卓有成效的管理者-第19章
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化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
卓有成效的管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的管理者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是—种十分明智的安排。＜一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈。＝这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从—开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情部应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法，
毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这—问题不放： “为什么每当我们一提到“超额雇用”，工会的人就会神经过敏？’’而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎？于是双方都拼命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，—个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这—工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面部能被仔细地考虑到。
卓有成效的决策者要问的最后—个问题也许就是“决策真的有必要吗？”因为有—种选择就是什么决策也不做。
决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策．这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
与西奥多·维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创一个新局面。因为他已经看清：私营企业只有把“公众管理”作为—种有效的选择，才能避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有—个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样？”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？”
当事情过去之后．大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：
第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中部已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联？”如果答案是否定的，那么管理音就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的优柔寡断而再来浪费别人的时间。
当然，也不应该匆匆忙忙地做出决策，除非自己对情况心中已十分有数。一般已有一定经验的成人，都已学会了倾听一种被古希腊哲学家苏格拉底称之为“守护神”的声音。这是一种发自内心的声音，它会在决策者的耳边轻轻地低语：“干万要小心。”如果决策是对的，仅仅因为执行起来会有困难，或者会引起人们的不满，或者可能后果吓人，那么决策者就没有理由不去坚持这一决策。但是，如果觉得心中有—种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那么最好不要立刻采取行动，就是缓—会儿也是好的。我所熟悉的一位擅长决策的朋友这样对我说：“当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。”
这种不安的心情十次中有九次都是集中在一些无足轻重的细节上。可是到第十次，他突然意识到自己忽略了一件最为重要的事实，犯了一个根本性的错误，因此使自己的判断发生了偏差。这就好像福尔摩斯在一篇很多人部熟知的侦探故事中所做的那样，突然想起了“一件最为重要的事，那就是当凶手出现的时候，巴斯克维尔猎犬居然没有发出吠声”。
不过，讲究效率的决策者不会等得太久，一般是几天，最多也不过是几个星期。如果到了那个时候，他的“守护神”并没有向他发出任何声音，那么不管他个人喜欢与否，他就应该立即行动起来，将决策付诸实施。
有人雇用管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
决策与电脑
今天我们有了电脑，那么关于决策的这些原则是否仍然管用？有人正在告诉我们：电脑将会取代决策者．至少在中层管理部门是这样。几年后，电脑将代替人们作各种经营方面的决策．要不了多久．电脑还可以代替人们来作战略性的决策。
实际上，管理者今天正在作的往往只是一些就地适应性的变动，而电脑的出现将会迫使他们将今天正在采取的这些适应性变动提高到真正决策的高度。电脑将会把许多传统上只喜欢“奉命行事”的管理者改变成真正含义上的管理者，改变成真正的决策者。
电脑是管理者的有效工具。它就像是锤子或钳子，但却与汽车或锯子这样的工具不同，人没法做的事，电脑也做不来。不过它能代替人做加减法，其速度要比人快不知多少倍。电脑作为工具，它对工作从来不会感到厌倦，永远不会感到疲劳，加班也不需要付加班费。像其他所有能帮人把事情做得更好的工具一样，电脑可以使人的能力成百上千倍地增长。可是电脑也像其他所有的工具一样，能做的事情总是有限的，具有它自己的局限性。电脑的这种局限性将使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，并可将目前这种适应性变动的做法提高到真正决策的水平上来。
电脑的长处在于它是—架逻辑机器。它能按照输入的程序进行精确的运算，可以说是又快又准。正由于这样，它也是白痴，因为逻辑基本上是无知觉的。它只能进行推理。相比之下，人类不是逻辑机器，而是有感觉的动物，因此有时会马马虎虎，反应也不够快。但是人有洞察力，会根据现场的情况作出灵活反应。这就是说，人也可以根据少量的信息来推断事物的全貌，即使是一点信息也没有，人照样可以作出类似的臆测。人不需要任何程序就能记住大量的事情。
一位典型的传统的经理经常会遇到的便是关于库存和运输方面的决策。而他做决策时．通常采用的办法是根据当时现场情况采取相应的措施。一位典型的地区销售经理虽然不能确切了解情况，但对下列事情他心中却十分有数：客户A的工厂严格按照生产计划进行运转，如果已经答应的供货不能按时到达．将会引起很大的问题；另一位客户B通常手头总会保留一些库存备件，因此就是供应晚了几天，问题也不大；第三位客户c对本公司已心怀不满，正在寻找适当的借口，以便另找商家购货。他还了解在本公司的制造厂里，只要他对这位或那位负责人说点好话，他就有可能会得到某些额外供应。就在这些经验的基础上，典型的销售经理就会根据当时的具体情况作出一些适应性的决策。
而电脑却无法了解这些情况。或者可以这么说，如果别人不明确地告诉电脑公司对某个客户或某种产品已有了哪些政策的话，那么电脑是无法了解这些情况的。电脑能做的只是对输入的程序和指令作出反应。
如果公司想用电脑来管理库存，那么它必须先制订一套库存的规则和政策。在这过程中，公司又发现关于库存的基本决策实际上不仅仅是库存决策，它竟成了风险极高的企业决策。库存其实只是平衡各种风险的一种手段，这些风险包括：客户对供货和服务是否满意；产品生产的能力是否稳定；将资金积压在商品上，而商品可能会变坏、过时或失去价值。
传统式的陈词滥调并不能给电脑帮上多大的忙。比如，一个典型的说法便是，“我们的目标是要为90％的客户完成90％的交货承诺。”如果将这一条改编成循序渐进的电脑逻辑时，就会发现这句话其实毫无意义。这是不是说所有客户只能得到90％的订单？这是否意味着对关系的确良好的客户应该如期交货？那么我们又应该如何来定义“关系良好的客户”呢7这是否是说我们的目标是要使各项产品都能如期供货？或者仅仅只是主要产品能够如期供货？那么还有好几百种其不上是重要的产品是否也应该有一项政策？这些产品对公司来说也许不算重要，但对前来订货的客户来说，也许就相当重要。
解决上述每一个问题，都需要有一项充满风险的决策，特别是需要有一项原则性的决策。只有做出这些决策之后，才能盼望电脑来管理库存。由于这些决策都带有不确定性，因此不太容易给有关事项以明确的定义，但这些定义却是运用电脑所必不可少的。
为了使电脑能按照人的要求平稳地运行，对有关的事件作出预期的反应（不管这些事件是装载着核弹头的敌方导弹的突然出现，还是炼油厂里的原油中发现超乎寻常的硫化物），那就必须对决策进行周密细致的考虑，而且还要使决策有一定的预见性。做这种决策不可以随心所欲，也不能走一步看一步摸着石头过河，它必须是一项原则性的决策。
出现这种情况，原因并不在电脑。电脑作为一项工具，它不可能成为任何问题的原因。它只不过是将正在发生的情况明白无误地摆到了人们的眼前。其实，这种从琐碎的适应性变动到原则性决策的这一转变过程的出现已有相当一段时间�
