让步幅度太大，显得过于慷慨，让步幅度太小，显得毫无意义。

　　　　有时，当谈判进展到最后，双方只是在最后的某一两个问题上尚有不同意见，
需要通过让步才能求得一致，签订协议。在碰到这种情况时，怎样作出最后让步
呢？

　　　　第一，最后让步的时间，不能过早，也不能过晚。

　　　　第二，最后让步的幅度，不能太大，也不能大小。

　　　　在让步的时间上，如果让步过早，对方会认为这是前一阶段讨价还价的结果，
而不认为这是本方为达成协议而作出的终局性的最后让步。这样对方就会得寸进
尺，继续步步紧逼。如果让步时间过晚，往往会削弱对对方的影响和刺激作用，
并增加了前面谈判的难度。

　　　　为了选择最佳的让步时间，使最后的让步达到最佳的效果，比较好的做法是
将最后的让步分成两个部分，主要部分在最后期限之前作出，以便让对方有足够
的时间来品味；而次要部分作为最后的“甜头”，要排在最后时刻作出。这就犹
如一顿丰盛的酒宴，最后让步中的主要部分恰似最后一道大菜，掀起一个高潮，
也是最后的高潮，而次要部分的让步则似在大菜之后，酒宴结束时上桌的最后一
碟水果，使人吃后感到十分舒心。

　　　　在让步幅度上，如果幅度太大，对方反而不大相信这是本企业的最后让步；
如果让步幅度过小，对方会认为微不足道，难以满足。

　　　　那么最后的让步幅度多大为合适呢？在决定最后让步的幅度时，要考虑的一
个重要因素是对方接受让步的个人在对方组织中的地位或级别。在许多情况下，
到谈判的最后关头，往往对方管理部门中的重要高级主管会出面，参加或主持谈
判，这时最后让步的幅度必须满足以下两项要求。

　　　　第一，幅度比较大，大到刚好能够满足该主管维持他的地位和尊严的需要。
换句话说，要给他足够的面子。

　　　　第二，幅度又不能过大，如果过大，往往会使该主管指责他的部下没有做好
工作，并坚持要求他们继续谈判。

　　　　在本方作出最后的让步之后，必须保持坚定。因为对方会想方设法来验证我
方立场的坚定性，判断本方的让步是不是真正的终局的或最后的。

　　　　□成交协议的起草和签定时的禁忌（1　）协议或条款与谈判记录不吻合；
（2　）协议文字含混不清，模棱两可。

　　　　谈判的成果要靠严密的协议来确认和保证。

　　　　一般说来，协议是以法律形式对谈判结果的记录和确认，它们之间应该完全
一致。但是，常常有人有意无意地在签订协议时故意更改谈判的结果，故意犯错
误，在数字、日期、关键性的概念上搞小动作，甚至推翻当初的承诺和认可。因
此，将谈判成果转变为协议形式的成果是要花费一定力气的，不能有任何松懈。
在签订之前，应与对方就全部的谈判内容、交易条件进行最终的确定。协议签字
后，再将协议的内容与谈判结果一一对照，在确定无误之后再签字。对一个谈判
人员来讲，必须明白这一点，一旦在协议上签了字，生了效，那么协议就与以前
的谈判成无关，双方的交易关系一切都以协议为准。

　　　　□庆贺谈判成功时的禁忌（1　）过分地喜形于色；（2　）只为自己庆祝。

　　　　谈判即将签约或已签约，可谓大功告成，可能在这场谈判中你获得了较多的
利益，而对方只得到较少的利益，聪明的谈判人员此时是大谈双方的共同收获，
强调这次谈判的结果是我们共同努力的结晶，满足了我们双方的需要，并且，还
要称赞一番对方谈判人员的才干。这样做，会使对方因收获较少而失去一些平衡
的心理得到安慰和恢复，他们会逐渐地由不满转为满足。

　　　　如果你认为本次谈判的结果只是你个人或你这一方的杰作，只是庆贺自己的
胜利，为自己的收获沾沾自喜，喜形于色，甚至将自己在谈判中所做的某些漂亮
的动作“但白地告诉对方”，以表现自己的谈判艺术，讥讽对方的无能，那么，
你是在自找麻烦，对方会为你的行为所激怒，或者将前面已约定的东西统统推倒
重来，或者故意提出某些苛刻的要求使你无法答应而不能签约；或者，即使勉强
签了协议，对方在今后的执行过程中也会想方设法予以破坏，以示报复。