与客户沟通的技巧-第8章

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　　　　山本先生显然不明白原一平说的这种保险合同是一种什么保险方式，于是他问道：“‘29天保险合同’？这是一种什么保险方式？”
　　　　山本先生的疑问完全在原一平的意料之中，他向山本先生解释说：“简单地说，‘29天保险合同’与过去我向您介绍的合同保险金额是相同的，满期退还金也是完全同额的。而且‘29天保险合同’还具有和同类保险同样的重要功能：第一，设想您万一失去支付能力而无力交纳保险费用，或者因为意外事故而造成死亡时，则约定‘免交保险费’；第二，假如出现上述问题时，保险公司必须要对您履行‘发生灾害时增额保障’的义务。希望您不要介意，这完全是为了说明这个问题进行的设想。”
　　　　停顿了片刻之后，原一平继续说道：“这种‘29天保险合同’还有一个特点，那就是购买这种保险的人只需要花费正常规模保险合同50％的保险费用。从这方面来说，它似乎更符合您的要求。”
　　　　山本先生的确对这个条件很感兴趣，这从他吃惊而喜悦的神色中就可以看出来。他又问原一平：“既然它可以拥有与正常规模的保险合同同样的保险金额和保险条件，为什么只要花费50％的保险费用就可以了？这个‘29天保险合同’应该还有一些特殊的要求吧？”
　　　　原一平知道这下才到了谈论问题实质的时候了，不过他并没有表现得相当急切，而是仍然用不紧不慢的语调说道：“山本先生，您提出的这个问题正是我接下来要介绍的，这种保险最独到的特点就是您这一问题的答案。所谓的‘29天保险’就是指您每月受到保险的日子是29天。比如这个月是4月份，有30天，您可以得29天的保险，只有一天除外。这一天您可以随意选择。您大概会考虑星期六或者星期天吧？因为这种休息时间您通常可以自由支配。”
第三部分　第20节：提出超出底线的要求
　　　　稍微停顿了一下之后，原一平继续说道：“不过，您打算如何支配您的休息时间呢？为了更有保障，您可能会选择呆在家里。其实据有关统计数据表明，家庭这个地方是最容易发生危险的地方。”说着，原一平将一些统计资料交到山本先生手中。
　　　　刚才还出现在山本先生脸上的喜悦表情这时已经荡然无存了。原一平此时将声调提高了一点，他说：“山本先生，如果您现在马上让我从您家出去的话，我会认为那是情理之中的事情。因为我说了不应该说的事情，我提议的这种保险方式是对您和家人的不负责任，而您对家人的责任感却相当强烈。我在说明这种‘29天保险’时说，您每月有一天或者两天没有保障，我担心您会想：‘如果我正是在这个时间里发生意外伤害怎么办？’”
　　　　山本先生很诚恳地点了点头，表示认同原一平的说法。
　　　　原一平直视着山本先生说：“山本先生，请您放心。刚才我提出的这种‘29天保险合同’只是我冒昧地说说而已，目前我们公司并不认可这种保险方式。所以，您不必为刚才的想法所担心。我相信，您早就意识到了正常保险规模的意义。有了这种保险，您一周7天之内的任何一天都有足够的安全保障，在一天24小时里的每一小时都不会被忽略。不管在什么地方，不管您是在工作、出差还是休闲，您都会享受到安全的保障，您的家人也会得到这样的保障，这一定正是您所希望的吧？”
　　　　此时山本先生还有什么可说的呢？他高高兴兴地购买了费用最高的那种保险，因为他要保证自己和家人时刻都处于一种足够安全的保险体系当中。
　　　　专家提醒
　　　　没有人愿意被威胁，客户更是如此。这里所谓的“威胁”策略与恶意的恐吓没有任何关系，而是销售人员通过基于客户需求的认真分析，对客户进行的善意提醒。
　　　　当销售人员告诉客户，他（她）此时不购买产品可能会失去某些利益时，对客户的触动可能要比告诉他（她）这种产品多么好更大。
　　　　“威胁”策略应该与产品益处说明等正面说服方法相互结合，否则的话，就会引起客户的不安，从而造成沟通中出现不愉快的局面。
　　　　技巧13
　　　　提出超出底线的要求
　　　　如果您想得到100％，那么你最好提出200％的要求；如果您只提出100％的要求，那您最多能得到80％的满足。这是商业谈判中的一条铁律。
　　　　——某商务谈判专家
　　　　1事先确定一个合理的底线
　　　　销售人员与客户之间的沟通有时表现为相互进攻，有时表现为各自坚守阵地，更多的时候，是进攻与防守的结合运用。例如：
　　　　销售人员：“如果购买量达不到100箱的话，那就不能享受八折优惠。”（“100箱的销售量”属于进攻行为，“八折优惠”为防守策略。）
　　　　客户：“如果这种产品的价格不能享受七折优惠的话，那我就只能选择其他产品。”（“七折优惠”是进攻行为，“不购买产品”为防守策略。）
　　　　在进攻与防守策略灵活运用的各个沟通环节当中，销售人员应该学会掌控整个沟通局面，而不要令自己被动地围着客户提出的种种条件团团转。要想掌控全局，在每次与客户沟通的过程中，销售人员都需要在关键问题上事先确定一个合理的底线，比如产品价格不能低于多少、不符合某种购买条件时不提供某种免费服务、客户最晚不超过多长时间付清货款等等。
　　　　如果不能事先确定一个底线，那么在与客户沟通的过程中，销售人员就很容易处于被动局面，这样就容易使自己和公司丧失许多利益，从而出现销售了产品却赔了钱的情况。如果销售人员通过充分的准备工作，事先确定了一个合理的底线，那么在与客户沟通时就会摆脱被动局面，从而有效实现自身利益和公司利润。如下例：
　　　　由于种种原因，主办第23届洛杉矶奥运会的重任落到了彼得·尤伯罗斯身上，这是历史上第一次由私人主办的奥运会。尤伯罗斯面临着一个非常重要的问题：必须把奥运会有关项目的赞助权销售出去，才能获得资金筹备奥运会。如果这些“赞助权”不能被成功销售出去，或者销售费用太低，那么洛杉矶奥运会的顺利举行将会受到严重掣肘。为此，尤伯罗斯为饮料业赞助商投标时，设置了自己的最低心理底线——400万美元，给媒体行业的电视转播权投标时，他又定了2亿美元的天价。在当时，这些价格都是前所未有的，当得知尤伯罗斯确定这样的价格底线时，很多商家都表示要坚决地退避三舍。可是尤伯罗斯知道，很多商家的声明都是一种策略，没有一个商家不希望自己能够获得奥运会的赞助权，只要他们有这样的实力，就一定会认真考虑的。
　　　　带着这些令人咋舌的价格底线，尤伯罗斯一次又一次地与各个行业的商业巨头在谈判桌上进行沟通。尤伯罗斯游刃有余地周旋于各大商业巨头中间，他和商业巨头们展开了形式多样的沟通和交流，他表现得相当灵活。但是每当涉及投标价格的讨论时，尤伯罗斯都表现得相当坚决，到后来，他甚至在价格方面已经不做任何解释了。
　　　　当尤伯罗斯在价格问题上几缄其口之时，各大商业巨头之间展开了明争暗斗的竞争。结果，他从可口可乐公司那里得到了1260万美元，从美国广播公司那里得到了2。25亿美元。
第三部分　第21节：设置谈判底线
　　　　在设置谈判底线时，销售人员需要注意以下问题：
　　　　（1）利益最大、损失最小原则。
　　　　这里所说的利益，既包括销售人员个人的人格、尊严、经济利益等，也包括销售人员代表的公司利益。如果不能使自身获得利益、减少损失，那么这样的底线就没有丝毫意义。
　　　　（2）考虑客户的接受范围。
　　　　销售人员及其所代表的公司与客户之间的关系应该是一种双赢关系，客户可以满足自身的某种需求，销售人员及其所代表的公司可以获得一定利润。只有实现这种双赢，才能达成交易，并且维持更持久、密切的客户关系。如果销售人员只考虑自己的利益最大化，而丝毫不考虑客户的要求，只能使整个销售沟通陷入僵局，同时也不会形成良好而持续的客户关系。所以，设置底线时，销售人员不仅要考虑自身利益的充分实现，同时还必须结合客户情况进行设置。
　　　　（3）尽可能地坚持底线。
　　　　在确保底线设置合理的前提下，一旦确定底线，那么无论客户提出怎样的条件，销售人员都要尽可能地坚持底线。也就是说，销售人员可以在坚持底线的前提下灵活让步，如果超出了底线，那么宁可失去客户也不要放弃底线。这是因为，当销售人员轻易地放弃底线之后，客户恐怕还会一而再、再而三地要求让步，这并非是客户在得寸进尺，而是销售人员的表现激励着他们争取获得更大的利益。
　　　　2让你的要求尽可能高地超出底线
　　　　虽然在沟通之前，销售人员已经有了一个明确的底线，而且确定在满足底线的情况下，公司利润就可以充分实现。但是，在通常情况下，销售人员不可以在沟通之初就向客户表明底线。那些经验丰富的销售高手们都知道，要想在满足底线的前提下争取到更大的利润，就要提出超出底线的要求。简单地说，如果你想将产品至少卖到10美元，那么你在第一次报价时，一定要报出超过这个底线的价格。
　　　　只有销售人员提出的要求超出自己期待的最低目标，即超出底线，才有可能获得更大的利益。如果过早地提出自己的最低目标，那不仅会失去获得更大利益的机会，而且还会使整个沟通过程缺少互动。而对于客户来说，如果销售人员在提出一口价之后，就再也不做丝毫让步，即使销售人员的要求比较合理，客户也会感到不满意；如果销售人员先提出一种较高的要求，在经过几次努力之后，让客户得到一定程度的优惠，客户会因此而感到满意，尽管达成交易的条件实际上仍旧超出销售人员的底线。当然了，销售人员必须结合同类产品的市场情况以及竞争对手的各项信息来提出要求，如果盲目地漫天要价，那无异于将客户赶出门外。
　　　　为了更形象地理解以上问题，我们可以看看以下案例：
　　　　案例一：
　　　　客户：“这款汽车多少钱？”
　　　　销售人员：“公司规定这款汽车不能低于23万5千元，可以一次付清，也可以分期付款。”
　　　　客户：“这个价位可不低呀！我看到××处有一款车和这款车看上去差不多，可是价格却低了将近3万。”
　　　　销售人员：“对不起，如果您觉得这个价位太高的话，可以考虑其他车型，这款车的确不能低于这个价格了。”
　　　　……
　　　　案例二：
　　　　客户：“这款汽车多少钱？”
　　　　销售人员：“我想您已经对市场上的同类汽车有了一些了解，您觉得它值多少钱呢？”
　　　　客户：“应该是在20万元左右吧。”
　　　　销售人员：“您说的这个价格的确可以买到其他品牌的同类汽车，不过这款车的价位是在30万元左右，因为它是这周最新上市的，它的发动机采用了一种新技术，性价比相当高……”
　　　　案例三：
　　　　客户：“这款汽车多少钱？”
　　　　销售人员：“这款车的价位是50万元，如果您对它非常感兴趣的话，现在正好促销期间，我们可以打9折。”
　　　　客户：“为什么这么贵？打了折也比其他同类车贵一半……”
　　　　从以上案例我们看出，虽然案例一的销售人员提出的产品价格比较合理，但是他却没有考虑到客户寻求平衡的心理。当客户认为销售人员不给自己任何讨价还价的余地时，他们就会对接下来的沟通失去兴趣，从而放弃购买。案例三的销售人员虽然率先提出了超出自己期望的价格，但是这个价格是完全脱离市场行情的，而且大大超出了客户可以接受的范围。客户很可能会认为销售人员是想狠狠地“宰”自己一笔，所以会迅速对这样的推销活动产生防范心理。只有案例二的销售人员既巧妙地提出了超出自己期望的条件，又照顾到了客户的要求，所以能够和客户展开进一步的沟通。
　　　　专家提醒
　　　　对自己销售的产品或服务进行科学评估，设定一个既能实现自身利益又可以让客户接受的底线。
　　　　底线的设置不仅仅局限于产品或服务的价格，还包括预付款、成交额等等，这需要销售人员全面考虑。
　　　　要有技巧地提出要求，既要超出底线，又要保证客户有兴趣继续与你沟通。
　　　　要在提出的要求与底线之间有目的、有技巧地让步，不要让客户产生“施一点压力就能获得一部分让步”的感觉。
　　　　争取实现自己和公司与客户的共赢，不要冒着破坏长期客户关系的风险追求一次交易的巨额利润。
　　　　技巧14
第三部分　第22节：巧用退而求其次的策略
　　　　巧用退而求其次的策略
　　　　客户常常表现得比你更有耐性、更坚决，因为他们有多种选择。你也可以为自己创造多种选择的机会——如果某种期望已经没有实现的希望，那不妨在另外一种期望上获得客户认同。
　　　　——某房地产公司培训手册
　　　　1当鱼与熊掌不能兼得时
　　　　一些销售人员常常在与客户进行过一番沟通之后才感觉到，自己低估了客户的谈判能力。客户步步紧逼，根本不给自己丝毫喘息的机会，销售人员常常会被这种“来者不善”的客户“逼”得无路可走。此时销售人员会发现，客户摆在了我们面前一个非常残酷的问题：要想获得A条件，那就必须在B问题上做出让步；如果想要在B问题上占据上风，那就必须放弃A条件；如果坚持几种条件同时实现，那么就只能放弃交易。
　　　　这种选择对于销售人员来说常常是十分艰难的，对于那些准备不够充分的销售人员来说更是如此。因为准备不够充分的销售人员在与客户进行周旋时，本来就没有太大的伸缩空间，被迫放弃自己设计好的任何一种条件，对于他们来说都不啻于鱼与熊掌的抉择。例如：
　　　　销售人员：“如果您对这种产品的各项条件感到满意的话，那我们就可以商量合同上的细节问题了。”
　　　　客户：“谈到合同，我想知道你们对于付款方式一般有着怎样的要求？”
　　　　销售人员：“哦，您知道，在这一行业几乎一直以来都采用先预付一半货款再发货的惯例，另一半货款则要在3个月货到确认没有问题的3个月之内付清。”
　　　　客户：“关于这个问题，我必须强调两点：第一，我们要求先发货，后付款，我们会在货到之后检查没有问题的一年之内付清全部货款；第二，如果你们一定坚持先付一部分预付款的话，那产品的价格必须再下调5个百分点。”
　　　　销售人员：“可是我们早已经敲定了产品的最后成交价，而且这个价格已经不能再调了，如果再低的话，那我们就是在做赔本生意了。”
　　　　客户：“那就必须按照我们的要求，先发货，后付款，全款一年内付清。否则就没有再谈下去的必要了。”
　　　　相信不少销售人员都遇到过类似于上例中的难题，遇到这种难题，无论哪种选择都不会令自己感到十分满意，因为每一种选择都意味着销售人员必须放弃此前设想好的一些其他期望，否则的话，就会影响整个沟通进程的顺利进行。
　　　　不过，很多经验丰富的销售高手们会提前考虑这类情况的出现，他们会针对这些情况做出必要的准备，如此一来，当客户让他们在鱼与熊掌之间做