卓有成效的管理者-第10章
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当然，事情总有例外，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯·F·凯持林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福也曾打破过各类常规，让身体极差的哈里·雷普金斯能作出其绝无仅有的贡献。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢？
一般来说，有四条规则可以遵循：
1．首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。
这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些持殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却是谈何容易。因此，—个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。
总之，这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。
差不多每本关于营销的教科书都这么说：销售与广告和促销是联在一起的，这三项活动都出同一个销售主管负责。但是—些知名的消费品生产厂家的经验说明，由一个管理者全面负责营销的做法是行不通的。这项工作不仅需要在实地销售（调运产品）方面有很高的效率．而且在广告和促销（如何用人）方面也要有很高的效率。这就要求做此项工作的人有各种不同的性格特点，而这些性格特点是很难休现在同一个人的身上的。
要当好美国—所规模很大的大学的校长，也是一项很难胜任的工作。经验告诉我们，尽管他们在当校长前工作都做得很有成绩，但当了校长之后工作做得还可以的只是极少数。
如何当好一家大型跨同公司负责国际业务的副总裁，这大概也是—件很难做好的工作。特别是当一些分公司或子公司的生产和销售增长到一定的程度时，比如增长到公司总产销额的五分之一时，如何协调母公司与子公司之间的关系就成了非常困难、甚至是令人望而生畏的一项任务。在这种情况下，要么按照产品类别作全球性 的重新调整（就像荷兰的菲利普公司所做的那样）；要么按照全球市场的不同社会及经济特点，重新组织产销力量。比如，可将该项任务一分为三：一个负责管理发达国家＜美国、加拿大、西欧和日本）的产销业务；一个负责发展中国家（拉美大多数国家、澳大利亚、印度及近东）；另一个负责其余不发达国家方面的业务。已有好几家大型跨国公司走的就是这条路。
大国的大使今天所面临的也是这么一种困境。现在的使馆已变得如此庞大、如此僵硬，他们的活动也是如此分散，以至于任何哪一位大使都会觉得他没有时间、也没有心情来做好他的首要工作：了解驻在国的国情；了解驻在国的政府及其政策；了解该国的人民，同时也让他们了解并信任自己。尽管麦克纳马拉负责五角大楼工作时使尽了他的能耐，但我还是要说美国国防部长之职位是很难做得好的（我承认，没有国防部长当然也是不行的）。
因此，卓有成效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找什么天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一职位。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。
2．用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而。管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员—下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能去适应新的需要。
这条规则对初任职的知识工作者特别适用。刚刚参加工作的知识工作者，更要注意充分发挥自己的优势。因为他一开始工作，其标准就已经定下来了。这些标准不但将要对他们以后的工作提供指导，而且将是衡量他们的能力及贡献大小的尺度。只有在正式走上工作岗位之后．他们才有机会发挥自己的才能，而在学校里则只能展示一下自己的才华。要实现自己的雄心壮志，那只能在真正开始工作之后，比如在实验室做研究工作，在学校里从事教学，在企业里工作，或者在政府机关里工作。不管是对刚开始工作的知识工作者本人，还是对机构里的其他同事或上级，自己到底能干些什么，这是必须要了解清楚的一件头等大事。
同样重要的是必须尽早地搞清楚这个职位对自己是否合适，或者说所从事的工作对自己是否合适。对体力劳动来说，要测试一下某人是否合适做某件工作是既方便又可靠。我们完全可以事先测试出来某人是否适合当木工还是当机械工。但对知识工作者来说，都找不到类似的测试方法。脑力劳动所需要的并不是这种或那种特殊的技能，而是—种总体素质，这种素质只有在实践的考验中才能被充分地显露出来。
对一个木工或机械师的职位，人们都是根据工艺要求确定的，因此，从一个车间到另一个车间，这一工作不会有什么变化。然而，为了确保知识工作者在机构里确能有所贡献，机构的价值观和目标至少与本人的专业知识及技能显得同样的重要。一个年轻人在某个机构里觉得有用武之地，但是到了另外一个机构也许会觉得有劲使不上，尽管对旁观者来说，这两个机构表面上并无多大的差异。所以，一个人所从事的第一项工作应该既有利于他来测试自己，也有利于他对机构进行测试。
这条原则不仅适用于各种类型的机构，比如政府机关、大学及商业机构，并且也适用于同—类机构之间。我还从未见到过有哪两个大企业其价值观和所强调的贡献会是一样的。学术单位的行政领导人对如下这种情况心中十分清楚：—位教师在某所大学里工作觉得很开心，工作也很有成效。但是当被调到另—所大学之后，他可能就会产生一种失落感，会变得闷闷不乐。尽管国会中的文官委员会（ctvHservMe mtssion）试图让所有的政府部门都遵守同样的规章制度，并用同样的尺度来衡量这些部门，然而只要这些部门运转几年之后，就必然会带上各
自明显的个性特征。各个部门都会对其雇员的行为难则提出不同的要求，以帮助这些专业人员做到卓有成效并有所贡献。
人在年轻时，要调动工作并不难，这在西方国家中至少是正常现象。然而，当某人在问一个机构内部呆上了10年或更长的时间之后，再要想调动就会变得很困难，特别是对那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年轻的知识工作者应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我所他的工作能不能充分发挥我的优势？”
要是某人一开始所从事的工作范围太窄、难度太小，只着眼于如何抵消其经验不足．而不重视如何发挥其长处的话，那么他根本就无法提出上述问题，更不要说回答这个问题了。
每次对年轻的知识工作者进行调查，得出的结果都是一样的，不管他们是军队里的医生，化学实验室里的研究员，工厂里的会计师或工程师，还是医院里的护士。那些对工作充满热情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑战、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往会以不同的方式抱怨道：“我的能力无法得到充分的发挥。”
有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄，没有机会面临挑战．因此．他们要么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得玩世不恭，末老先衰。到处可以听到管理者发这样的牢骚：许多满腔热情的年轻人很快就变得毫无激情了。其实，应当受到责备的是他们自己，因为他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势．从而才变得消沉起来。
3．卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。
这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由。这样做的目的就是要让管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。
尽管几乎所有的大机构都有自己的—套评估考核人才的程序，可惜这些办法很少真正被采用过。管理者口口声声地说道，他们每年至少要对下属进行一次评估考核。但是，据我所知，他们自己却从未被他们的上级考核过。情况通常是这样：考核的表格一直留在档案里，而当需要作出人事决定时，谁也不会专门为此去翻阅档案，大家都认为那只是一堆废纸而已。持别是上级，几乎从来不对下属进行当面考核。其实，这种当面考核正是整个制度的关键所在。在为一本有关管理问题的新书所作的广告中，我们发现了问题所在。该广告语将对下属的当面考核说成是一件最最令上级“难堪的工作”。
目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。
我是在第一次与日本管理界接触之后才开始意识到这一点的。当时，我正在给他们讲关于管理者培训问题的课，我十分惊异地发现：尽管前来听课的都是大机构的高层领导人，在他们中间却没有任何一个人搞过什么评估。我好奇地问他们为什么不搞评估，有一个回答道：“你们的评估只着眼于揭露某人的毛病和短处。既然我们的制度既不可以随便辞退人，又不能剥夺他提高和晋升的机会，那么我们干什么还要搞那种评估呢？恰恰相反，我们对雇员的短处了解得越少，情况也许会越好。我们需要了解的是一个人的长处以及他能干些什么，而你们的评估对此却并不感兴趣。”西方心理学家也许并不同意这种分析，但那的确就是每个管理者（不管他是日本人，还是美国人或是德国人＞看待评估的传统方法。
总的来说，日本人所取得的成就也许值得我们西方人去反思印回味。大家都知道，日本人实行的是“终身雇用的就业制度”。一旦某人上了某个机构的名单，他就可以根据其年龄和服务的期限，在他的工作范围内不断得到升迁。比如，开始时当工人，接着再当白领雇员或专业人员，然后再当行政管理人员，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辞职，也不能被解聘。这一情况将会延续到45岁，在45岁后工作人员之间才稍稍有些差别——极少数人，出于杰出的能力和贡献，将被挑选去担当高级行政职务。这样的一种制度怎么能与日本已经取得的巨大经济成就相一致呢？答案很简单：日本的这种制度迫使他们有意识地去忽视别人的缺点。因为他们不能辞退雇员，于是日本的管理者总是设法寻找能完成某项任务的人选。这就是说，他们看人总是着眼了别人的长处。
我并不想推荐日本的那种制度，其实那种制度远非完美无缺。在那种制度下，比例很小的—部分已经证明自己有能力的人正在做着各种各样的重要工作，而其余绝大多数人都得由机构养着。如果我们确想从自己传统的灵活性中取得更大的效益，那么日本人的这种“见人之长，用人之长”的做法还是值得我们借鉴的。
如果上级对下属的不足之处很当一回事，就比如我们的评估工作所要做的那样，那么这无疑将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。许多管理者实际上强加给他们的这种评估都采取阳奉阴违的态度，而只按自己的直觉来办事。在这种情况下，他们把着眼于寻找人的毛病和不足之处的那种评估看作是一件令人讨厌的事，那是完全可以理解的。与前来寻求帮助的人讨论他的毛病，那是医生的责任。可是谁都知道，病人与医生之间的关系是一种职业性的特殊关系、它与上下级之间的权威性关系完全是两码事。这种讨论别人的毛病的做法会使在一块工作变得很困难。因此，绝大多数的管理者不想采用这种古板的评估方法是不足为奇的。那只是在错误的场合下，为错误的目的所采取的一种错误的工作方法。
评估及其背后的指导思想也有过分强调“潜力”之嫌疑。有经验的人都知道：不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了。即使希望继续存在，它也可能无法实现；而另一些人尽管从未显示出过什么希望（如果仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
真正可以评估的倒是工作成效，真正应该去评倍的也是工作成效。这也是必须将职位设置得面较宽而有挑战性的另一条理由，另外，这也是为什么个人必须认真考虑自己对机构的效益作出什么贡献的理由，因为只有在机构希望工作人员作出具体成绩的背景之下，才能恰当地去衡量某个人的工作成绩。
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