仍然不足够-第2章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


不仅令软件公司受损，更令他们的客户受损。过去几年，差不多所有企业都投资大量金钱在电脑系统上，数目以千万甚至以亿美元计。虽然投资庞大，但我至今还未听见过有任何一个机构宣称，电脑系统的投资大大提高了他们的获利。事实上，大多数机构认为电脑系统的投资是不得已的选择。这种想法造成的损害何其巨大。其实，电脑系统的确可以令企业生气勃勃、令业绩攀上高峰，只要……
　　只要我们能够回答以下的问题：
　　一、电脑系统科技的真正威力是什么？
　　我认为电脑系统科技的威力，在于它处理资料的能力。电脑在储存资料、在各部门之间传送资料及检索资料方面都有惊人威力，电脑系统在这三方面的表现都远比我们以前采用的科技即纸张科技优秀很多倍。为证实这一点，大家不妨在脑海中进行这个实验：想像你用旧科技储存所有公司的资料，换言之，把公司的电脑资料全都打印在纸张上，然后，在这堆积如山的纸张中，找出一个特定的资料项目，这会需时多久呢？再比较用电脑检索这些资料所需的时间，一般人如果要等待多过数秒钟，便会投诉电脑系统运作过慢了。
　　毫无疑问，电脑系统的威力惊人，但别忘记，公司中并非所有经理人都是科技狂，他们大多数都只关心一件事，那就是科技能带来什么效益，科技对公司的表现有和实质影响。
　　科技如何代来效益呢？方法只有一个：科技必须能够减轻公司所面对的某项限制，才能让公司获益。所以，我们就别再盲目崇拜科技的成功了，而先要问一问下一个令人困扰的问题。
　　二、科技到底减轻了什么限制？
　　我认为限制就是：任何机构、任何部门、任何层级的经理人都需要在资料不全的情况下做出决策。
　　试着回想一下，在没有电脑系统的年代，一个部门所产生的运作资料，几乎从来无法让其他部门及时取得。根据我的经验，差不多所有决策所需要的资料，都起码有一部分是来自其他部门。因此，人们只能在资料不全的情况下做出决策。
　　我说的并非是什么惊天动地的决策。就以一个面前有一堆物料的机械工人威力。领班必须决定是否要他处理这堆物料，而这个决定所需要的一项重要资料是：这台机器和最终客户之间有没有物料堆积？如果有，那么根据TOC制约法和及时生产概念，就知道不应该处理这堆物料。就算机械工现在正闲着，也应该等一等。但如果库存堆积在这个部门以外的地方，领班能够及时得知的机会有多大呢？他只能在资料不全的情况下做出决定。
　　在一般机构，有什么限制会比在资料不全的情况下做出决策更为重大呢？
　　任何能够减轻这项重大限制的科技，应该可以为企业带来巨大的效益。
　　且慢，如果这个说法成立，为什么我们从来没有听过有多少机构在安装了电脑系统后，获利就跳升十倍呢？为什么我们常听到的是，很多企业对他们的电脑系统大失所望？
　　既然电脑系统似乎未能令获利跳升，那么我们的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢？
　　看来我们要追溯到更早的年代。在电脑科技面世之前，我们便已经在管理企业了，那时我们是怎样管理的呢？早在科技面世之前，我们建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则，以顺应这样的限制，让我统称它们为“规则”吧，虽然这些规则大都不是白纸黑字写下的。
　　当我们采用了科技消除限制，却有“忘记”更改规则时，我们会得到什么效益呢？答案十分清楚，沿用那些帮助我们适应限制的规则，后果就跟限制仍然存在无异，换言之，别期望能获得重大效益。
　　因此，我们必须懂得回答第三个问题。
　　三、限制寄生在什么规则中？
　　就电脑系统科技而言，限制就是我们需要在资料缺乏的情况下做出决策，而这些所缺乏的资料需要到别处才能拿到。难怪威力避免这项限制而发展出的规则，都关乎如何利用现有资料做决策，都是“局部效益规则”。由于每个管理人员都受到这项限制影响，所以这类“局部效益规则”在企业中触目皆是。（我的读者会留意到，在生产、财务、营销及项目管理领域中有不少“局部效益规则”的例子，而这本书将带出更多例子。）
　　我在这里要指出，光把过时的规则找出来，还不足以建立新的规则，因此我们必须提出第四个问题。
　　四、我们现在应该采用什么规则？
　　就电脑系统科技来说，这大概是最难回答的问题之一。例如，大家都知道，成本会计全是基于局部效益的，但我们应该以什么取而代之呢？有人建议作业基础成本法，我则认为是有效产出会计。但是，还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢？如果我没错的话，全部都是。
　　为什么会这样呢？
　　原因是，设计电脑系统的人往往不知道他们遵循的一些规则，证实由他们的科技所要减轻的限制引发的。他们仍然以旧的规则设计科技，把旧规则牢牢地嵌在科技中，令科技无法带来真正的效益。依我看，这正是电脑系统科技的现况，也解释了为什么软件供应商只大谈什么“增加资讯透明度”，而避谈对获利有什么显著改善。
　　电脑系统绝对有能力为企业带来大幅改善，要达到这效果，我们必须回答下一个问题
　　五、鉴于规则的改变，科技也要做出什么改变？
　　我估计商业性的电脑系统需要改动百分之一到二的程序，并把另外百分之三十删除，我希望未来几年会有更多基于新规则的商业性系统，至于落伍和冗余的程序要多久才能完全退出舞台，我就不那么乐观了。
　　然后，我们当然必须回答最重要的问题，即第六个问题。
　　六、怎样主导这场变革？
　　大家都知道，由旧科技转向新科技，绝不简单。现在我们更了解到，更换新科技只不过是整个挑战中最小的部分而已。要实现效益，我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则。
　　大概是这个原因，令绝大多数软件供应商都不愿意推出以新规则为基础的系统。他们认为，要改变企业的管理模式，并不是理所当然的。我和很多软件公司的主管谈过，他们表示，市场需要什么，他们便会争相去满足，所以，关键在企业身上。
　　需要有足够都的企业认识到，要成功，就必须解决他们最大的制约因素，而现在绝大部分公司面对的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太都、太具破坏性了。
　　我的两位写作伙伴艾利？斯拉根海默和嘉露？柏德克劝服我，带出这个信息的最有效方法是写一本企管小说。这样，读者就可以明白各机构运作上的来龙去脉，包括软件公司和实施软件的系统集成商。更重要的是，明白一个机构实施电脑系统时的各种互动关系。
　　以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或甚至解释什么不够清晰，就会异常碍眼。任何读者，就算是门外汉，察觉到这些弱点后，都会认为故事不现实、不可信，三四个这样的软件就足以令大多数读者中途把术抛掉。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。但是，有相当多读者，就算欣赏这本书，也只会认为内容是“常识”而已。这点不是问题，问题在于，由于是常识，读者便会忽略其中信息，而继续现行的谬误。
　　我希望您细读这本术，会喜欢它的布局，思考它的内涵。如果您觉得它是“常识”，千万别忽视它，相反的，要实行它。
　　01　居安思危
　　一九九八年一月廿四日
　　“进来吧。”史高泰起身和他的财务经理庄仕登握手。
　　史高泰外表冷静优雅，看上去像一位贵族而非一个白手起家的本土美国人，现年46岁的他领导着全球最为成功的电脑软件公司之一。
　　“请坐。”史高泰示意庄仕登坐在办公室的另一边，“我想知道，我们和艾卡公司的业务进展如何？”庄仕登顿时面露喜色。
　　据说史高泰安排来访者坐在办公室的哪一边，代表他谈话的性质。如果史高泰要你坐在他那巨大办公桌的对面，你就不得不忍受一大串连珠炮似的、追根究底的盘问，不到五分钟，你就会站在他的门外，感觉像被榨干了的柠檬。
　　但是如果他示意你坐在办公室另一边舒适的皮椅上，他多半会跟你高谈如何适应当前的大环境。听史高泰阐述业界的大环境，真是再有意思不过了，不仅是他的员工，现在就连华尔街的分析家都十分惊叹他剖析业界动向的能力。具体地说，这里所指的“业界”是信息技术行业。
　　史高泰成功地把一家小型软件公司发展成为今天市值逾百亿美元的龙头企业，这当然使他享有更高的信誉去从事以新科技冲击市场和潮流的冒险投机行业。
　　“我们和艾卡公司的业务进展如何？”两人坐下之后，庄仕登重复着史高泰的问题，一边寻找一个简洁而有力的回答。“开始时共有九家公司投标，现在只剩我们和FDP公司了。”
　　“还有呢？”史高泰问。
　　“看起来不错。”史高泰示意继续，庄仕登说：“我们遵守我们的标准销售策略，很管用。”
　　一家公司要在竞争异常激烈的大型电脑系统市场中生存，除了出色的产品外，还必须具备许多其它条件，特别是对于平均销售额达到几百万、甚至几千万美元的公司，优秀的销售策略是至为重要的。
　　史高泰为他的销售队伍创立了一条独特的销售策略。他注意到信息技术行业在迅速扩张，覆盖到越来越多的文职工作中，但相关的标准却没有跟上去，于是他想办法把信息技术行业的这个障碍转变成竞争优势。
　　竞争伊始，确切地说，是在客户向软件公司发出正式招标之前，史高泰的人马已经做好准备工作，瞄准那些代表客户评估他们呈交的系统建议书的专家。当竞争对手正忙于认识及拉拢客户的决策层之际。史高泰的人马却致力于教育那些评估小组专家。不是教他们霸软公司的系统是怎样运作的，而是让他们知道：符合客户行业需求的系统上应该怎样设计出来的，各种结构的有点和缺点，已经分清哪些功能是重点，哪些只不过是吸引无知者的噱头而已。
　　这个策略的用以是，当评估专家小组比较各个系统建议书以找出最佳方案时，史高泰团队所灌输的知识，就成为了专家评估的标准。在这个尚没有真正标准的行业，史高泰的公司占了极大的优势。
　　史高泰看看电脑屏幕，说：“我知道FDP公司被迫在其订单输入模块中加入很多新的功能，试图在艾卡公司做决定前扭转局势。”
　　“是的。”庄仕登笑着说，“他们的头两次尝试彻底失败了，昨天是他们展示财务数据处理程序的最后机会，听说他们大出洋相，我认为艾卡公司还不把他们踢出局，只是为了向我们榨取更佳条款罢了。”
　　“我们在条款方面如何？”
　　“比预期好，艾卡公司已经同一了我们的财务预算，同步用户数也已谈妥了，我知道KPI公司也完成了关于系统实施服务的谈判。”庄仕登往前倾，轻轻地说：“我们还未使用秘密武器，即每个模块分开收取维护费的建议呢。”
　　他信心十足地补充：“下星期一我们将与他们会面，确定具体细节，我想不会有什么问题了。”
　　史高泰微微一笑，待庄仕登正视他之后，才轻声问：“形式看起来这么好，何以在你的销售报告中……”他顿了一顿，用更轻的语调继续：“你估计本季度达成这宗交易的胜算只有五成？”
　　庄仕登不安地动了一下身子，说：“只是因为……”他没有说完。
　　“你担心FDP公司会耍出什么奇招吗？最后一刻的反击？”史高泰鼓励他说出想法。
　　“不，我认为FDP公司那样做为时已晚，到了这个阶段，他们耍什么花样都于事无补。这和FDP公司无关，也不关乎艾卡公司，只是……”
　　很明显，庄仕登感到很不自在，他鼓足勇气说下去：“只是我以为你要我们小心点。”
　　“你指我那恶名昭彰的头条准则――‘要谨慎’？”
　　“是的。”庄仕登怯生生地回答。
　　“所以，在你的销售进展报告中，你故意写得谨慎点了？”
　　“是的。”
　　史高泰把身子向后靠，面带笑容说：“庄仕登，如果你想模仿我，必须考虑到一点：在我的词汇中，‘谨慎’二字跟它一般的涵义大有区别，依我看，大多数人往往把谨慎与所谓的短视混为一谈，你知道要做到真正的谨慎有多难吗？”他停下来，似乎期待一个答案。
　　庄仕登很聪明，他不作答。
　　“要谨慎，你就必须不断评估自己的行动对全局的影响，这意味着你必须执著于深刻地了解全局，明白吗？”
　　庄仕登似乎不大肯定。
　　“需要我解释吗？”
　　“是的，请赐教。”庄仕登热切地回答，他洗耳恭听，他听过有关这位传奇行政总裁的传说很多次了。听说，跟他深谈总能启发人以全新的视角看公司的问题，至少每个有幸和他深谈过的人都是这么说的。
　　“你有我们公司股票的购买选择权。”史高泰说。
　　“我也持有公司的股票。”庄仕登主动提起，相信这有帮助。
　　“那么你大概知道它们的价值了？”
　　“今天早上的股价是七十六点五八美元，上升了百分之零点五。”庄仕登乐于表现他对公司的热诚。
　　“看得出你一直在留意股价啊。”史高泰点了点头，“你有没有注意到我们的股票与其他蓝筹股有什么区别？比如通用汽车或通用电气？”
　　“我们的股票涨势更凶。”庄仕登很快作答。
　　“去年升的不是太快呦，”史高泰纠正他，“我指的是其他区别，一些把我们和那些蓝筹股公司完全分割开来的区别。”
　　显然，庄仕登不知道。
　　“决定一家公司价值的一个要素，是它的利润。”史高泰耐心地解释，“对大多数公司而言，市场定它们的价值大约在全年利润的十至二十五倍，这就是所谓的‘市盈率’。”
　　“二十世纪八十年代，有一批公司达到的市盈率曾经高得惊人，它们起家都是凭新兴产业――遗传学工程，当时这新科技似乎很容易令人迅速发迹，那些公司的股票曾以高达四十的市盈率进行买卖！”
　　等庄仕登明白过来，史高泰言归正传说：“你知道我们公司的股票在市场上现在的市盈率是多少吗？”
　　庄仕登不晓得。
　　“超过一百！”史高泰宣布。
　　“太棒了！”庄仕登很兴奋。
　　“是的，很棒。”史高泰说，“但这是有代价的，市场为什么认为我们值这样高的价钱呢？”
　　“因为我们发展得这么快？”庄仕登不太确定。
　　“没错。”史高泰肯定了他的话，“如果一家小公司增长百分之三十，比如说一年之内从三百万美元增加至四百万美元，那很不错，不过也没什么了不起。但是，你很难期待一家三千万美元的公司有如此高的增长率，更不要说一家三亿美元的大公司了。”
　　庄仕登忍不住提出异议：“不过，去年我们的确从九亿美元增长到了……到了……”
　　“的确，我们做到了，去年我们达到了十三亿七千万美元的销售额，增长了百分之四十还多一点。不仅是去年，前年、大前年以及再往前一年