仍然不足够-第12章
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还是要拼命追赶才能在十个星期内出货。”
“怎么会呢？”
“这正是我当时的疑问。”
兰尼觉得这个问题似曾相识，当年他搞MRP（Material Requirments Planning，物料需求计划）的时候，就意识到给生产部更多时间，并不能提高准时交货率或减少赶工。
费殊继续说：“后来，我和我的操作经理参加了一个制约因素管理研讨会。有人在演讲中谈到TOC（Theory Of Constrains，制约法）在生产上的实施。我简直无法相信自己的耳朵，他描述的，正是我们的处境，尽管他从事的是完全不同的行业。他证明了，像我们这样复杂的传统产业，更早发料生产，并不意味着能更早完工，发放更多物料其实会使等候的长龙更长，而每张订单的平均完工时间就更长了！”
他稍作停顿，让他们消化，然后继续说：“这就是我们看不到任何成绩的原因。在生产前的步骤所省下来的两个星期，令物料提前两个星期发放，于是，生产线上现在堆着的物料有十个星期，而不是八个星期。工头要面对更多订单，要做更多决定，而出错的机会就更大了。最后，分配给每张订单的时间都被用尽，正如帕金森定律所指的那样。”
费殊望着面前的听众，他们明白他的话，虽然他们可以算是大人物，但他们正从他身上学到新的东西。
“我们的问题是要在七个星期内完成每张订单，而不是十个星期。当头的演讲者建议用‘鼓－缓冲－绳子’方法，粗略来说，那就是根据订单的承诺交货期来控制物料发放，将物料发放延迟至承诺交货期的七个星期前。
“我必须承认，这个做法当时听来完全不对劲。它是指，我们有了订单，有了物料，而生产流程上的头几个工作站正闲着，我们却不发放物料。我明白，过早发放物料会造成下游挤塞及混乱，但是，要我接受‘要提早完工，就必须延迟发放物料’。这理解起来就相当难了。
“我的生产经理珍妮确信我们应该这样做，于是我就让她试试。当然，这成功了，我们可以放心地在七个星期内完成每张订单了。”
“于是，你指示你的销售代表以后就报出七个星期的交货期，生意就开始涌来了。”史高泰替他说完了。
“这给我们带来了差不多百分之二十的额外生意。”费殊证实，“现在我们赚钱了，我们解套了，而我则有时间可以考虑下一步了。”
费殊停下来，看着客人。
史高泰微微一笑，他知道费殊要他猜一猜。“既然你能够在交货前七个星期发放物料而准时交货，为什么不试试六个星期，甚至更短的时间呢？”
费殊微笑着说：“完全正确，但我是从另一个角度看问题的。我的客户希望更短的完工时间，是因为他们能够从中得到真正的价值，如果只有我才能提供这样的服务，为什么我不能分享这价值呢？为什么不争取较高的售价呢？
“我希望继续采取以缩短完工时间来争取市场的战略。不过我加进了另外一项，我为客户带来更高价值，我想从中得到更多回报。我的想法是，提供四个星期完工的选择，价钱是在常规价格上加收百分之十。我认为，这样的提议对很多客户来说会有相当大的吸引力。另外，能够做出这样的承诺，就会提高我们的声望，使我们与众不同。”
“当然，做出这提议，你就得保证百分之九十九的准时完工率。”兰尼评论。
“没错，当时我们已经熟悉TOC制约法，并且细致地研究了‘鼓－缓冲－绳子’的计划方法。我想我们已经知道如何稳妥地取得完工时间的另一大突破，我们需要大幅削减排队和等待的时间。为此，我们得小心地为最忙碌的资源排程，并与物料发放排程互相配合。我要求小组详细设计一个‘鼓－缓冲－绳子’计划步骤。一个星期后，他们遇到了难题，瓶颈的排程可以用人工编排，但是要保证数以百计的物料正确发放，我们需要ERP系统，所以我们得把瓶颈排程与ERP系统连接起来。”
兰尼从他的观点出发，替费殊把故事说完：“现在我明白你们要求修改电脑程序是怎么回事了。你们要我加入一个功能，接收某资源的详细排程，并以此计算订单完工日期所受的影响，这个古怪的要求令我诧异，这跟ERP/MRP通常的计算程序背道而驰。我曾读过一两本关于‘鼓－缓冲－绳子’计划的书，但没有看出两者有什么明显的关联。”
费殊点点头，说：“你说得很对，最好的办法就是请你们编写这个笑笑的功能。当你们那十万美元的报价单交到我手中时，我真的气疯了，只是一个很小的功能而已。别告诉我不是这样啊。”
史高泰笑了：“我记得这件事，兰尼坚持只有他才懂得怎样编写……而且这功能又那么特别，不能在别处派用场。于是我发了那张报价单给你，其实，我倒希望你会知难而退。兰尼那么忙，对我们来说，他的时间可比那十万美元还要宝贵啊。”
费殊微笑着说：“我差点就取消了那个要求，想过以一个Excel模型代替。幸好我的生产经理说服了我，这实际上是不可行的，我们的确需要将这个功能嵌入ERP系统中，她提醒我这功能能让公司赚一笔钱呢，我被她说服了。”
“我们得到新加入的功能后，就马上行动。”费殊继续说他的故事，“我们可以接收四个星期交货的订单。这公布一出，立刻令我们出了名，销售量马上激增。通过聚焦于瓶颈（bottleneck），我们改善了它的表现，这非常有价值，因为我们发现，我们可以用同样的人手完成的工作量，远高于我们想像。当销售量再跳升，我们只得经常要瓶颈及其他两个工作站开夜班。然而，我还是为客户不愿付出额外的百分之十的价钱而感到沮丧，最大的客户仅仅愿意加百分之二，我们那么棒，那些吝啬鬼真是气死我了。”
看看谁在讲话啊，玛姬心中暗笑。
兰尼鼓励费殊说下去：“去年，你又来向我们提出另一个古怪的要求……”
费殊继续说道：“是的，正如我所说，我的心还是搁在市场上，我还是希望通过为客户提供更高价值，令我赚到更多钱。四个星期交货虽然是一个不错的选择，但还不足以让客户付出更多的钱。我问自己，什么情况下，他们才会乐意付出我们提出的任何价钱呢？”
“在最紧张的关头，有难题出现，即当一个部件阻碍着整个项目的时候。”玛姬信心十足地说。
“一点没错！”费殊再次以赞赏的眼光看着她，“于是，我发现如果我们愿意做出一个清晰的承诺，客户遇到大麻烦时，我们可以在一个星期完成急单，对客户来说，这将是一张非常有吸引力的安全网，急单加收百分之三十就不成问题了。当然，我只愿意把这项服务提供给那些保证把所有生意都交给我们的客户。
“只有一个小小的问题，我召集了小组和我所有主要员工，向他们提出了一个问题：我们如何能以一个星期完成达四分之一的订单，而仍然不错过任何承诺的交货期？”
“他们怎么说了？”玛姬问。
“他们说，这绝对办不到！绝对不成！我喜欢这个答案，因为这应该也是我的竞争对手的反应，我要员工再动脑筋想想。”
“你对手下的能力很有信心啊。”史高泰说。
“是的。”费殊微笑着说，“而且我知道他们晓得解决方案的所在。”
“缓冲管理？”兰尼问。
“正是。”
为了解答史高泰心中的疑惑，兰尼说：“那是‘鼓－缓冲－绳子’的后续步骤，当你想把完工时间压缩至接近墨菲所造成的延误的小时……”
（墨菲是指墨菲定律Murphy’s Law：“任何可能发生的麻烦，都是一定会发生的。”――译者注）
“你是说，比如机器故障？”玛姬试着理解。
“基本上是的。”费殊接着说，“但是我更担心那些较常规的事情。你看，在我们公司，一台机器因故障而停机超过一天是很罕见的，但是一张工作单在某长龙中待两天甚至三天却很平常。如果你希望在一个星期之内完成相当多的订单，生产线所有人员必须懂得怎样适当处理。一方面，你要经常在长龙上插队，不依原来的次序；但另一方面，如果你经常改动生产计划，整个运作就会乱作一团。所以解决的办法就是，给计划系统补充一个执行系统。
“我们每星期只运行‘鼓－缓冲－绳子’系统一次，出来的计划我们就坚决执行。当然，我们在瓶颈上预留足够的备用产能，以保证急单不会冲击生产计划，而只是加入到计划之中而已。物料发放和瓶颈的工作必须照已编排的排程办。
“另外，我们在生产线上运行缓冲管理，有了编排好的排程以及主要工作站反馈信息，每个人都知道了最需要关注的是什么。”
他把身体向前倾，说：“这是关键，每个人，包括支持部门，都时刻关注缓冲的情况，一旦前面有长龙，不知道哪一项应该先做，他们就去看看缓冲。”
“如果你们有兴趣的化，我可以把我关于缓冲管理的书借给你们看。”兰尼对两人说。
“我感兴趣。”史高泰承认，“将运作系统和计划系统分开看待，这概念对我来说很新鲜。”
“这正是问题所在。”费殊叫苦，“为此，我们只好又付给你们一大笔钱，请你们的程序员帮我们开发它。”
“兰尼，你有没有亲自介入开发？”
“他没有。”费殊回答，“你们并没有为程序编写向我们榨取一大笔钱，你们只为了新增加的同步用户向我要钱。相信我，要不是我的手下向我证明一定要跟ERP系统完全整合，我绝不会答应为了这些新增加的同步用户而付钱给你们。直到现在，我仍然不明白我干吗必须付那么多钱。”
“但你有没有从中赚到钱呢？”史高泰微笑着问。
“当然有！”费殊又笑了，“史高泰，你对百分之四十的年增长率很感自豪吧？我想，我们今年的增长率将会是又一个百分之七十五。”
史高泰向前靠了靠，说：“这真了不起，费殊，你下一步是什么？”
费殊大笑着说：“噢，史高泰，你可别指望我会告诉你。”
上车后，史高泰首先问：“兰尼，你给费殊写的程序，当时签的是哪种合同？”
“我们说的可是费殊，没错吧？但如果你问的是版权归谁所有，版权是我们的。”
“很好，那个程序是不是量身定做的？”史高泰继续问。
“有部分完全是量身定做的，但绝大部分是通用性的。”兰尼回答，“要回答你真正的问题，我会说，以这个‘鼓－缓冲－绳子’程序作为基础，我可以在几个星期内开发出一个很好的程序。而要把它变成一个可以在任何环境下都能运行的软件包，那就是另外一回事了，大概需要半年到一年吧。”
“这是关于计划系统，那么执行系统又怎样？”
“缓冲管理那一块？我不知道，我得看看我们已经做了些什么，但这个不会是很庞大的工程。”兰尼看来并不太担心。
“或许我可以帮你省点时间。”玛姬插嘴，“史高泰，你问这些问题干吗？你到底想说什么？”
“这不是明摆着吗？”史高泰回答。“我们找到打通中型企业市场的办法了。”
“我不同意。”玛姬坚决地说。
史高泰试着说服她，说：“玛姬，你看，费殊就是我们销售人员的噩梦。他很小气，对科技不感兴趣，又只是个小人物，绝不是你能够指望会成为我们公司客户，而且更不是像他现在这么好的客户了。”
“关键还是在于价值。”兰尼说，“玛姬，我们说中型企业市场的关键是价值――盈利价值，现在我们知道如何提供了。”
“不，我不赞同。”玛姬断然说。
要不是他们一向很尊重她的意见的话，早就不理睬她了，但因为这是玛姬，他们还是听下去。
“你们两位对电脑系统的业务大概已经无所不知了。”
“经过今天，我倒不敢那么肯定了。”史高泰喃喃地说。
她没有理会他的话，继续说：“但是，说到系统实施，和系统使用者合作，战胜人们的怀疑和抗拒，我倒领悟到一二。朋友们，甜言蜜语、带点天真的费殊，其实并没有说出全部真相，难道你们没有看出来吗？”
“他隐瞒了什么呢？”
“他没有告诉我们，安装那系统多么困难，我指的不是安装在电脑上，而是安装在他下属的脑袋中，你们没有意识到吗？他讲的其实是要改变企业文化？不，简直是一场文化革命！”
见他俩不为所动，她又试着从另外一个角度解释：“听着，改变运作规则是相当艰难的，人们害怕改变，他告诉了我们，他如何严控物料的发放，有订单、有物料、有闲着的人手，却不发放物料，是多么的怪异啊。他告诉了我们他的感想，你们认为他的员工又有何感想呢？
“当没有足够的工作交到人们手中，你们猜猜他们是怎样想的呢？你们难道没有想到，他们会开始怀疑：‘公司什么时候会宣布裁员’？在这种情况下，赢取大家的充分合作绝对不是一件轻而易举的事。
“这家伙能想出这个解决方案，不仅很有智慧和眼光，他肯定还拥有惊人的管理才干，才能说服员工配合他。”
史高泰想起了费殊公司内哪种充满信任的美好印象，连发货部的员工都可以与总裁轻松交谈。
玛姬继续说：“科技的改变往往换来员工的敌意，你们没有意识到吗？当你想要进行的改变与绩效衡量系统（performance measurement system）发生冲突，你就会碰壁了。”
“我们当然意识到。”史高泰颇为不悦，“但是，绩效衡量系统跟费殊告诉我们的，有什么关系呢？”
“我没有察觉到史坦工业集团对我们的绩效衡量模块做过任何改动啊。”兰尼说。
“你们已经太习惯于用电脑系统的角度来看这个世界了。”玛姬知道自己未能触动他们，但她不是那种轻易罢休的人。“听着，你们同不同意员工效率是绩效衡量系统的一部分？”
“同意。”兰尼毫不怀疑。
“当物料发放要跟瓶颈排程配合，那么所有非瓶颈的工人的效率会怎样呢？费殊只字未提‘效率’，但我告诉你们，为了实行他那新工作模式，他必须先把效率的衡量逐出史坦工业集团。我敢肯定，仅这一项，他就曾跟员工多番激辩。”
“我明白了。”兰尼说。
“你说的对。”史高泰承认，“费殊成功实施的改革，肯定比他实际告诉我们的丰富且深入。这说明了另外一个问题，我本来还在猜想，他为什么毫不犹豫地将技术细节向我们倾囊相授。现在我明白了，由于玛姬说的那些难度，他知道竞争对手要模仿几乎是不可能的。”
“一点没错。”玛姬同意。
“这对我们是个坏消息。”史高泰很快就抓住了重点。
“为什么呢？”兰尼问。
“即使你写出了程序，”史高泰解释，“系统能够经历那场必经的文化变革，顺利实施并带来价值的机会有多大呢？”
“玛姬的员工可以策动那场文化变革。”兰尼建议。
“不可能。”玛姬反驳，“我的人员在系统集成方面是能手，但是要策动一场文化变革，他们的能力跟你们的程序员是一样的。”
玛姬的话说服了兰尼，他说：“那么我们该怎么办呢？�
