德隆内幕-第22章
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合力，正如他们各自的分工那样，也正如他们的性格所昭示的那样，唐万里更侧重实业对德隆的推动力，而唐万新则更偏向金融对德隆的牵引力。一些迹象反映出二人的明显分歧。
2003年11月，德隆国际召开会议，批评唐万里主管的新疆德隆与屯河集团权责不分，新疆德隆的人员过分将精力陷入产业具体化。在屯河集团等二级平台已经具备管理能力后，新疆德隆主管投资管理，屯河集团主管运营管理的分工非常必要。
5个月后，德隆股票崩盘，唐万里接受记者采访时则检讨了加速扩张的危害。他表示将适度地进行收缩；更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流；集中精力搞好重点产业；对于偏离主业较远和回收周期过长的产业进行适当放弃。
实业与金融，既在德隆内部归于统一，又在对外扩张时形成一对矛盾。因此“唐大”和“唐四”之间的分工与协作，就成为关键中的关键。1996年以前，“唐大路线”与“唐四路线”基本是“两条腿走路”，虽有牵制，还不至于城门失火，殃及池鱼。投资房地产失败，“唐大”果断退出，虽有损失，也极为有限。股市上的“失手”，也不会导致实业方面的连锁危机。
但是，1996年之后，德隆通过“老三股”把金融和实业粘合在了一起，使之变成了战略的两翼，金融实业开始休戚与共，牵一发而动全身。2004年4月14日，“老三股”的崩盘，引发“蝴蝶效应”（著名的混沌理论传播最广的一句话是：亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴。“蝴蝶效应”是美国麻省理工学院教授洛伦兹在一次偶然中发现的问题和假设。1960年，在一次计算中，因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。20年之后，洛伦兹在一次演讲中提出了这一问题，即为“蝴蝶效应”。他认为，在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。“蝴蝶效应”所要表达的意思是“对初始条件的敏感依赖性”，后来被人们推广到即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。——编者注），市场信心骤然丧失，债权人掀起挤兑风潮，直接波及实业，“帝国”大厦顷刻间倒塌。
在“唐大路线”与“唐四路线”这一对立统一的矛盾之中，“唐四路线”显然是矛盾的主要方面，决定了德隆帝国的建设速度和最后的命运。尽管唐万里在听闻亚星客车集团董事长绝食讨债的消息时大为感叹：“太刺激了，还是做实业稳当。”但是实业产生的效益，其速度天然地赶不上金融扩张的速度。因此，“唐大路线”实际上根本无法主导德隆的方向。
竟不幸言中。
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发现价值与创造价值
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
德隆“两栖”的历史，唐万里和唐万新的性格“博弈”，决定了德隆的战略取向本质上是金融并购。实业并购的路线是买入企业——提高整体竞争能力——获取更大的利润。金融并购的路线则是买入企业——卖出企业——获取利润。
早在2004年的时候，就由唐万新出面和许多国际买家进行谈判，谈判时间最长的是国际机电和JP摩根公司。但是正像唐万新早在2001年就说过的那样，国际买家对“德隆系”的投
资结构组合还不甚满意，需要进一步完善金融和实业比例。一旦成熟，德隆将直接上市。
即使今天德隆不倒，它也迟早会把以“老三股”为核心的实业体系卖给跨国买家，自己充当“二传手”，从中获得差价。
这一点清晰之后，就不难明白德隆为什么扩张速度如此之快。
从最终的目的来看，德隆走的并不是J？P？摩根的路子。单看它非常强大的融资能力，我们不妨把它归为米尔肯、中策、亿安科技一类。然后再让我们来分析，德隆又为什么没有成为他们中的任何一个？
亿安科技仅仅通过股票“对倒”（股市上的一种常见手法，即同一人多户头之间的互相买卖。——编者注），吸纳散户“跟庄”，渐渐推高股价，在高位择机抛售，牟取暴利，在德隆看来“小儿科”得很，这是德隆近10年前就玩过的“游戏”，1996年就已经“金盆洗手”。况且，在监管手段逐步完善的现在，“游戏”风险越来越大，明目张胆以身“博傻”，看似金融高手。
反思“中策”的短暂成功，实际上是历史原因给黄鸿年提供了机会。
第一，1992年前后，国外投资者对中国的实际情况还很陌生，由于信息不对称，中策很容易获得美国和加拿大股民的信任，使各种“中策公司”捆绑销售非常容易；
第二，由于改革开放初期的地方政府积极树立政绩，而黄鸿年又有大陆背景，和当了地方官员的“老三届”同学关系密切，极容易低价购买到企业；
第三，相关政策漏洞，使中策往往以10％—20％的并购资金先获得股权，在海外销售之后再补充资金。
以上三条原因如今已经事过境迁，中策模式已经没有生存的土壤。
也许从融资能力上看，德隆更接近米尔肯。
在美国的资本市场上，有一部分人历来把华尔街视作投机和赌博的场所。米尔肯和巴菲特背离了华尔街道路，重新建立了一套价值投资理念。这套理念的关键之处在于价值的发现机制。他们的研究并不停留在财务数据分析上面，而是从被授资企业的市场情况人才情况等发现被低估的价值，然后果断投资，长期持有，直至潜在的价值被挖掘出来，最后出售获利。不过，他们基本不直接参与企业的价值创造。
但是，德隆也没有选择这条道路。
原因也很曲折。
因为单靠德隆根本不可能进行庞大的融资，正如我前边讲到的，它是民营企业，本来就被歧视，而且它也没有强大的产业优势做后盾。它借助于体制的弱点所获得的融资能力，又反过来限制了它进行纯粹的金融投资，它必须把实业“做”出来，取得各方机构的信任。这样它就不可能仅仅停留在发现价值的阶段，而是必须真正地进入实业操作，正如他自己所言：“创造传统产业新价值。”
毫无疑问，矛盾的处境又把它拉回到实业投资的路子上来，其结果就像现在这样，同时驾驭实业和金融两支大舰队快速行驶。
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无主业 战略先行（1）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
1996年以前的德隆，虽然有了几个亿的家财，顶多能称得上是个“土财主”。德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品（卖挂面）、农资（卖化肥）、IT（卖电脑）、农业（建农场）、房地产（乌鲁木齐德隆房地产公司）、娱乐（北京JJ迪厅）。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说，而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累，或提供长期稳定的现金来源的项目，都没有“长大”。无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司，还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅
等，在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。我称之为“无主业”现象。
因此，当德隆于1996年、1997年分别进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候，面对水泥、镍合金材料、火花塞这些从未涉足过的领域，一下子感到了实业经验的匮乏。这是企业进行多元化拓展时碰到的最直接的困难。
多元化，是指向主业以外的领域进行投资。企业达到一定规模后，就会产生“天花板效应”。在原有的企业继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象，但是资金又不能过多地存在银行，使“活钱”变“死钱”，因此产生投资其他领域的冲动。或者在自有资金较为充裕的情况下，为防范未来可能出现的风险，进行一定限度的非相关领域投资。多元化冲动，是企业发展的必经阶段，但是成功者不多。所以有“陷阱”之称。下面举两个著名的例子：
四通的MS—2401打字机前后存在了9年，辉煌的时候，销售额占公司收入的70％，利润占80％。由此，公司寻求发展壮大的欲望日趋强烈。当时的口号是“企业不怕大！”根据四通集团现任总裁朱希铎的记忆，当时的感觉是，没有四通做不了的。公司提出“垫子文化”——有多大想法，给多大“垫子”。最终搞房地产亏了2。3亿元，医药、食品、证券、半导体，信心百倍上马，一一铩羽而归。没搞过的不多。而四通最终成了扶不起来的“阿斗”。
巨人集团曾经年销售额达10亿元以上，于是转头另起炉灶搞起了房地产。史玉柱用投资者购买“楼花”的钱盖的巨人大厦，为了建成珠海市的标志性建筑，楼层设计不停地升高，不得不从“脑黄金”的利润中“抽血”，就差三层没有封顶的时候，“血”抽干了。还差5000万巨人集团悲壮倒闭。
导致多元化失败的原因，很重要的一条是，资金投向超出了投资者的经验范畴。过往积累的经验以及可调用的资源，在新的项目上很难用的上。这是企业经营中经常会出现的“无知”状态。此种情形下，有人会感到害怕，有的人反倒因为无知而变得“无畏”。
许多个令人胆战心惊的失败案例，使不少企业家总结出一条投资原则：不熟不做。
早期的德隆，正属于“无知者无畏”一类的企业。在深圳赚了一笔钱之后，兴冲冲地投入从来没有涉足过的房地产，成立新疆乌鲁木齐德隆房地产公司，很快就因亏损而退出；新疆德隆农业公司和新疆屯河农牧业公司先后投了2亿多元，在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，首期开发的土地就达10万亩之多。由于对农业项目的开发周期估计不足，至今没有获得预期回报。
德隆早期的多元化，一是规模小，即使失败也可以及时退出，二是还有时间慢慢摸索。但是进入“老三股”之后的大规模高速并购，不仅难度加大，而且客观上决定了没有失败的机会，一旦实业失败，就会导致资金倒流，摧毁整个并购体系。
当一件事情突然间超出了自己的经验范畴，就会被自信和恐惧混合起来的心理状态所左右。德隆面对的心理压力要远远超过当年的四通和巨人。
第一个要命的问题就是，必须马上解决对产业陌生的问题。虽说没有做不到，只有想不到，但是究竟能吃几碗干饭，只有德隆自己最清楚。
德隆的办法是把希望寄托在专业研究机构和学者以及咨询机构身上。
一是国内的科研单位。
德隆与中国人民大学金融证券研究中心的合作，促成了与主沈阳合金的姻缘；为了进入旅游业与中国社会科学院成立了中国社会科学旅游研究中心；为了投资管道及水产业，先后与哈尔滨工业大学市政环境工程学院、中国原子能科学院、中山大学分析测试中心、清华大学、同济大学、重庆大学、西安建筑科技大学合作；为了进军金属记忆材料领域，与天津大学国家教委记忆材料研究中心合资成立上海天合形状记忆材料有限公司。
二是国外咨询机构。
包括安达信、麦肯锡、罗兰？贝格、科尔尼等，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。
麦肯锡做了再生橡胶国际市场研究和电动工具中外市场合作的案子；波士顿、科尔尼分别做了国内果汁饮料和水泥市场整合的案子。除了这些与业务相关的项目外，为了进一步完善内部管理，德隆还聘请罗兰？贝格公司对德隆的组织结构和管理流程进行再设计；德勤帮助德隆建立了内部财务控制系统，光辉国际为德隆提供了高级猎头服务，而在法律方面，德隆一直延续着与国际、国内顶级律师事务所的合作。
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无主业 战略先行（2）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
三，还有不少经济学家为德隆出谋划策。2002年出版了一本由中国社会科学院欠发达经济研究中心编写的书——《德隆引发的思考》，其中收录了经济学家董辅仍（示旁）、魏杰、钟朋荣、陈锡文、李扬、王国刚、陈淮的文章。文章对德隆的评价是“资本运作的高手”、“资本的聚合效应”、“德隆是资本与产业整合的典范”、“德隆是新生代民营经济的代表”、“中国需要德隆”等等。魏杰先生还被选为新疆屯河的独立董事。
在企业内部，德隆还有自己的研究队伍。上海中企东方资产管理有限责任公司，就是专门从事产业研究和金融服务的核心企业，号称中国最大的证券和行业研究中心，其投资银行业务的核心竞争力，就是输出德隆最擅长的“并购＋产业整合＋资本市场”的企业成长模式。
为了整合金融业务，2003年德隆还专门成立了友联战略管理中心有限责任公司。这是由多家商业银行、证券、信托、金融租赁、保险在内的金融机构和著名研究机构组成的、按金融混业经营的规划进行运营的战略联盟。拥有200多位金融专家和100位行业研究专家。
德隆处处显示出出手不凡。如此豪华的研究阵容，耗资如此巨大，恐怕令任何一个行业的巨头企业都自愧不如。
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更换上市公司主业（1）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
说到底是因为缺乏所进入产业的实业操作经验，德隆在专家学者的帮助下，非常干脆地换掉了3家上市公司的主营业务。
把屯河股份的主业——水泥换成番茄酱；把合金股份的主业——镍合金材料换成动感电影设备；把湘火炬的主业——火花塞换成“大汽配”。
更换的理由非常明确。据专家的说法：
新疆屯河——恶性竞争使新疆每个水泥企业苦不堪言；
沈阳合金——镍合金材料全国需求量才1个多亿，注定长不大；
湘火炬——一支小小的火花塞怎么能支撑起一个上市公司呢？
这些理由看似理直气壮，实则令人生疑。
新疆屯河经过1996年和1997年的横向并购，已经成为新疆乃至西北地区水泥业巨头，在竞争中处于极其有利的地位，以此为基础展开水泥业的整合，岂不是更符合德隆的逻辑？沈阳合金的是前身是中国最大的镍合金材料生产企业，火花塞电极材料、显像管用材料，与下游的汽车配件、彩电的市场密切相关，市场也会随下游市场的扩大而扩大。况且作为国内最大的生产基地，沈阳合金还有全国领先的研发力量，怎么能说注定长不大呢？同样是汽车的配套零部件，火花塞不能支撑上市公司，“万向节”又为什么能支撑起万向钱潮�
