处理人际关系的最好方案:沟通力-第12章
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我们每个人都能消除别人的不信任，使自己的行为变得更加可靠。
我们自己的所作所为首先应当值得信赖。我们应当让别人觉得自己诚实可靠。只有这样，在与人打交道时，我们才能做到在被别人信任的同时又值得别人信任。
至于别人，情况就复杂多了。我们应当尽可能多地了解对方。如果他们过去一向比较可靠，我们可以假定他们今后也不会故意欺骗我们。但风险依然存在——双方产生了误解，情况发生了变化，以及发生了不可预见的事情。我们应当在风险允许的范围内充分相信他人。同时，我们不应当以人品来评判一个人的可信度，应当认真分析成本受益、所要承担的风险以及其他选择方案。只有这样，才能做到正当地怀疑和有理由地相信别人。
一次北风和太阳吵了起来，它们都说自己比对方强大。为了一决胜负，太阳向北风下了挑战书：谁能让行人脱掉大衣，谁就算赢了。太阳有把握自己会赢，就让北风先试。
太阳躲到了云的后面，这时北风呼啸，寒风凛冽。可是，风越刮越大，行人却把大衣裹得越来越紧。最后，北风只好放弃了。太阳从云朵后面升了上来，用它所有的热量照射着行人。行人感觉到太阳的温暖，越晒越热，最后他不得不脱掉大衣，坐到树荫底下乘凉去了。
——《伊索寓言北风和太阳》
正如双方的关系会影响彼此的谈判能力，谈判方式同样影响双方的关系。我们采用什么样的方式影响对方，决定了双方能否共同处理日后的分歧。
人们谈判的方式会破坏双方的关系
一次失败的谈判，可以长时间破坏双方的关系。如果双方没有分歧，建立良好的关系就很容易。倘若我们俩想法一致，利益及观点相同，那么万事顺利——除非我们产生了什么分歧。这时我们就会发生争执。我可能对你说，要么按我的方法来，要么拉倒；或者我表示，我们之间得有一个人作出让步，而我是绝不会退让的。情急之下，我可能说出一些冲动的话或做出莽撞的事来，伤害了我们之间的关系。我也许一时占据上风，但却破坏了我们之间已经建立起来的真诚理解、有效沟通和相互信任。
我们有时在某些问题上同对方关系处理不当，致使将来问题的解决变得棘手。我们对事情处理的过程和结果感到失望、不满和相互埋怨，往往对自己也不甚满意。
为了避免因短期利益而牺牲双方的长期关系，我们应当使用一些谈判技巧来保护自己的利益，同时维护良好的合作关系。本书区区几页，不足以详细讨论这些技巧。本章专门讨论某些危害双方合作关系的谈判方式（比如强制手段）及一些替代方案。
强制手段会破坏双方的关系。第二章讲到，在交往中，有六个因素能增强双方解决问题的能力，其中之一是非强制性的影响方式。强制会破坏其他五个要素。如果我觉得我是被迫的，那么：
◎ 愤怒和沮丧的情绪会压倒理智；
◎ 相互理解变得困难；
◎ 有效沟通将难以实现；
◎ 我会认为对方不值得信任；
◎ 我觉得自己的利益和观点遭到拒绝。
强制手段会破坏达成协议的质量。通常，强制手段会妨碍双方达成协议。你想牵着我的鼻子走，我可没那么容易就让步。你威胁我，我也可以威胁你。利用强制手段不可能达成任何协议，这样的例子在罢工历史上、在暴力冲突以及军事行动中比比皆是。
即便我迫于压力接受了对方的意见，这样的协议往往：
◎ 不能很好地反映我的利益；
◎ 看不出有我独到的想法；
◎ 在我眼里，是不公正、不合理的。
此外，通过说服别人达成的协议容易得到贯彻，而以强制手段取得的一致意见易于瓦解。
用一个案例可以说明这个问题。美国胜纱公司是一家生产衬衫布料的大型纺织厂。1984年，该公司最大的工会——国际纺织工人兄弟会进行了长时间的罢工。最后，为了解决此次罢工问题，胜纱同意采取一项新的利润分配计划，并让工人更多地参与公司的管理，而工人则放弃在工资方面的进一步要求。
到1986年，公司仍不能扭亏为盈，其主要原因是遭到了来自韩国和中国的竞争。胜纱的总裁乔治韦德和董事会认为增加自身竞争力的唯一办法就是购买新的纺织机，这样能降低劳动成本，增加流水线速度。韦德下令订购这些纺织机，六个月后交货。
让我们来看一下三个月后进行的“谈判”。在一次劳资双方季度例会上，韦德向工会主席鲍勃邓拉普告知了购买新纺织机一事：
韦 德：我要告诉你，公司正斥资1 500万美元购买新织布机，用在衬衫生产线上。许多工人的工作将不得不重新调配。一些工人会失业，至少暂时是这样的。但是，我们希望在降低生产成本后，能获得更多的市场份额以增加产量。
邓拉普：你不能事先不跟我们商量就作出这样的决定。
韦 德：鲍勃，我们不这么做就没法同别的厂家竞争。织布机已经订了货，事情已经决定，现在没有别的退路了。邓拉普：你不能这么做，我代表工会要求你取消订货。这回可不能让你得逞。
韦 德：我是总裁，怎样对公司最好，我心里有数。怎么决定早晚都是我的事。我也跟你一样，不想看到工人失业。但是要同韩国人竞争，就只能这么做。
邓拉普：你根本不顾工人死活，整天开着你的卡迪拉克，什么时候到工人中间来过？你已经赚了我们50年的血汗钱，现在又一次出卖了我们。你从来就没有打算让工人在公司里有发言权。
韦 德：我知道你只不过想炫耀炫耀手里的那点儿权力，可别太猖狂了。这件事没有商量的余地，没有必要再讨论下去。如果你还想在这儿干，就要帮助公司生存下去。你没有任何其他选择。你很清楚罢工不是出路。只要你一罢工，小镇上马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺。
邓拉普：只要你的机器一上马，就会出故障。我们也许不会罢工，但你也休想能开动你的机器。
韦 德：只要有一台机器不转了，你就得走人。
没有人会认为这是一次成功的谈判，那么问题到底出在哪里？
谈判者使用了强制手段。决斗和协商的根本区别就在于，前者是敌我之间你死我活的争斗，后者则是同事之间共同面对的一道难题。谈判同样具有这两方面的差别。假设双方之间的利益有冲突，要取得一致意见，就得有人要改变主意。在争论中，双方可能会情绪激动起来。即使这样，强迫他人违心接受意见和说服别人改变主意也是有明显区别的。两者之间并非泾渭分明，差别往往只是一个度的问题。然而强迫他人，无论程度如何，都会影响谈判的实际成效，破坏双方的关系。
韦德和邓拉普之间的谈判就采用了人们常见的强制手段。
下表中提到的每一个手段都是强制性的。不是试图共同解决问题，而是通过各种手段强迫对方让步，如单方面对他进行人身攻击，切断他的退路，造成既成事实后再通知他。
使用的语言 强制手段
“你概不顾工人死活呢” 攻击对方
“又一次出卖了我们”
“你只不过想炫耀炫耀手里那点儿权力”
“可别太猖狂”
“这回可不能让你得逞” 视谈判为决斗
“现在没有别的退路了” 过早下定论
“织布机已经订了货”
“我要求……” 摆出立场
“只能这么做” 对方不接受也得接受
“你没有任何其他选择”
“这件事没有商量的余地”
“你很清楚罢工不是出路” 切断对方退路
“只要你一罢工……马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺”
“你也休想能开动机器” 威胁对方；让对方无计可施
“只要有一台机器不转了，你就得走人”
没有人愿意被强迫。但我们仍然经常采取强制性手段，特别是当时机不允许慢慢劝说对方的时候。我们可能会命令孩子吃完晚饭才能吃甜食；在交叉路口抢在别的司机前头；我们还会为了加薪水，威胁上司要辞职。
威胁别人很容易，看起来还行得通，也不用付出什么代价。只要对方让步，我们什么也不用做就大功告成了。如果对方不答应，我们再想别的办法。大家都这么想，所以虽然威胁别人经常达不到目的，而且显然会给双方关系带来负面影响，但我们还是乐于此道。正是因为我们想不出更好的办法才不得已用此下策。
针对上文提到的这些强制手段，我们有一个替代方案：
强制手段 替代方案
攻击对方 就事论事
将谈判视为争斗 将谈判看做共同解决问题的机会
过早下定论 乐于接受别人的说服
摆出立场 讨论各方的利益所在
非此即彼，没有其他选择 设计多种选择方案
使对方屈服 以理服人
威胁对方，让对方没有退路 改善自己的选择方案
下文将逐一讨论每一个强制手段和其对应的替代方案。
人身攻击还是就事论事
人身攻击是一种心理压迫。一种常见的谈判招数是向谈判对方发起人身攻击。我以为将注意力集中在你而不是在具体问题上，就能迫使你接受我的意见。我还试图利用你的恐惧和不安心理：“你显然不知道自己在做什么。要是你老板知道这件事，就有好戏看了。”
的确，批评对方的行为举止、观点、品行甚至性格，往往不费力。我可能不知不觉就这么做了。表现之一就是越来越频繁地使用“你”这个字眼告诉你，你究竟在想什么，你想要什么，以及你内心的动机又是什么。人身攻击就是向谈判的对方发起攻心战术。这种手段是强制性的，会影响双方今后的合作。
就事论事。在所有的谈判中都有两类问题：“人”的问题，也是本书讨论的对象（如理性、理解、沟通、诚实和接受）；“事”的问题，即谈判中的实质性内容（如价格、条款、限定、日期、数字和条件等）。正如第二章谈到的那样，我们应当将“人”和“事”的问题分开，分别去解决。谈判者常犯的错误是对人强硬，而对事则含糊其辞。正确的做法是反其道而行之。只有这样才能使棘手的问题不致影响到双方的关系。
为了针对问题而不是攻击对方，一种简单易行的办法就是双方并肩坐下来，看着挂图、地图、问题清单、草案或者其他任何可以说明实质问题的图表。这样，我就可以记下一些要点、数字或论点，有针对性地发表不同意见，而不对你进行任何人身攻击，以免伤害双方的关系。
是占据上风还是解决问题
将谈判看成争斗容易导致使用强制手段。许多谈判者都在潜意识里把谈判当做比赛，好比一场职业橄榄球赛，肯定能分出胜负。既然谈判是比赛，使用强制手段也就合情合理了。
将谈判看成双方共同解决问题的机会。只要两个谈判对手视彼此为共同解决难题的同事，那么尽管各自利益不同，他们也不会使用破坏关系的强制手段。一个称职的律师，要解决两家公司之间的诉讼，在同对方律师协商时会采用以下的话来开场：
老兄，咱们两家客户之间有了大麻烦。我们的首席律师想要大干一场，但我方客户的意思是想让我同你坐下来商量商量，看看能否拿出个解决办法向各自的客户推荐。当然，我不能替客户做主，也不要求你拿主意。
你看我们之间能否拿出一个共同方案来？
以这样的口气开场，双方都不宜采取咄咄逼人之势。
过早定论还是乐于听取其他意见
过早定论意味着对方必须改变立场。谈判中虽广泛采用但却颇为拙劣的方法就是，没等双方开始商量就单方面先抛出一个方案，并声明只有对方灵活让步双方才能达成一致：“我已经拿定主意了”，“那辆车最低价3 500美元，低了不卖”，“不加12％的薪水，工会是不会罢休的”，“总统已经决定了，他的‘星球大战’计划不能作任何修改。”
有些决定并不具备强制性，比如向对方提出自己的想法：“那辆车我愿意卖3 500美元”，“工会愿意接受加12％薪水的条件”。但声明自己的立场在一定程度上带有强制性，因为其潜台词是自己不能接受什么：“我不会动摇；要想达成一致，你必须改变你的立场”。这就好比说，“要就拿走，不要拉倒”，或者“按我的意思办，要不然我就不干”。
过早下定论的前提是，对方宁愿以我的条件接受协议，而不愿空手而归。为了让对方接受我的条件，我需要做的就是向对方充分表明我的立场，使对方相信我不会改变。最常用的约束自己的方法也许就是公开声明“我绝不增加税收”，或采取一些不可改变的行动：“我们已经定了那些织布机”。
早下定论有时也能“奏效”。要与不要你看着办，你可能选择让步，但只此一次而已，以后可就行不通了。如果我老是要求你接受我事先敲定的立场，那只能引起你的反感，你可能以同样的方法对付我。过早定论不仅威胁双方的关系，而且即便在我进一步理解了你的利益所在、双方共同寻求新的方案后，也不能达成一个更好的协议。
乐于接受别人的观点。正如上文所说，表达自己的意愿有助于打开谈判的局面，以制订出可行的解决方案。但我必须同时向对方表明，我的意愿并非不能改变——我乐于接受不同意见。在谈判之前，我应该想一想自己希望达成什么样的协议，哪些条件对我有利而对方也能接受，哪些标准我认为公正你也觉得合理。如果我非常了解谈判主题，我一开始就可以明确自己的提议，同时也表示愿意接受不同意见：
如果我付得起，我愿意支付房子所值的款项。根据附近房子最近的销售情况、银行方面的估算，再加上税收、租金方面的考虑，我想你的房子大概在165 000到180 000美元之间。这是我的计算和数据来源。我打算给你出个实价，172 500美元，最多再加上检查白蚁所需的费用①。此外，如果你能拿出客观证据证明你的房子比这个价值钱，我也可以考虑。
这段话向对方表达了我的想法，摆出了我的理由。但也没有把话说死，或者强迫对方接受我的条件。以这种方式协商，我既不示弱，又留有余地。如果卖主觉得有压力，也是因为这栋房子客观上值多少钱摆在了那儿，并不是我向他施加了压力。
关注立场还是寻求利益
关注立场使谈判忽视了利益的存在。如果我在谈判一开始就定好自己的立场，那就意味着直接冲着某个特定答案而来，而不是首先弄清楚问题之所在。我的立场完全有可能忽略你的利益。因此，即使我给自己留有余地，你还会认为自己的利益没有受到重视，有种被迫的感觉。
许多公司和工会之间的谈判一上来就摆出各自立场。这种做法必然带来争端：你有策略，我有对策。即便是“集体磋商”这个词也含有讨价还价的意味。每一项决定都需要一番讨价还价。两边都不愿松口，除非对方首先作出让步。如果每个家庭成员都非得有回报才肯出点力，那么大家一起处理问题就会很费劲。
使用立场战术有可能产生这样的结果，即双方在原有的�
