卓有成效的管理者-第5章
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关于记录时间的具体办法，我们不在此讨论了。有些管理者可能自已做记录．其他诸如董事长之类的也许只是关照一声，记录的事情就出秘书代劳了。最关键的是要把时间记录下来，而且必须真实．必须要把事情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记。
许多卓有成效的管理者都保持着做这种记录的习惯，并对这些记录每月定期进行检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现白己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。
第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问一问自己。
1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样？”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，
令人难以理解的是竟有这么多大忙人成天不停地忙着那些他们觉得难以割舍的事，比如没完没了的演说和宴会，请他们当各种委员会及董事会的成员，所有这一切都会让这些大忙人花去很大一部分时间。虽然他们本人往往也并不喜欢这些活动，也无法真正去履行这些职责，但他们还是不得不年复一年地去参加这些活动。其实，只要学会说个“不”字，问题就解决了。参加这种活动对本人所在的机构、对本人以及对举办这些活动的组织来说，都不会有什么好处。
那位每天晚上都有宴会的管理者曾告诉我们，在将这些饭局作些分析之后，他发觉至少有三分之一的宴请根本不需要公司的高级管理人员前去参加。有时他甚至觉得有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他会出席。他们发来邀请，那纯粹是出于礼貌，其实他们很盼望他会谢绝邀请，如果他真的接受了邀请，反而会使他们感到手足无措。
我还未曾看到过一个管理者（不管他的职务和地位如何）愿意主动放弃一部分诸如此类的邀请的。
2．下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的？”
那边常常需要出席宴会的董事长还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加不可。因为主办单位只是希望把公司的名字列在客人的名单上。
好几年来人们都在议论—种管理上的“授权委托”（“delegation”in managment）。不管是企业，还是政府机关、大学或部队，这些机构里的每位管理者都被告知要当一名合格的“授权委托人”（dclegator）。其实，在一些大单位中，大多数管理者自己就在不断鼓吹这一做法。我不知道这种做法到底有什么好处，鼓吹这种做法没人要听是在情理之中的，就是按他们的说法，这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思是别人应该“帮我”做部分工作的话，那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的那份工作。按他们的说法，最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了？这种论调不仅是荒唐的，而且是违反道德的。
然而，我还从未见到过一个管理者看到自己的时间记录而不改变自己的习惯的。他马上就会学会将那些不—定要他过问的事推给别人去做。只要一看时间记录，他便会恍然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在他自己的责任范围之内的事，他都没有足够的时间去做。解决这一问题的唯一办法是把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。
管理者的公务旅行便是一个极好的例子。诺思科特*帕金森教授在他的讽刺作品中指出，摆脱一位令人头痛的上司的最佳办法就是让他到处去出差。把现代飞机当作管理工具来用，这的确是过高地估计了它机的作用。出差当然是必要的，不过这项任务大部分应该由年轻入来承担。对他们来说出差很新奇，在旅馆里过夜体力也恢复得较快。他们还不怕旅途的疲劳，因此可以将工作做得比那些更有经验、受过更好训练、但却容易疲劳的上司更好。
参加会议也是一例，虽然不会发生别人主持不了会议的情况，但是管理者总是要亲自前去参加会议。在文件的初稿出来之前，管理者往往还要花上好几个小时参与讨论。在研究实验室里，一位资深物理学家要花不少时间用“通俗的语言”写他的研究工作通报。而在他的周围，有很多人具有足够的科学知识，知道那位物理学家到底想说些什么，他们可以轻而易举地写出通俗易懂的工作通报来，而物理学家则只知道如何表达高等数学的复杂概念。总之，许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以这些工作就应该由别人来做为好。
“授权委托”一词其实令人误解，还会产生误导。把那些别人可以做的事情交付出去，这样管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好该做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。
3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法可以诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、但却毫不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情？”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。
即使管理者做一件颇有成效的工作，但这种做法本身仍旧会浪费别人的时间。
一个大机构的高级财务主管心中清楚，他在召集办公室会议时，浪费了很多时间。不管会议的内容是什么，他每次都把全部直系下属叫来开会，结果每次会议都拖得很长。前来参加会议的人，为了表示对会议很关心．每人从要提出一二个问题，其实这种问题往往与会议议程风马牛不相及．因此会议开起来便没有个边。这位高级管理者开始并未意识到问题所在，直到有一天他问了其下属后才恍然大悟，下属们也都认为这种会议浪费了大家的时间。他一直觉得大家都特别重视自己在机构里的地位，往往把自己是否了解情况看得很重，因此，他总担心如果有些人没有收到会议邀请，他们可能会产生被冷落的感觉。
然而，现在就好了，该管理者升始用—种新的方式来满足下属的这种心理需求。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道：“我已邀请史密斯、琼斯和鲁滨逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向你征求对这些决定有什么意见。”
原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书．花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没有人会觉得自己受到了冷落。
许多管理者已意识到这种无成效和不必要的时间消耗，但都不大敢轻易地删除这些活动。他们担心如果删得不好会把重要的事情也给删掉了。其实就是发生这种错误，他马上就会发现的．要纠正也不难。
每位美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，报纸和电台便开始报道说：“总统与外界正在失去联系。”于是他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。
其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计（而不是低估）自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就是非常有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。
把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。
哈里·霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为 ‘核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。
这当然算是个极端的例子，但它可以充分说明：如果认真地去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。
砍掉浪费时间的活动
以上三个诊断性的问题旨在说明管理者自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。每位知识工作者、每位管理者都该用以上子个问题来检查一下自己。但是，经理也要关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。
1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。
每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时候都高了，这么看来我们还很难说已经取得了很大改进。
这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓“常规办法”就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形式表达出来。
这种会反复出现的危急现象并不只局限于—个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。
好多年来．一家颇有规模的公司每年12月初都要陷入一场忙乱之中。由于公司业务的季节性很强．每年的最后—季度业务总是不多，因此，第四季度的销售额和盈利常常难以测定。但是公司的管理层在每年第一季度末发表的中期报行中必须对全年的收入进行预测。三个月后，当进入第四季度时、公司往往忙得要命，往往不得不采取紧急行动，否则就难以达到管理层所提出的预测目标。在三到五个星期里，管理层没法做任何其他事情。其实只要大笔一挥，便可解决这一危机。而现在最高管理部门只预测某个阶段的结果，而不再生硬地预测全年的数字了。这—改进使董事、股东以及金融界人士十分高兴。几年前通常要发生的危机，现在已不再成为问题了。第四季度的销售额比过去也有所提高．这是因为管理者的时间已不再被浪费在搞全公司的突击达标上了。
在麦克纳马拉接任美国防部长前，每当6月30日财政年度即将结束时．五角大楼上下都会产生最后一分钟的危机感。大大小小的管理者，不管是军人还是非军人．在5—6月期间，拼命突击花钱，生伯国会拨给五角大楼当年的经费用不完还要上缴。（这种最后时刻突击花钱的毛病也同样表现在俄罗斯的计划经济中。）然而，这种危机感完全是不必要的，麦克纳马拉一上台就发现了这一问题。法律一直允许把那些必要但却尚未用完的拨款子以保留。
这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。
好多年前，当我刚开始做咨询时，由于不懂生产知识，我不得不学习如何区分哪个是经营得好的工厂，哪个是经营得不好的工厂，可是不久我就学会了如何进行鉴别：经营得很好的工厂往往是个静悄悄的地方；一家带有“戏剧色彩”的工厂、一家可向来访者讲述其“生产壮举”的工厂必然是经营得较差的工厂。经营得很好的工厂介
绍起来是很乏味的，没有任何令人激动的事倩，因为各种危机早巳在他们的预料之中，而且早已都被转化成一套套固定的处理程式了。
同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。
2．机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。
我读一年级时，算术入门节上问道：“两个挖沟工人2天挖成一条水沟，如果此沟由四个人来挖，需要多久才能挖完？”对—年级的学生来说．正确答案当然是“一天”。如果联系列管邢者的上作上，那么正确答案也许就是“4天”，甚至可能是“没完没了”。
也可能是因为任务繁重，力量不够。在这种情况下、任务也许可以完成，但工作会有所损失。不过，这并非是一条规律。在通常情况下，总是人多了一点，因此缺乏工作效率。他们总要花越来越多的时间来协调人员之间的相互关系，而这些时间本来是应该花在工作上的。
有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员（持别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系“上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。人多了反而会互相妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。
机构臃肿、人浮了事也总有借口。经常可以听到这样的说法：“我们的班子必须要有—个热力学家（或者个专利律师，或者一个经济学家）。”这类专家平时根本就不太派得上用场，其至完全派不上用场，然而人们还是觉得，“我们得要有这么一个人，一旦需要就可派上用场。再说他也需要熟悉和了解我们的情况，需要从—开始就成为我们中的一员。”其实．做好平时的工作，只要有关的知识相技能就可以了。偶尔我们也会需要专家，需要就某个
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