德隆内幕-第23章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
芩底⒍ǔげ淮竽兀客瞧档呐涮琢悴考鸹ㄈ荒苤С派鲜泄荆巴蛳蚪凇庇治裁茨苤С牌鹜蛳蚯蹦兀咳绻侣〗氲氖峭蛳蚯保蛳蚪谑欠窕够岽嬖谀兀俊�
换掉主业的上市公司，经过一系列并购，马上摇身一变：
新疆屯河：番茄酱制品产能超过24万吨，居亚洲第一、世界第二；
沈阳合金：中国最大的电动工具生产基地；
湘火炬：全球最大的刹车系统供应商。
不过，3家上市公司向股票市场炫耀的已经不是他们自己，而是几十家番茄酱厂、星特浩、MAT。3家上市公司不再参与经营管理，只在名义上享有那些宏伟目标的所有者权益，其实，也不是他们享有，而是德隆。他们已经成为任德隆驱使的“电动工具”和“刹车片”。如其说主业更换，不如说放弃主业。
1999年12月沈阳合金股份有限公司更名为“沈阳合金投资股份有限公司”；
2000年9月湘火炬汽车零部件股份有限公司更名为“湘火炬投资股份有限公司”；
2000年11月新疆屯河股份有限公司更名为“新疆屯河投资股份有限公司”。
至此，3家上市公司彻底结束以往的历史，变成了不叫德隆的“德隆”。仅花了1亿多元，德隆就获得了3家上市公司所能带来的一切。
往下的故事是，在德隆的操控之下，“三驾马车”扬脖翻蹄，逐鹿并购市场。
新疆屯河：番茄酱——果蔬饮料——大食品；
沈阳合金：动感电影设备——电动工具——园林机械等DIY产品（DIY代表着从英国带到美洲大陆的古老思想——越勤奋劳动的人离天国越近。开拓时代培养起来的“Do it yourself”的精神，使美国人有这样一个传统，即把自家的车库改造成一个小型修理厂，这种传统一直保持至今。许多成功的跨国公司都在自家的车库里萌芽。如惠普、思科、Yahoo。——编者注）
湘火炬：大汽配——关键总成——重型卡车。
在对被并购企业的改造上，德隆开始显得非常“手生”。
最有趣的要数沈阳合金了。
先是搞项目投资，1997年与国家仿真中心合资组建“北京太合金动感电影设备开发有限公司”，做起了动感电影设备。1年之后开始向镍合金材料的下游产品电动工具进行纵向并购——控股星特浩。沈阳合金变为投资公司之后，星特浩成为实际的主角。
再过1年之后，并购方向改为横向扩张，并购的对象既有生产同类产品的苏州苏州太湖，也有生产相近产品的黑猫集团，还有生产园林机械的山西中浩公司。
但是，与陕西渭阳柴油机厂成立陕西宝鸡星宝机电有限公司，生产国际市场上畅销的2…16马力汽油机，就有些让人匪夷所思了。这种皮卡发动机产品，按德隆的整体战略，似乎应该由湘火炬去做。
不知战略不够稳定，还是纯粹“作秀”，沈阳合金一直没有放弃镍合金材料，在其配股融资的项目中，最重要的一项就是搬迁技术改造。同时还生产经营特种电缆，并且在投资汽油发动机的同一年，与天津大学国家教委形状记忆材料研究中心合作成立上海天合形状记忆材料有限公司，号称向记忆材料这个高科技领域进军。该项目很快宣告失败，像“太空梭”一样被转让掉了。
沈阳合金的并购思路，或者说整合思路弯弯曲曲、重重叠叠，决非第一任董事长、来自德隆的孔清华说的那样：思路明确，丝丝入扣，一气呵成。完全可以说，沈阳合金是德隆的试验品。
新疆屯河的产业整合，最为复杂，所用时间也最长。
新疆屯河是“老三股”中唯一的新疆企业，虽远驻边陲，却是德隆赖以决定进退的根据地和大本营。
1996年德隆入主之后，围绕水泥资产展开“同类项”收购，陆续收购周边几个水泥企业，实现生产能力的集中化，企业显示出规模效应。1998年的主营收入由1997年的1。45亿元，增加到2。11亿元。净利润由4019万元增长至8080万元。净利润率达历史最高水平38。36％。
＇上一篇＇ ＇返回＇ ＇下一篇＇
更换上市公司主业（2）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
按照德隆、学者和媒体一直以来公开的说法，到了这一年，新疆屯河已经是新疆第二水泥厂，促使德隆彻底改变新疆屯河主业的动因，来自于与之相距不过50公里的新疆水泥业“老大”——新疆水泥厂。面对苦不堪言的恶性竞争，德隆开始转变思路，斥资800万元，聘请专家和咨询机构进行了专门调研，并于1998年确定“红色产业”战略。1999年，新疆屯河以低成本收购了新疆原有的十几家番茄厂。同年，新疆水泥厂组建为天山股份公司上市。2000年4月，新疆屯河与天山股份达成向天山出售水泥实物资产的协议，双方共同组建了新疆屯
河水泥有限责任公司，2003年1月，新疆屯河将5家水泥厂的全部资产转让给了天山股份控股的屯河水泥，完成“灰色产业”和“红色产业”的“乾坤大挪移”。
但是，当我对照两家上市公司的年报时，结果令我大为惊诧！
1996年、1997年、1998年天山股份和新疆屯河的总资产依次分别为：1。62亿元、4。13亿元；1。62亿元、5。60亿元；6。93亿元、7。03亿元。那么，究竟谁是新疆水泥业的“老大”？
再请看1997年到1998年间，也就是新疆屯河进入番茄酱领域之前的经营情况：
1998年主营业务收入为2。11亿元，净利润8080万元，分别比1997年的1。45亿元、4020万元增长44。83％和101。02％；1998年的净利润率高达38。36％，为其历史上的最高值。
再看同期天山股份的经营情况：
1998年主营业务收入1。89亿元，净利润4120万元，分别比1997年的1。25亿元、2040万元增长51。58％和101。95％；1998年净利润率为21。75％。
经过对比可以发现，尽管1998年天山股份主营业务收入和净利润的同比增长幅度略高于新疆屯河，但是其总量却明显低于新疆屯河，而净利润率则比屯河低得多。
如果把两家的应收帐款和存货进行一下比较，情况就更加明了：
新疆屯河：1998年应收帐款为7737万元，存货为3679万元；1997年分别为4874万元和4177万元；同比涨幅分别为58。74％、—11。9％。
天山股份：1998年应收帐款为9834万元，存货为6998万元；1997年分别为6232万元和1517万元；同比涨幅分别为57。79％％、361。39％。
由此可见，无论资产规模、市场规模、现金流量、盈利能力，天山股份都不如屯河股份。新疆屯河比天山股份更具有竞争力，进行恶性竞争、感到苦不堪言的应该是天山股份，而不是新疆屯河。那么，为什么要把新疆屯河的资产卖给天山股份？即使要进行产业整合，不也应该由新疆屯河去收购天山股份的水泥资产，由天山股份去发展番茄酱吗？
如此简单明了的判断，难道高智商的唐氏兄弟和经济学家们，都做不出来吗？唯一可能的解释是，天山股份上市时间太晚。新疆屯河在股市上再融资以“灰色产业”做题材，当然不如用“红色产业”对投资者来得更为诱人。
新疆屯河的主业遭到如此“腰斩”，实在令人惋惜。如此产业“整合”，岂不让人深思？
1999年新疆屯河在番茄酱领域的发展，采取的是合并同类项的方式，一连并购了十几家番茄制品厂。
至2001年3月与北京汇源集团的合作，采取的则是“混合型并购”，即非相关行业并购。番茄与水果虽同属农作物，其制品同属农产品加工产品，但是二者在产品定位、销售渠道、经营策略方面存在非常大的排异性，超级市场中，二者决不会出现在同一个或相近的货架上。之后德隆提出的“大食品”概念，是在这个方向上的延伸。
相比之下，湘火炬的并购思路更为明确并且自成体系。看得出，它综合了沈阳合金、新疆屯河纵向并购和横向并购方式，既解决产品结构单一问题，又解决产业链上下游之间的分工和协调的效率问题，同时，还吸取了新疆屯河以上市公司为核心进行并购的优点。沈阳合金收购星特浩之后的一连串收购，都是星特浩围绕自己进行的。
第一步，通过自身的努力，增加产品的品种，产品结构横向推出车镜灯、活塞销、特种陶瓷等；
第二步，继续第一步的横向发展思路，收购MAT，把产品线扩大到刹车系统、五金工具和丝网栏杆。然后收购上海和达，增加有独创性技术的配件产品线。
第三步，与陕西齿轮总厂、綦江齿轮公司、株洲齿轮公司合作，整合整车关键总成生产线，这一步与第二步形成上下游关系。
第四步，进入重型汽车生产。
湘火炬并购的整个过程，是在同一领域不断横向延伸，然后再纵向延伸，最后总成在整车上，形成分工协作的上下游产业链。
＇上一篇＇ ＇返回＇ ＇下一篇＇
配备“洋渠道”
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
在德隆实业体系的设计中，还有一个明显的特点：三条“战线”上都配备了一条“洋渠道”。从3家企业的主营收入上看，德隆通过“洋渠道”的建立，制造了3个外向型企业集团。
整合后3家公司的主营产品，出口部分占主营业务收入比例非常高，对国外市场的依存度过大。2001年新疆屯河的番茄制品出口量占主营收入83％。2002年沈阳合金出口占主营收入
91。04％，国内仅占8。96％。2001年湘火炬出口占主营收入比例为85。95％，2002年为62。55％。湘火炬后期的情况稍有变化，进入关键总成和重型车领域后，出口比例大大降低，因为所并购的齿轮厂基本是所并购的整车厂的配套厂，而重型车的市场目前还没有扩大到国外去。
唐万新的理论是，“从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。制造业应该在中国落地生根，因为我们劳动力便宜，而且经过‘七五’、‘八五’、‘九五’的技术改造，我们已经有了较高的技术水平。一方面我们具有生产能力，一方面它面向的是全球市场，这是难得的机遇。”
这就决定了德隆的基本思路：整合中国制造，卖给欧美国家。并购国外的销售渠道，自然是题中之义。
沈阳屯河1999年在收购了10多家番茄酱厂之后，又收购了有20多年国际番茄酱销售经验的的美国新瑞公司和意大利甘多弗公司。并由此引来了世界知名食品企业亨氏，双方建立了合作关系。
沈阳合金所收购的星特浩，其产品全部出口。2003年与香港BRILLIANTLOYALLIMITED合资建立合金美瑞（苏州）机电制造有限公司，以实现和美国毛瑞公司（MURRAY）集团的对接。美国毛瑞公司是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。双方合作方式为：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
而湘火炬除了自己的火炬汽配进出口公司外，还收购了新疆机械设备进出口公司和MAT，后者在国内建厂，然后把产品卖到国外去，主要给美国的汽车零部件制造商供货，是湘火炬主要的销售渠道。
德隆塑造外向型企业的做法是依据唐万新的制造业理论而来的。而唐万新的理论也不是孤立的，它在企业界有着广泛的认识基础。
记得1999年，上海《财富》论坛召开前夕，我看到中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图在《国际商报》发表的一篇署名文章，鲜明地提出，中国要做世界经济的“制造车间”。当时颇感新颖。后来发现，这一提法很快成为相当长时期舆论界的主流观点，并为企业界广泛认同。现今看来，把中国经济和中国企业定位在全球产业链的制造环节上，是一种单方面的理论推断：我们不可能在核心技术、品牌、跨国经营等方面与庞然大物的跨国公司竞争（潜台词是“那就不要硬拼”），但是，我们原材料、劳动力便宜，有制造业的比较优势。欧美国家由于高昂的人力成本，正被迫把制造环节转移到国外，中国恰恰是最佳的选择地。中国企业可以靠成本优势形成世界制造基地，再把产品卖给发达国家的消费者。OEM（贴牌生产）一词一度流行于企业界。
我深以为这种观点是谬误。
首先，后来的事实证明，中国企业在产业链的任何所谓有比较优势的环节，都冒出了跨国公司的身影。尽管有的企业做着一部分贴牌生产，但是，大型跨国公司在国内投资建立生产基地的更多。还有中国企业所谓的渠道优势，跨国公司借助WTO条款中关于开放零售服务业的规定，已经大举进入。
相反一个不可否认的事实是，中国企业在制造环节存在质量低下的问题。跨国公司在中国设立的生产基地，同样使用中国工人，采购中国的原料，而制造工艺水平远高于国内。因此所谓成本优势，只存在于是否在中国生产，而不一定仅是对中国本土企业而言。
有利润的地方，就会有竞争，由谁承担产业链的哪个环节，由市场决定。中国企业如果以自己的主观假设作为制定战略的基础，不是自我安慰，就是自欺欺人。
其次，随着迅猛崛起的中国经济，不仅形成了强大的制造力量，同时也产生了不可忽视的消费力量。21世纪跨国公司对中国市场的进攻速度充分证明了这一点。进出口贸易固然对一个国家的国内生产总值有重大影响，但作为一个企业，仅仅把市场定位在国外，也会成为无本之木、无源之水。
＇上一篇＇ ＇返回＇ ＇下一篇＇
红色产业价值几何（1）
李德林
连载：德隆内幕 出版社：当代中国出版社 作者：李德林
不过，我以为，郎教授的观点只是一种理论观点，具体到德隆的实践情况，恐怕并不这么简单。比如，被并购资产的优劣状况、企业改造是否充足、经理人的经营管理能力、文化融合问题等等，德隆都有的个性化表现，这些因素对于被并购的企业、被整合的产业是否能产生效益，起着决定性作用。
首先，我们看到，收入的大幅度增长和净利润率的不断下降，首先是因为德隆并购的大
多数企业，很难说是优良资产。
新疆屯河：
德隆入主新疆屯河之初，收购了周边几家水泥厂，其资产状况还比较良好。1996年至1998年的净利润率呈上升趋势：1996年为20。16％，1997年为27。64％，1998年为38。36％。并购资产出现良莠不齐，是从1999年开始的，这个时期正好是产业转型时期。
1999年，新疆屯河的战略从“灰色产业”（水泥）转向“红色产业”（番茄酱）。首先受托经营新疆凯泽番茄制品有限责任公司，收托管费25万元。而后以低成本收购了十几家番茄厂。同年，还收购了具有20多年经营资历的美国和意大利番茄酱销售商。这些企业为新疆屯河提供了1亿多元的销售收入，但是带来的净利润却不到800万元。也就是说，这些企业的净利润率只有8％左右，比1998年屯河股份38。36％的�
