蛟龙出水-台湾成功企业管理模式-第17章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
突破，味全公司为克服难关，即积极培养顾客对牛奶的认识，建立良好的推
销员制度，到经销店或消费者家里以教育的方式促销。因当时没有冰箱，牛
奶质量的维持更显困难，必须当天出厂的牛奶当天售完，于是良好的推销员
及运送制度，就成为味全抢滩致胜的关键。
刚开始时乳业部门只有三个人，一个营业所一天只有。。 1000瓶鲜乳的营业
量，当时的乳业部经理，现任味全公司顾问的汪任之回忆道：“那时候由于
台湾光复不久，人民生活水准不高，乳品市场非常凌乱，各式各样的替代品
都有，豆奶、米奶。。几乎各种饮料，如果可能的话，都冠上奶的名称，生
意竟也不恶。我们的鲜奶刚上市时，以。。 2元的价格批发出去，都卖。。 2。5元，
而当时，米奶一碗只卖 1元，因此，他们常用我们的瓶装卖。。 2元，有些不知
牛奶滋味的人，就上这个当”。味全公司的副总经理张景涵亦表示：“牛奶
在当时还被一般人视为补品，只有生病的人才能享受到。”所以销售量很难
突破，味全公司为克服难关，即积极培养顾客对牛奶的认识，建立良好的推
销员制度，到经销店或消费者家里以教育的方式促销。因当时没有冰箱，牛
奶质量的维持更显困难，必须当天出厂的牛奶当天售完，于是良好的推销员
及运送制度，就成为味全抢滩致胜的关键。
｛ewc MVIMAGE；MVIMAGE； ！15900870_0187_1。bmp｝
而在味全建立乳业之初，情况是可能两条曲线根本没有交点，也就是说
即使在产乳量少、消费量大的夏天，还是生产过多，则如何处理这过多的牛
奶呢？味全公司最初的做法是将剩余的牛奶做成加糖炼奶，但炼奶也生产的
过多，销不完炼奶都积存在仓库里，越存越多，过了半年颜色变深，开始凝
固，最径只好廉价售给饼乾工厂做饼乾，如此存货成本，资金积压成本，再
加上廉售，味全仍蒙受很大的损失。因而势必要打开一条别的路子，来解决
剩余牛奶的问题，自行生产糖果与奶粉将是最有效的可行方案。
最初，味全的乳品事业是与日本的明治乳业技术合作，是以利用剩余牛
奶制造牛奶糖、巧克力等糖果，也自然就从1964年开始与明治制果合作，但
明治欠缺合作的诚意，不管味全在糖果事业是否有盈余，硬性抽取营业额的
3％，而糖果的市场亦一直未能打开，终于在。。 1965年即终止合作，停止生产
了。而明治乳业也一直不愿味全自己进入奶粉市场，不肯把婴儿奶粉的制造
技术转移给味全，那时岛内的进口奶粉远比国产的便宜，消费者亦崇拜洋货，
所以国货很难开拓市场。1965年时，乳业部就累计亏损达。。 7000万元，股东
亦纷纷反应，干脆放弃投资乳业，但是黄董事长还是坚决认为乳业是个值得
努力的方向，还是要经营下去，而在1963年于台中厂正式设立了台湾第一家
奶粉制造厂。但面对收益上的赤字，黄董事长不得已只好向政府接洽，并表
明除非政府伸以援手，否则由民间企业经营乳业，实在难以为继。政府终于
通过禁止炼奶与加糖奶粉的进口，以保护国内乳业界。这时，味全公司亦得
以全力开发婴儿奶粉，经过了十几年的努力及开发，味全的乳制品迄今占了
公司营业额的。。 60％，销售净额为。。 39。6亿元，成为味全最重要的生产主力。
黄董事长凭其毅力与耐心，终於在十余年后得到了预期的成绩。
□龙爪凤翅与护士奇兵
在这次婴儿奶粉事件之前，味全AG…U在婴儿奶粉市场上的占有率，达到
50％以上，其如何能由一个国产品牌，在洋货充斥的市场上，达到这么高的
占有率，完全是其行销战略运用成功。现在再看看当初味全发展婴儿奶粉时
的情形，自。。 1964年，政府推动自由贸易政策，各国奶粉纷纷引进台湾，市场
十分紊乱，而那时味全的。。 AG…U，不仅售价较便宜，质量亦不差，但圃对日。
美的进口货，由于国人的崇洋心理，对于进口昂贵的婴儿奶粉（全脂奶粉仍
以进口奶粉的成本较低廉），仍有份盲目的崇拜，而对于AG…U没有信心，加
以父母亲对婴儿用品特别慎重，不敢轻易尝试新品牌，同时那时台湾省已在
推行家庭计划，在“两个孩子恰恰好”的口号下，婴儿出生率逐渐减少，家
庭的经济也变得较为富裕，因此为人父母的莫不希望自己的宝宝吃得好，而
昂贵的进口奶粉在他们眼中，即是代表高质量的奶粉，国产奶粉乃是等而次
之的奶粉，面对这重重的压力，使。。 AG…U的销售倍感困难。
以进口奶粉的成本较低廉），仍有份盲目的崇拜，而对于AG…U没有信心，加
以父母亲对婴儿用品特别慎重，不敢轻易尝试新品牌，同时那时台湾省已在
推行家庭计划，在“两个孩子恰恰好”的口号下，婴儿出生率逐渐减少，家
庭的经济也变得较为富裕，因此为人父母的莫不希望自己的宝宝吃得好，而
昂贵的进口奶粉在他们眼中，即是代表高质量的奶粉，国产奶粉乃是等而次
之的奶粉，面对这重重的压力，使。。 AG…U的销售倍感困难。
味全。。 AG…U运用蓝氏法则中著名的“一点集中主义”策略，由点、线、面
逐步部署作战计划，首先选定彰化县为第一波攻击的目标。张景涵解释说，
当时该县的出生率全省第一，奶粉市场占有互有高下，而味全主要股东是中
部的地方人士，地方关系好，易掌握出生资料。如果选择台北市来发难，则
可能因为。。 AG…U的市场占有率的偏低，是属於弱者的姿态，在美、日厂牌的强
大兵力下，胜算微乎其微。因而味全采取法则中的弱者战略，集中火力进攻
战场，由局部优势变为全面优势，亦即“避其锋而攻其钝”的兵法。
味全派出了一支由护士所组成的十人推销部队，在彰化县展开挨家挨户
的地毯式拜访。面对面的访问孕妇，向产后妈妈灌输育婴常识，为新生儿量
体重、身高，（透过人情关系，引导妇女采用。。 AG…U）。在彰化县的市场稳定
后，味全则兵分二路，攻击箭头分别指向南北，味全护士人数也随访问区的
扩展由。。 1O人增至。。 1oo人。当时在全省各地，经常可看到有着味全标志的三轮
车载着访问员穿梭来往于大街小巷，各种免费育婴诊疗及买奶粉送浴中等促
销活动亦热烈地展开。随着AG…U的使用者年复一年的渐渐增多，行销战略也
由“从服务带动销售”，进而到“以成果来证明质量”——举行健康宝宝比
赛；自。。 1976年以来，在每一届的比赛中，荣获冠、亚军的健康宝宝，多半是
饮用。。 AG…U的，以此来证明国产奶粉的质量并不亚于昂贵的进口奶粉。
在广告方面，AG…U的“龙的麟爪，凤的双翅”，“最适合中国宝宝体质
的奶粉”，相信大家对电视上那可爱的宝宝一定还记忆犹新，也是广告界很
成功的案例。在。。 1978年。。 2月，又开办“准妈妈教室”，以不宣传自己产品的
作法，不收任何费用的来向妇女解说产前产后的护理与育婴的常识，婴儿与
营养问题的探讨，并且在课程结束后，孕妇生产前一周时还寄一封问候函给
学员，预祝她们生产顺利；而产后一周，还派医护人员亲赴家中拜访，为她
们解答各种疑难问题。由此让学员一方面感觉讲习会办得够水准，一方面又
觉得味全公司确实关心她们的生活，因而自然而然的就对味全的产品产生认
同，销售量也就增加了。以往AG…U的销售地区大都是区、镇，销售对象的教
育程度一般均较低，渐渐由于准妈妈教室的成功，台北、台中、高雄的使用
者也愈来愈多，消费层面亦分布到公教阶层。于是就这样艰苦的一步一步的
推进，经过十余年来的努力，由局部的优势转变成全面的胜利， AG…U的销
售量终于达到了第一位，味全总算打赢了这场婴儿奶粉市场争夺战。
经历了。。 1985年初由于一时品管疏忽导致的婴儿奶粉事件， AG…U的销
量明显的受到了相当大的影响，味全公司正全力加强质量管制，以挽回消费
者的信心，重振。。 AG…U往日的雄风。
经历了。。 1985年初由于一时品管疏忽导致的婴儿奶粉事件， AG…U的销
量明显的受到了相当大的影响，味全公司正全力加强质量管制，以挽回消费
者的信心，重振。。 AG…U往日的雄风。
味全公司事实上对于新观念的建立与新制度的推行特别重视，从整体质
管（TQC）、质管圈（QCC）、目标管理（MBO）到计划评核术（PERT），以至
于目前的办公室自动化（OA）、工厂自动化（FA）等， 3O余年来味全一直
对制度的建立及推行上投下了很大的心血，这也就是味全为何能历经各种艰
难险阻而始终屹立不摇的主因。
味全是国内最早实施。。 TQC的食品公司，早在。。 1962年即已成立。。 TQC委员
会，直属董事长的幕僚单位。将以往只用于生产线上的质量管理，扩大推行
到从市场需求、原料、制程、设备维护，到人员训练，均全面实施质管，以
使员工有高昂的工作意愿及旺盛的士气。中级主管以上的人员，也一个月两
次，在礼拜六下午举行研修会，讨论并掌握各单位推行。。 TQC的过程，以期缩
小成果与目标的差异，协调人员的观念，使得味全的。。 TQC构成一个共同认同
而易于共同实施的完整体系。
味全公司的。。 TQC另外尚配合了质管圈（QCC）、自主管理、目标管理、提
案制度、标准化运动等管理理论与观念的共同实施。QCC等施行单位是各工
厂，由台北总厂率先推行，台中、斗六、高雄总厂先后跟进，由各厂选拔平
时实力强、成果发表突出者的优良。。 QCC，参加总公司的。。 QCC联合发表大会。
由最近第四期的发表会看来，TQC委员会的陈成专员表示：“竞争愈来愈剧
烈了，以往台北总厂的老大地位，现已被其他厂的。。 QCC所取代了，而且各厂
的。。 QCC代表，均口齿清晰，观念新颖，成果卓著，味全。。 QCC发表的水准已不
输全国。。 QCC发表会了。”
自主管理事实上就是管理与营业单位的。。 QCC，更进一步推动自主管理，
推行合理化活动，其目的是让非线上的工作人员能够自动自发的自己管理，
使之完成既有的目标。即在未来五年之内，生产力提高四倍，营业额提高一
倍。目标管理是促使全公司整体目标与各部门或个人工作目标互相配合，以
达成预定的绩效。于。。 1980年。。 11月订定办法，并与部门以及员工的考绩相结
合。提案制度的建立目的是积极鼓励员工提出改良工作效率的方案。从。。 1982
年至。。 1984年，提案件数共有。。 294件，通过的有。。 235件之多，经由员工的建议，
共节省生产成本在。。 600万左右。标准化运动是根据一套标准化的作业章程、
工作标准，使得新进人员亦能很快的进入角色，正确而且有效率的做事。
味全对于企业形象（CIS）的建立和社会公益活动的参与投入也是不遗余
力的，因为一般消费品销售的多寡，与购买者对公司企业形象的认可有很大
的关系。1967年，味全将以往使用的双凤牌（现在味精上仍使用）改为现在
大家所熟悉的五个圆圈标志，张景涵解释：“圆给人的感觉是代表吃的，圆
的结合就是美味，好吃的东西不会是有棱角的，而且这五个圆组合的形状也
正是味全英文缩写的第一个字母‘W’，又同时含有五味俱全的意味”。从此，
味全人员的名片、产品包装，乃至霓虹灯、加盟店，都使用这标准的商标与
字体，使得这五个圆的标记深深刻人了一般消费者的心中，看到了这五个圆，
不用文字的说明，便立刻想到了味全，想到了食品，这在岛内尚没有一家企
业做得比味全更成功的。1983年，又因五个圆的。。 W字形有向上发展的意思，
因此将原来置于标志上方的“味全”两个字，调整到标志下方的位置，以取
其可以继续发展、不断茁壮的意味。而整体企业形象的建立并不仅只如此，
最重要的是味全人在形象风格的表现，以及公司管理的体制与条件。张景涵
说道：“公司一直在培养、教育味全人对内团结、对外诚实的风范，让每个
人都成为企业形象的传播者。”
其可以继续发展、不断茁壮的意味。而整体企业形象的建立并不仅只如此，
最重要的是味全人在形象风格的表现，以及公司管理的体制与条件。张景涵
说道：“公司一直在培养、教育味全人对内团结、对外诚实的风范，让每个
人都成为企业形象的传播者。”
□团结发展
味全公司今日的成就，应归功于创办人黄烈火董事长。黄董事长字纯青，
他是一位有为有守的元老企业家，原籍鹿港，和辜振甫同乡，同为工商巨子，
黄氏早年曾和台籍政坛元老吴三连先生等旅居大陆平津各地，返台后从事经
营工商企业，首先建立和泰企业系统，继而将和泰化学公司变更名称创设味
全公司。 40余年来一直为开发食品事业而弹精竭虑，经历了许多大风大
浪，均能履险如夷，实因其眼光远大、冷静沉着所致。总经理黄克铬、执行
副总经理黄南图，为黄烈火之长子及五男，分别为日本东京帝大及美国南加
大研究所毕业，他们把工业先进国家的新观念和新知识带进了味全，因而近
年来公司营业收益，大有增进，成绩斐然。另两位副总经理张景涵与郑水淋，
均为台大毕业，张景涵负责公司业务行销及味全关系企业总管理处负责人，
待人诚恳负责，对行销管理的研究尤为透彻深入，令人印象深刻。郑水淋负
责工厂厂务及产品的开发与研究，亦表现优异。
味全公司在这几位高级人员的领导下，业务持续成长，其五个圆圈的标
志，深入到岛内每一个家庭，并更进一步做到“有中国人的地方，就有味全
食品”。味全一直以中国食品文化及食品艺术之阐扬者，及以新时代科学化
食品制造的担当者自居。一方面积极开发各种营养健康食品的样式及食法；
一方面继续引进及开发最新与合理化的制造方法及技术，弘扬中国食品的文
化，使消费者能品尝到最佳的食品。
三、天仁茶业——倡兴茶文化的企业
三、天仁茶业——倡兴茶文化的企业
国人喝茶，追求“美、健、性、伦”四义，泡茶的姿态，要表现出优美
的韵律，茶具要具有优美的造形，品茗的环境更要讲究典雅的情调，喝茶除
了健康身体，同时也提升意境，使心灵更健全，更进一步陶冶心性，变化气
质，达到修身养性的目的。我们中国人往往借着喝茶可以明伦教孝，君以茶
赏臣，子以茶孝亲，朋友之间用茶沟通感情，夫妻间因茶更加亲爱，充分发
挥出茶的精神所在。
在悠久的历史中，茶与中国的民族性结合，为中国人一贯的哲学思想和
生活方式所支配，没有任何神秘色彩。中华民族是一个喜欢喝茶的民族，能
培养高雅的气氛，“寒夜客来茶当酒”的诗句，不但刻划出宾主之间的和谐
欢愉，而且蕴藏着高雅的情致。俗云“有茶之家何其美”，一个讲究喝茶的
家庭，一定是充满了祥和的气氛。
□天仁的来历
提起茶，首先让人映入脑海的即是天仁茶业股份有限公司。该公司前身
为铭峰茶庄，于
1953年创立于高雄县冈山镇。创始人李树木先生，系南投县
名间乡人，世�
