蛟龙出水-台湾成功企业管理模式-第7章
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业不够专业化，为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路，因此虽然台
湾可以提供
90％的零件，但巨大成品只有
55％零件来自岛内，其余部分来自
全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本，日本
的零件在国际市场上评价很高，巨大使用日本零件，自然可提高身价，何况
有时候日本零件不但比台湾好，而且更便宜。
虽然如此，巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量，它找了一
些“观念相近”的合作厂商共同合作，并且更进一步成立了“合作厂商联谊
社”，定期请专家讲解管理技术，并且派人常与各合作厂商保持联系，传授
技术及市场行销的方法。
“自行车业是一个微妙的工业，若有
100家合作厂商，其中一家没尽力，
质量不好，其他
99家就是很努力，东西出去了还是会发生问题，到时候所有
努力都归零。”
目前岛内自行车零组件工业已较过去发达，尤其是高质量的铝合金制功
能性组件，岛内已能生产，巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT”行销，
当然希望有朝一日能以
100％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。
□实施颜色管理
自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发展中国家的
低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管理、物
料控制及降低成本更不可忽视。
巨大在
1979年引进
IE（工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产
方式更为合理。并在
1981年
7月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，
首先灌输高级干部质管圈的概念，从
10月起，推广为一项全厂的活动。
目前巨大的两个厂中计有
42个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至
十人组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，
在也是作业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。
巨大曾于
1982年
1月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，
把整个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈
的观念，普及于公司每一个成员。
另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。
大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时
交货，于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且
质量合格厂商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改
进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。
进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。
凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期。。 30天以内的支票，
甚至还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是。。 45天期的支票；60天票期
的票子，则算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，
经常出现在绿色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予
融资。
由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进
先出”和“成品出柜”上。
目前巨大机械每天有。。 20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳
洲，由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样，
出厂日也不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色
色纸，届时只要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。
同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨
大，每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、
下对策等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周，
就亮蓝灯；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推
力量，员工态度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监
督的角色。
至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字
不好辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色
代表润滑油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气
管漆以黄色，灰色的管子则代表氩气等。
□引导消费潮流
刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远不会被淘汰。
他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要，
一个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因
此生产者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产
品，如此才可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一
次打入美国市场时，西海岸自行车公司（West Coast Cycle）总裁所说的
一番话：“身为制造者，不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必
须以消费者实际的喜好为导向，来设计开发制作产品。”
巨大每月从营业额中提拨。。 5‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设
有技术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为
支援巨大进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、
淑女车、越野车及儿童车。
巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派
人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，
捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业
务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣
50余人赴日学习。
巨大公司从
1972年以来，虽然于
1973年、1974年、1975年遭逢第一次
石油危机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设
备，并成立日南第二厂，从
1976年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达
60万辆以上，但所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营
“巨大”的董事长刘金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。
刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从
1980年、1981
年左右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销，
并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也
以“捷安特”行销。
如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考
核上。其中最基本的就是“5S运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯
这些看似平常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。
“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整
齐。“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，
顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至
于“清洁”一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、
“清扫”等工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。
目前巨大机械全厂按照工作性质分成
22个竞赛单位，由领班负责督促，
这等是对领班的工作考核。
而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评
核。绿灯表示
92～1oo分，蓝灯是
85～91分，黄灯则是
75～84分，74分以
下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日
来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、
调薪的参考。
而
5S运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的
单位，巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。
另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优
劣法。
当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公
平、公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平
均高出
30％甚至
5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常
低。
□成立捷安特
谈到自行车内销，事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销，如东骏牌、
KHS等，但一直到捷安特上市后，才引起国内自行车热潮。主要是由于巨大
机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”，以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店，举办各种促销活动，并发动大量广告攻势所
致。
捷安特公司成立于
1981年
1月，产品
7月上市，初期资本额
2000万元。
不少同业在捷安特公司成立时，都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他
们认为，岛内市场一年销售量仅
2O～3O万辆之间，仅及外销
5％左右，而且
需求成长缓慢，一般人对自行车质量要求并不高，仅当代步工具，投资大笔
钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
欧美、日本等先进国家自行车市场能起死回生，而且市况方兴未艾，主
要是因为人们都发现自行车的种种好处，既可休闲、健身，又可代步或旅游，
购买成本不高，维护费用低廉，使用年限很长，又不耗费任何能源。除此之
外，各国权威的医学家们都一致推荐，骑自行车是老少咸宜，最有益身心的
运动。在这种种好处之下，蔚成自行车的新形象和新风气，世界各国称之为
“自行车的新生”。
值此风气之先，巨大公司在产量扩充而质量又追及于欧美各先进国家，
并占有相当地位之时，产业经营者心中所考虑的是自己国人在享用各项高水
准商品之时，巨大公司也有责任将精良的现代自行车，以合理价格提供给岛
内消费者。
另一方面，近十年来台湾在各方面进步很多，但是岛内自行车多是杂牌
拼装车，已不合时代潮流，且缺乏保障，离消费者的要求还差一段距离。
□赋予自行车新生命
当然巨大并不是不知道岛内市场容纳有限，且竞争厂商太多，要出头并
不容易，因此必须教育消费者，扭转消费者的观念，把自行车当成休闲工具。
该公司企划人士指出，一般人对商品总存有“生命周期”消极的看法，“但
是现在给自行车以新的生命，把它当做是一个全新的商品卖，这是从起点开
始的起跳线。”
针对这种趋势，捷安特除了推出赛车、跑车、越野竞赛车、孩童车、学
生休闲车外，也不忘记在广告中“教育”大众，一旦消费者能接受这项运动
工具，捷安特的销路自然逐步展开。
分散市场固然可以说是巨大发展岛内市场的动机之一，但是刘金标认为
在众多厂商竞争之下，巨大纵使很顺利地从年销
2O万辆的岛内市场中夺取
5
万、10万辆市场，对公司的助益也不大。巨大不愿在原来的市场里挣扎，而
是要以高质量来开拓另一个市场。
由于巨大公司洞察到台湾人消费水准已提高，所以就以产品的质量分割
出自己的市场。“捷安特”的自行车讲究的是“车轻如燕”，并且用改良的
焊接技术创造出“终身车架”；车身采用比市价高六倍的珠光漆，以自动静
电法喷漆而成，车架钢管内外都包有一层保护膜，可以达到内外防锈的目的。
除了注意维持产品的质量，连销售及售后服务的质量也要讲究。
捷安特的促销目标，是希望岛内的消费者将“捷安特”看做是台湾产的
“普腾”、“肯尼士”及进口的“劳斯莱斯”，把它的产品当做是一种身份。
“捷安特”产品诉求的格调高，就和上述名牌一样。
以目前岛内自行车销售情况来看，捷安特事实上已真的成为“爱迪达”、
“肯尼士”。
捷安特的销售方式主要是：
1。捷安特两大工厂，860位员工，透过电脑作业控制及严格的质管，每
11秒完成一台自行车，充分供应消费者的需求。
2。2。
3。经由特约的专卖店，加强销售服务，以维持长久高水准的售后服务。
4。正厂零件及配件充分供应，并有巡回技术服务，保障消费者利益。
5。公平合理的专卖店行销通路和不二价政策，保障经营者的权利与合理
利润。
6。提供专卖经销店技术员专业的训练，使专卖店胜任愉快。
7。做全岛性的广告配合，把顾客带到专卖店里。
8。全国统一设计的店面装潢及补助，使捷安特特约专卖服务店与众不
同，出类拔萃，吸引所有的顾客。
9。市场企划及促销协助——捷安特训练有素的企管及企划人员，随时注
意市场动态，并协助专卖店作各种促销活动。
捷安特开始进攻台湾市场后，新颖的车种立即引起消费大众瞩目，早推
出的
KHS立即展开反攻，大做广告攻势，其他美利达工业也推出“来礼”、
一一工业推出“EE”、正道工业。。等许多厂商也号称以专卖店方式促销，
经过一两年的战国时代，目前幸存者仅余捷安特、KHS及来礼三强鼎立，而
前者占有率仍然是一马当先。
捷安特负责人士表示，他们不怕竞争，因为有竞争才有进步，而经过激
烈竞争后生存下来的产品，必定是得到消费者认同的高品质产品。
□市场成功要诀
分析捷安特在台湾市场成功的要诀，岛在于：1。良好的市场研究。以消
费者及市场双重导向，主要是岛内大众对自行车认知是传统式的观念，总认
为其是代步工具，捷安特扭转此一观念，使大众确知其兼具代步、休闲及运
动三种功能。2。完整计划。其行动是整体性配合，产品从工厂、经销商，到
如何促销都有一定的计划，并且讲究售后服务。专卖店内部摆设都有严格规
定，使消费者一进店面，就产生购买欲，而且不会买其它厂牌。3。合理的目
标。不给专卖店太大的压力，因岛内市场需求量有限，且因没有足够的活动
场所，成长有限，因此所订销售目标并不高，目标自然容易达成。4。正确的
政策。严格执行不二价政策，专卖店不得兼售它种厂牌产品，以高质量、不
二价来提高产品的形象。
目前自行车内销市场虽暂时低迷，名公司都精简人员，但捷安特仍不断
的打企业广告，以维持产品的知名度及形象，不论岛内市场未来市况如何，
至少捷安特已替岛内其它同业打开一条新路却是不争的事实，称之为先驱企
业毫不为过。
目前美国已在发展自己的高级车，且当地厂商不断排斥进口货，有人预
测台湾自行车销美会遭遇障碍。但是刘金标认为每个国家都有自己不能做的
车种，也各有有利的车种，若是配合良好，两家公司都会成功。基于这种“国
际分工”的需要，所以他对国外市场虽不乐观，但却有信心。
巨大机械在外销市场已有丰硕收获，从
1977年开始年年获外销绩优奖，
当年外销
500万美元，而到
1983年已达
4900万美元�
