24只胡萝卜的管理-第1章
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The 24 CARROT
MANAGER
（美）艾德里安。高斯迪克
徐健 译
机械工业出版社
序言 ID2002
序言
在我早期的职业生涯中，我所学习到的第一个有关经商的信条就是：如果你没
有树立明确的目标和价值取向，没有鼓励和引导那些能够忠实覆行这个目标的员工
去尽心完成，就不可能真正地领导和拥有他们的内心和灵魂。对于我来说，这个信
条很快就变得清晰和坚定起来，我知道，如果你想确保客户对你的工作满意，让你
的生意顺利地发展，就必须要让自己的员工满意，赏识他们的成绩，鼓励他们再接
再厉。
简而言之，你要做出卓越非凡的成就，就要诸熟胡萝卜的管理文化。
遗憾的是，我们的企业在激发员工效能的问题上存在太多的误区。领导者会舍
近求远，雇用咨询师去评估公司的结构，花费很多不必要的预算去试图避免企业发
展的窘境。其实，正确的答案就在你面前：正确地对待员工，员工就会正确地对待
工作！
尽管在改善员工、管理者及组织三者的关系的过程中，企业的管理流程起着关
键作用，但相比之下，赏识和激励机制要重要得多！
在Avis，我们最著名的企业口号是“再接再厉（Try harder）”。我们为每一位
管理者制定了一套赏识和激励他们的部下的行之有效的方法。在这种企业的文化氛
围中，我们看到了管理者、员工和客户之间形成了一条牢固、可靠和高效的“价值
链”。受到激励赏识的员工也让客户享受到了至高无上的服务。这项人性化的员工
培训管理机制，核心就是通过褒奖和赞誉，提升员工的企业认同感和荣誉感，提高
员工的创造力和对企业的忠诚度。实践结果表明，我们忠诚卓越的团队使Avis获得
了巨大的成功。
对于服务性行业，有一支高素质的员工队伍尤为重要。可惜，现在仍然有许多
公司还没有运用适当的赏识和激励机制去管理员工，因此他们的热情和效能都没有
发挥尽至。
但令我欣慰的是，在Avis却有着10％的员工，至少为企业忠诚地工作了20年。
因为他们得到了公司的赏识，而公司得到了最大的荣誉。
在企业具体运用赏识和激励机制管理员工时，曾经出现过很多和旨在调动员工
创造力的褒奖方式。例如，我们推出了一个称为《TheRight Direction—Celebrating
Your Part in the Avis Experience》的活动。分四个等级，对那些给企业做出了
卓越贡献的员工予以褒奖。
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序言 ID2002
在Avis中，有些员工的事迹被公司上下一致推崇，他们是企业的榜样。萨文·史
密斯和罗伯特·社勒斯是两位在Avis的加拿大多伦多分公司工作的职员，他们负责
在机场租车业务。他们获得了公司颁布的“地平线奖（Horizon Awards）”，而获得
这个荣誉的时间就在发生了震惊世界的“9…11事件”后不久。那天，他们接待了一
对急匆匆来还车去赶航班的老年夫妇，但当意识到赶不上航班时，老人们决定在机
场候机厅留宿。萨文和罗伯特得知了他们的情况后，便热情地邀请老人们到自己的
家里休息。后来，萨文把老人们带回了家里，细心地照料他们的起居．并为老人们
安排好了第二天的航班机票和旅店休息事宜。萨文和罗伯特在工作中显示出卓越的
客户服务技巧，帮助客户度过了不安和窘迫的时光。他们是Avis的光荣，体现出了
“再接再厉”的企业精神。
同样，我们也会赏识、祝贺和褒奖那些忠诚、信赖公司的老员工。因为他们的
身上折射出了企业对顾客永远热情和忠实的精神。在为Avis辛勤工作了20周年的员
工庆功的仪式上，我们用劳力士名表来奖励这些与公司肝胆相照的老员工们。我相
信，这款名表寓意的永恒、牢固和卓越品质，也就是我们企业和员工之间永恒牢固
关系的写照。
我们全面的赏识和激励机制已经成为Avis的人类资源管理中十分重要的部分。
作为管理团队，我们深知员工在任何地方都可以有饭碗，但一个真诚对待自己员工
的企业才能真正在商场上立于不败之地。这是我们坚信的真理。
下面看看我们的辉煌业绩：
Avis永远欣赏那些在员工年度评估中获得最高顾客满意度的卓越人才，他们的
工作为企业带来了巨大的商业成功。因为有了他们，我们去年赢得了J．D．Power
顾客满意度奖。这个奖项是全球旅游商业系统评选出来的；同时，我们还被著名的
《Brand Keys》遴选为顾客认知的最佳品牌。
自从2001年“9．11事件”以后，商业旅游市场竞争更加激烈。我认为，从现在
开始，人才管理的核心就应从命令转向认同的模式，市场的暂时低迷和萎缩，无疑
给大多数的企业敲响了警钟。如何鼓舞员工士气成了很多管理者头痛的问题。好的
管理者知道越是在经济不景气的时候，越需要通过有效的激励手段，调动员工的热
情与公司共度危难的管理价值。在危急时刻，一个充满智慧的赏识和激励机制是保
障员工热情、提升忠诚度、激发效益妁最有效的方法。
当然，在企业发展处于顺境的时候，同样的机制也可以帮助企业留住卓越的人
才。随着劳动力就业市场大环境的转变，吸引和留住人才成为企业生存和发展的决
定性因素。既然如此，我们为什么不使用赏识和激励这种有效的机制帮助自己的企
业成功呢？
在我为Avis工作的第20个年头，我更加清晰地认识到了这一点。作为企业的决
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序言 ID2002
策人，我们必须引导和鼓舞自己的员工。我们必须对这些把生命的大部分时光都贡
献绐企业的员工们负责。我们一定要尽可能地让陪伴我们共赴使命的员工体现出他
们工作和生命的价值，只有尊重和赏识自己的员工，才可能真正服务和取悦于我们
的客户。
在Avis，我们坚信胡萝卜的管理文化是企业战略中必需的组成部分，也是我们
能够领先于同行，在商场中立于不败之地的不二法门。
这本书的作者艾德里安·高斯迪克和切斯特·埃尔顿做出了卓越的贡献，为我
们指出了赏识和激励机制在当代企业中扮演的重要角色彩。“开卷有益”，你一定
能通过作者言简意赅的精辟论述找到人才管理的诀窍。
我衷心地希望所有企业的决策管理人员，通过阅读和领会书中的管理原则，成
为更加卓越和聪慧的领导者，也许改变观点并不是太容易的事情，但事无绝对，只
要你尝试去做了，相信丰厚的业绩会最终让你体味到赏识和激励机制带来的奇迹般
的变化。
正如我们提到Avis“再接再历”的企业精神，它本身就能创造价值。我希望你
们也能以这种精神营造自己的职场氛围，成为善于激励员工、赏识员工的卓越领袖。
美国Avis公司董事局主席
F·罗伯特·萨勒诺
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前言 ID2002
前言
我（切斯特）小的时候，住在英国哥伦比亚省的 vancouver。有一天，父亲带着
我在街心花园里散步。迎面走来一位推着小车、佝倦着身子的流浪妇人。走过时，
她掉下了一些东两，父亲弯下腰，轻轻地拣起来，递到她的手上，并且关切地拉着
那妇人的手臂，以他特有的方式热情地同妇人说着什么。那个妇人显然被父亲的话
所吸引，开心地笑了起来……
毫无疑问，父亲的情绪感染了落魄的妇人，使她开心起来。但是，当时我才8
岁，意识中还有些畏惧和排斥这样的场面。“爸爸”，我嗫嚅若说，“你不应该和
这样的人说话”。
父亲微笑着看着我，亲切地说：“孩子，要善意待人，谁都会有不幸的时候。”
这是一句让我刻骨铭心的教诲，我至今依然铭记在心。
这个看似简单，实则深刻的道理，让我悟出了人的善意言行有着改变他人命运
的力量。作为企业的管理者，我们必须时刻认识到，任何一个员工都有情绪低落、
意志消沉的时候，我们应该更加体恤他们的苦衷，善意看待他们的言行，调动他们
的热情和干劲。管理者无疑是职场中的主宰，掌控着权利和利益的分配，而运用合
理的奖励机制却可以改变职场的氛围、最大程度地调动员工的创造能力。
胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认
识到这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司的认可，这关
系到员工是否要改换门庭——寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所
以，为了留住卓越的员工、保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡
萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。
不幸地是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在
心上。我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的
观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——我们那些尽职尽责的
员工。
最近有一个经营连锁超市的高层领导告诉我们：“在我们那儿，大多数被安排
做些管理工作的人并没有很好地行使权力，他们化费更多的心思用来揣摩高层的心
思。只有不到十分之一的人能够明白管理者最重要的职能是调动和鼓励下属为其服
务。”
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前言 ID2002
事实上，我们都早已习惯于传统的管理和团队合作模式，不仅忘记了如何去赏
识和激励他人，更无从了解真正的企业激励机制的文化内涵。结果，我们都漠视了
工作中缺乏赏识和激励的现实，接受和维持着既有的管理状况。
大多数的管理者多少存有一些阴暗的心理，就是希望通过哄骗的伎俩从员工那
里榨取更多的主意、效能和创造力。他们不会尝试去了解员工的真正需求，也不愿
质疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加诚信和密切的关系。
其实，我们中的一些人早已忘记了赏识和激励他人，甚至也从来没有真正犒赏
过自己。造成这种冷漠的原因，往往可以追溯到他早年的成长背景和过去的职场氛
围。
最近在儿子的房间里，我和他有过这样一次交淡，在互致晚安时，我说：“卡
特，我爱你！”
“是的”，儿子轻声地答道，“我知道”。
我问他：“你怎么知道？”
“因为你的爸爸也爱你！”
儿子的回答让我思考了很久。
确实，如果我们在孩提时代接受了较多的褒奖和赏识，如果在过去的工作阅历
中，上司给予了我们更加慷慨的认知和美誉，我们就会滑移默化地将这种习惯延续
到自己的员工中，而且，被这种良好氛围调动起高效能的员工，在以后的职业生涯
中也会受益无穷。
反之，对于那些从小生长在苛刻的环境中，很少得到大人的鼓励，在职场中，
也从来没有受到过老板丝毫赞许的人来说，就很难体会到赏识和激励带给人的快感
和活力，就会容易陷入消沉、低效和无序的状态中。
小结：
想想最后一次被自己的上司公开表扬的情景吧。好像有过，但似乎
是很久远的事了。
为什么员工流动频繁的企业不是健康的企业？
事实上，任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期，北美标准
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前言 ID2002
的平均员工流失率也就在20％左右，每个公司骨干员工的数目也都会稳定在企业能
够接受的“临界”状态。但调查显示，有四分之三的员工并没有感到和雇主之间有
忠诚牢固的契约关系，他们也没有在一家公司持续待上几年的打算。
作为企业的管理者，大多数人从不考虑优秀人才——真正给企业带来价值的人
的流失所带来的实际损失，企业一般只会计算出财政上的损失带来的不安和动荡。
这样会有什么结果呢？
首先，企业面临的是智力资本的流失。然后又要猎取或招募新的人才，为此付
出措头费用、新人安置费用，当然还有不可或缺的人才培训支出。显而易见的事实
是，新的员工在几个月内（甚至几年的时间）都无法拥有离职者同样的技能，也就不
能给企业带来同等价值的效益。当然，我们还要接着考虑下面这些无形的损耗：一
个最有价值、可以起榜样作用的卓越人才的流失，将会使企业失去灿烂的旗帜，也
就会不可避免地带来整个团队的动摇和涣散。员工们会问：“公司里到底发生了什
么？”“为什么最好的人才都要离开呢？”
或许，许多管理人员会找出些堂皇的理由，试图说明保持企业中人才流动的好
处——“人才的流动给我们带来了新鲜的血液，给企业创进了新的活力。”确实，
这种腔调曾经并且现在依然有市场，但这种简单牵强的解释很少真正地反映出企业
的被动和无助。卓越的人才是企业的明星、事业改革的助力剂、维系客户关系的宝
贵资源。他们能够给部门或者整个公司带来奇迹魔幻般的变化；他们是企业发展的
支柱。通常会恃才傲物；他们对于职位，拥有绝对的自主选择权。怎么才能留住这
样的人才？我们的建设是：胡萝卜！
忘记那些桎诰企业发展的金手铐吧！让胡萝卜——企业的赏识和激励机制根植
于员工内心，使他们难以割舍浓郁的文化氛围而委侍于他人。事实上，大多数人不
用花费太多时间去考虑，就会放弃角落上带有一个窗户的办公室；同样，他们在决
定为其他人而改变自己的事业发展规划时也丝毫不会犹豫；他们甚至可以牺牲掉公
司专车和独立的办公区域。但他们不能忽视激励和赏识的力量。比起土豆豆片来，
人们更容易沉溺于胡萝卜的诱惑惑——它不会增加额外的脂肪。
Providence学院市场系主任丹尼尔·霍恩说：“确实有一些相对廉价的方法能
够帮助企业营造职场氛围，留住人才。关于员工流失，更多的是社会、心理层面的
因素决定着结局的转变。
但真的很少有管理者认识到赏识和激励员工的做法有着超乎想象的价值。下面
有这样一个例子：
在美国西北部有一家做天然资源生意的小公司，几个月前，聘用了一位有国外
背景的市场开发专家，他用新的市场理念和旺盛的激情促进了公司的发展。很显然，
他的卓越表现为公司带来了经济效益。但是他最终离开了，是什么原因促使他这样
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前言 ID2002
做呢？
他首先澄清，报酬并不是主要原因。事实上，新的岗位并没有为他提供比原来
的公司更丰厚的回报，而且为了得到新的工作，他还不得不搬迁到一千英里以外的
陌生城市。但他只是觉得这是一个好的机遇。在后来的接触中，我们发现了促成他
变动的真正核心的问题。谈及过去的公司，他这样描述自己的心情：“那时，我们
曾经有过一个家居庭院的自然保护计划，对于公司的发展来说，也是一个很大的项
目。我有能力拿到这个合同，也竭尽全力地推动着这个项目的进展，后来计划成功
了，一切看起来都那么美好。老板也十分满意，可付出那么多努力的我竟然没有听
到一声谢谢。我感到极度的失落，似乎我的卓越工作带给公司的是困惑和麻烦。”
这个卓越的人才就这样离开了他的公司，因为他的老
