卓有成效的管理者-第20章
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再是只结合自己的实际情况贯彻上级的命令。一些级别稍低的将军，其中德国的隆美尔、美国的布雷德利、苏联的朱可夫等，后来都成了二战中了不起的军事战略家，但在当时他们还只是“中层领导”，他们善于思考真正的决策，与过去战争中那些只知冲锋陷阵的马背将军们完全不同。
这样一来，决策不再是最高层中少数人的事。在现代机构户，几乎每个知识工作者或多或少都已成为决策者，要不至少也得在决策的过程个发挥着积极的、主动的和令人大开眼界的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作．尽管目前尚未达到日常工作的程度。进行有效决策的能力．现在已越来越成为知识工作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。
电脑新技术的出现．迫使我们在决策上进行转变，在这方面的一个典型例子就是人们常常谈起的“计划评估及审查技术”（PERT）。这种技术可在高度复杂的程序中 （比如研制和生产航天飞船）为我们提供完成关键任务所需的路径。它是一种控制程序的技术、它能对一项任务中的每件工作进行顶先计划和定义，确定它们之间的先后次序和相互关系，并能估汁出每件工作完成的最后期限、从而使整个任务能按照要求如期完成。这样一来，可以大大削减作临时适应性决策的必要性，取而代之的却是高风险的决策。当然，刚开始使用这—技术时，操作人员还 得印出—张计划评估及审查计划表，而表上对每项工作的判断都会有些错误，这是因为他们仍旧想采用临时适应性决策的办法来解决只有系统的风险决策才能解次的问题。
电脑对战略决策也有着同样的作用。电脑当然不可能代替人们来作战略决策。但是只要人们对心中尚不太有数的未来作出了某些设想，那么电脑就能推理出这些设想将会产生哪些结果；或者倒过来说，电脑可以推理出在某些行动方案的背后是由哪些设想在起作用。电脑做这些事，主要还是依靠运算。为了便于运算，电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析，特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。
电脑当然还可以用于决策的其他方面。比如，只要使用适当，电脑可以帮助高级管理者从繁杂的事务中解脱出来。由于缺乏可靠的信息，他们往往不得不埋头于那些事务之中。有了电脑后，管理者就会有更多的机会走到外界去看一看，因为只有外界才是企业效益的真正根源。
电脑还有可能会改变决策过程中常犯的一个错误的性质。从传统上来说，我们过去常常容易将一般性的情况当作特殊事件来加以处理，因为我们习惯于按表面的症状来进行诊断。但电脑只能处理一般性的情况，因为电脑里的逻辑只能识别一般性的情况。因此，在未来，我们很可能会犯另一种错误．那就是会将有些独持的、例外的情况当作一般性的情况来加以对待。
因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，决不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不向该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领们的牢骚。反对军事决策标准化的最为有力的论据来自一位杰出的“管理科学家”索利*朱克曼。他是英国一位著名的生物学家、是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。
电脑带给我们的最大冲击，恰恰在于其自身的局限性。这种局限性将会迫使我们去做更多的决策，特别是迫使中层经理们从决策的执行者转变为管理人员和决策者。
其实，事情早就应该如此了。像通用汽车公司这样的企业．还有诸如德军总参谋部这样的军事决策单位，他们早就把一些具体的操作事项当成了真正的决策了。这是他们的一大长处。
业务经理们若能早点学会通过对风险和不可知因素的研究和判断的方法来进行决策的话，那么我们就有望克服目前大企业里存在的一种通病——对上层管理人员的决策能力缺乏培训和测试。如果在日常工作中，我们总是可以通过临时凑合的办法，而不必进行仔细思考来处理事务的话，如果我们总是可以跟着自己的“感觉”定，而不必借助知识与分析来处理事务的话，那么不管是政府部门、军队内部还是企业界里的操作人员将永远不可能得到应有的培训。不可能受到磨练，他们的决策能力也不可能得到测试。而这些人当他们被提升到高级管理职务时，将会面临非要作出战略抉择的考验。
当然，电脑也不可能把普通职员都变成决策者，这就好像计算尺不可能把一个高中生变成数学家一样。但是电脑将迫使我们早早作出选择；是当一名普通职员呢，还是当一名潜在的决策者？电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲究效果的决策学习机会。不过他必须敢于去操作．并把它操作好，否则的话电脑是不会自行运转的。
的确有充分的理由可以说明，电脑的出现已激起了人们对决策的新兴趣。但这并不是说电脑将会“取代”人来进行决策。电脑真正的好处是它可以代替人进行复杂的运算，从而使机构内的各层管理人员有更多的时间可以学习如何当好管理者，如何做出卓有成效的决策。
结 论
必须学会卓有成效
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的
1．管理者的工作应该是卓有成效的；
2．卓有成效是可以学到的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者应在机构内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的机构了。为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢？在回答这个问题时，本书把机构和管理者的工作绩效作为两大目标。
上面提到的第二项前提是：卓有成效是可以学到的。因此，本书从各个方面展现了管理者工作绩效，其编排的次序将有利于读者自己学会如何成为一名卓有成效的管理者。当然，本书不是教科书，因为卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。它毕竞不是一门“学科”，它只是—种自我约束性的实践过程。不论是从书的结构上看，还是从全书的内容上看，有一个问题始终贯穿全书：是什么东西促成了机构和管理者的卓有成效？不过本书很少提到这样的问题：为什么要追求卓有成效2因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不问的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
1．要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以请秘书或助手代劳。假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒，那么这种做法还将会推动他更好地接受我们的第二条增效措施。
对管理者的时间安排作一番分析，消除不必要的浪费现象，这需要合行动．需要有基本决策、也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上作出一些变更。这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。当然也可以通过隔几个月检查一下使用时间的记录的方式来达到同样的目的。问题的关键是提高时间的利用率，时间是当前最为紧缺的资源。
2．这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到贡献上。这也就是说，管理者的工作要从程序性的操作提高到理论的高度上，要从机械性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。在这样做的同时，管理者还应严于律己，要懂得为什么人家愿意花钱雇用自己，要明白为什么自己必须作出贡献。要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的、或多或少是提纲式的问题就行了。可是对这些问题的回答却会引导管理者对自己提出更高的要求，促使他去考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值。更重要的是，这些问题还会要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。如果对作贡献有了足够的重视，那么管理者就—定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题。
3．卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。提出这样的要求．是对人的尊重，对管理者本人及对别人的尊重。这涉及到行为方面的价值体系问题。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”．需要通过实践才能有所提高。在充分发挥入的长处方面，管理者会将个人的动机与机构的需要，个人的能力与机构的效益，个人的成就与机构的机遇很好地结合起来。
4．第五章“重要的事情先做”与第二章“掌握自己的时间”是相辅相成的。我们也可以这么说，这两章是支撑管理者工作卓有成效的两根支柱。在那两章里，我们所关心的不再是如何处理时间资源，而是如何处理终极产品—一机构和管理者的绩效问题。被纪录和被分析的巳不再是我们周围所发生的事件。而是我们努力地想去促成的事情。在那两章里正在被开发的不是信息．而是管理者的性格持征：洞察力、自立自强及勇敢精神。换句话说，正在被开发的肯定不是杰出的、天才的领导才能，而是一般的管理者都能做到的一些领导素质，它能帮助管理者经受住考验，使其有远大的目标、坚定的决心，有献身精神。
5．本书的最后几章讨论了有效决策的问题，而这个问题义与合理的行为是密切相关的。不会有一条通向卓有成效的康庄大道，但是对如何才能达到卓有成效的问题，本书还是提供了一些明确的测试标准，这些标准可以起到方向和指导性的作用。比如，对管理者应该如何从识别一般性的问题，进而确定决策必须满足的界限条件，本书并没有作详细的讲解，因为这是要根据当时的具体情况来决定的。可是，对需要做些什么以及按什么样的先后次序友做，却己说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训练和培养自己，对事情作出负责任的判断。有效的决策既要有一定的步骤，也要有分析，但是最关键的是要有某种职业道德的准则。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为重要。他首先得要有知识和技能。在他当管理者的过程中，他还必须养成许多新的习惯，偶尔还不得不改掉—些老的习惯。不过话又得说回来，如果他不先养成讲究效率的习惯的话，那么不管有多少知识，有多好的技能和习惯，统统都帮不上什么大忙。
当—名卓有成效的管理者并没有什么了不起的地方，他只是像别人那样尽职尽力而已。没有人会将这本卓有成效管理者自我训练的书与克尔郭尔的伟大杰作《基督教徒的培养》去作比较。比当一名卓有成效的管理者更高的人生目标有的是，然而就是因为这一目标不是高不可攀，所以我们才能够做到卓有成效，才有可能造就大量现代社会和机构所需要的、卓有成效的管理者。倘若我们只需要圣人、诗人或第一流的学者来充实知识机构里的管理职位的话、那么大机构恐怕也就存在不了啦。其实
大机构所需要的是能够完成“非同寻常的任务”的“寻常人才”．这就是卓有成效的管理者必须要努力做到的事。虽然这一目标不算太高，只要努力谁都做得到，但是能够学会自我提高，这才是真正含义上的对人的培养与训练。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、个性等各个方面，包括从履行普通的程序到承担各项义务等各个领域。
卓有成效管理者的自我提高，这是机构发展的中心环节不管该机构是企业、政府机关、研究所、医院还是军事部门。这是提高机构绩效的唯一途径。随着管理者工作效率的日益提高，整个机构的绩效水平也就会不断地上升。管理者自身条件的改善，可以帮助他们自己及周围的人将眼界放得更远。
结果是，不但机构的工作越干越好，而且还能不断地承担新任务，追求新目标。要把管理者训练和培养得卓有成效，那就必须对机构的现行方向、目标提出挑战。有了这种挑战精神，就可以使人的眼界从一些先入为主的事情上升到寻求新的机会上来，从只关心人的缺点上升到充分利用人的长处上来。机构若能达到这一境界，它就会对优秀人才产生很大的吸引力，就能激发人们献身事业的精神，使他们在绩效上作出更大的贡献。机构里有了能人，并不一定就能提高机构的效益。机构出现能人，是因为机构有很高的标准，能要求人们养成新的习惯和创造新的环境，并鼓励人们在实践中进行自我提高的缘故。而这些标准、习惯和环境的形成又与有序的、重点突出的、目的明确的、旨在提高卓有成效的自我训练密不可分的。
现代社会的运转（如果不说生存的话），依赖于许多大机构的效益，依赖于他们的绩效与成果，依赖于他们的价值、标准以及对自身的要求。
机构的绩效已显得越来越有决定性的意义，这不仅表现在经济领域，而且在诸如教育、医疗保健、知识进步等社会领域情况也是一样。渐渐地，一些举足轻重的大机构都已成了知识机构。这些机构雇用了知识工作者，并让他们承担起管理者的工作。他们在开展工作时须对整个机构的效益承担一份责任，或者由于工作及知识的特点，他们所做出的决策将会影响到整个机构的绩效和成果。
真正有效的机构并不是太多。它们甚至比卓有成效的管理者更为难得。可以说明这一点的例子比比皆是。不过从整体上来说，机构的绩效还处在原始阶段。大量的资源被投入到现代化的大企业、大政府机关、大医院或者大学里去，可是在大多数情况下，结果却显得不怎么样，力量部被分散了，大部分精力被投入到关于“昨天的事务”中去了．其目的也十分清楚：为了避免决策和不采取任何行动。机构也罢，管理者也罢，都需要系统地来提高自己的有效性，都需要养成�
