卓有成效的管理者-第8章
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如何使专业人员卓有成效
对知识工作者来说，将重点放到贡献上显得特别重要，因为只有这样他才能真正有所贡献。
知识工作者并不生产“实物”，他们创造的是想法、信息和概念。再说，知识工作者通常都是专业人员。实际上，只有当他学会了如何做好一件事时，当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。然而，专长的面本身是很窄的，而且并不直接产生结果。一个专业人员的工作输出只有在与别的专业人员的工作输出相结合时才能真正产生结果。
我们的任务不是培养多面手，而是要让专业人员以及他们的专业知识发挥更好的效益。这也就是说，专业人员必须考虑到谁将会来使用他的工作输出，必须让用户知道和了解哪些情况以便他们能更好地使用专业人员的工作输出。
当前有这样一种颇为流行的看法：社会上的人可以分为“科学家”和“普通人”两大类。要求普通人学点科学知识，了解些科学术语以及科学工具．这也许并不难。不过依我看来，这种分类也许只适合一百年前的情况。在今大的现代化机构里．每位工作人员几乎都是专家，都有很深奥的专业知识．都能使用各自的科学工具，都有各自感兴趣的领域，都有自己的—套行话。再说，现在科学的门类也越分越细，一个物理学家若想要去理解另一个物理学家所从事的研究领域，他或许会觉得很困难。
象生物化学家一样，成本会计师也是一位“科学家”，因为他也有自己的专业领域、自己的设想、自己所关心的问题以及自己的行话。出于同样的道理，市场调研员、计算机专家、政府机构负责预算的官员以及医院里精神病医生也都是科学家。这些人若想让自己的上作卓有成效，那就必须先让别人能够了解自已。
知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，普通人应该并且可以作出努力来理解他们。还有些甚至认为只要在数量不多的专业人员之间能够谈得起来就可以了。这些想法反映出一种很不文明的傲慢习气。就是在大学或研究实验室里，有了这种态度（可惜今天相当普遍），就会使该专业人员发挥不了作用，就会使他的知识成为一种卖弄学问的手段。如果某人想成为管理者的话，或者说如果某人想对他所作的贡献负责任的话，那么他必须要让他的“产品”（即他的知识）成为别人可以使用的东西。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上级、下级，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构作出贡献，你需要我作些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“
如果成本会计师能主动提出这样的问题的话，那么他们就会发现：对自己来说是一目了然的—些数据，对一些需要使用这些数据的经理来说可能是完全陌生的东西。他们也会马上发现．一些对他们来说很重要的数据，对生产人员竟会毫无用处；而月一些很少公布、很少见到的数据却是农产人员天天急需的。
在医药公司工作的生物化学家若肯问一下这个问题，他马上就能了解到；如果他想让临床医生使用他的研究成果，那么他必须先学会用临床医生看得懂的语言来表达自己的研究成果，而不能只使用一大套生物化学术语。再说，临床医生肯不肯把一种新复方药物用到临床试验中去，也决定了生物化学家的研究成果有没有机会变成—种新药。
在政府部门工作的科学家，如果他非常重视贡献，那他很快就会意识到他必须向决策者解释某项科研开发工作可以带来什么样的成果，他会觉得自己不得不去做那些一般说来科学家最不愿做的事——对某项科学探索的结果进行预测。
对“通才”（generalists）—字唯一有意义的解释，就是指一个专家能将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。有少数人也许可以精通几门科学知识，但这并不意味着他们便是通才了，他们只是精通几门科学知识的专家罢了。精通几门科学知识的专家也许会像只精通一门科学知识的专家一样眼光狭窄。而立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。他自己也许并不能将几种领域的知识融会在一起，但他很快就会发现他必须充分了解其他人的需要、方向、局限性以及认知能力，否则他的工作成果就难以被他们所利用。即使做到了这—点，也并不见得会使他为知识的丰富和多样化而激动不巳，但却可以使他避免沾上做学问的人那种傲慢习气，因为这种习气会毁灭知识，使知识失去完美性和有效性。
正确的人际关系
在一个组织中，自认为有“管理天赋”的管理者往往并没有很好的人际关系；而在自己的工作中以及与别人的关系上都比较重视作出贡献的管理者却总能保持着良好的人际关系，因此，他们的工作也就富有成效。这也许就是对良好的人际关系的唯一正确的定义了。好听的言词、温暖的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度，特别是在以工作或任务为主的环境下，当工作未能取得进展时情况尤其如此。而反过来说，只要有关各方都能在工作上取得成绩，工作都有所进展，那么偶尔说些难听的话也并不至于会影响良好的人际关系。
如果要我提出三位在人际关系方面做得特别出色的人选的话，那我就会提出以下三个人：乔治·c·马歇尔将军（rd。旷Marshal＇＇，第一次世界大战期间任美国陆军参谋长；义尔弗雷德·P·斯隆（A1f？e4s1。an），20年代初到50年代中期美国通用汽车公司总裁；尼古拉斯·德雷斯塔持（NMh01as DTe卿tadt），斯隆的高级助手，他在经济大萧条期间造出了美国历史上最为成功时传迪拉克豪华型骄车。若不是因为二战后早早地离外了人世，他在50年代也许早就当上了通用汽车公司的总裁了。
这三个人的性格完全不同。马歇尔是职业军人，严肃、忠诚、不善言辞，但却颁腆得令人可爱；斯隆是行政主管，矜持沉稳、彬彬有礼，但却不太容易接近；德吉斯塔特热情洋溢、兴致勃勃，看上去具有德国“老海德尔堡”典型的工匠艺人的传统。他们的不同特点是：善于激发身边人对他们的好感，也善于激发别人对工作的献身精神。尽管这三人待人接物的方式不同，但他们都将人际关系（包括与上级、同事及下属的关系）建立在对工作作出页献之上。这三人都能与别人紧密合作．还常常能为别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的“人事决策”．不过他们从不为“人际关系”而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
*互相沟通；
*共同协作；
*自我提高；
*培养他人。
1．互相沟通。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还是在军队内、医院里，在—切重要的机构内部，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个课题。
早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
原来我们—向只将沟通当成由上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么精神等。要知道仅仅把关系
建筑在自上而下的基础之上．是不可能真正做到相互沟通的。关于这一点，我们可从有关沟通的理论及工作实践中得到证实。上级越是想对下级灌输些什么，上级就越可能会把上级的意思领会错，因为下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。
然而立志想作贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力作出贡献。他们常常会向下属提出这样的问题：“我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望？如何才能使你的知识与能力得到充分的发挥？”在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。
下届一旦经过考虑提出他认为可作的贡献之后，上级当然有权并有责任要对他所提出的建议是否可行作出判断。
根据经验，下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。这是因为下属和新手看问题的角度与他们的上司不一样。 下属越是能干，就越愿意自已承担责任，对客观现实、机会及需要的看法和认识与上级的差距也就越大他们的结论与上级的期望往往是明显地对立的。
一般来说，出现这种分歧时，谁是谁非显得并不重要，因为在他们之间已建立起一种良好有效的沟通渠道。
2．共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。
“谁需要使用我的产品，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。它强调了这样一个事实：机构的有效丁作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据任务的需要或者是顺乎形势发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。
就拿医院作为例子来说吧，它也许就是现代知识机构中最为复杂的一种形式了。护士、营养师、理疗师、医疗及x光技师、药理专家、病理专家以及许多其他方面的医疗专业人员都必须为同一个病人协同工作。这是一种自觉的大合作，其后面并没有任何人有意识地在进行控制和指挥。当然，他们的合作也有一个共同的目的．而且必须符合总的行动计划，这就是医生对病人的治疗计划。就
组织结构而言，这些医务专业人员都属于不同的专业部门，各人只在自己那高度专业化了的知识领域里进行操作。但是，他们又必须根据具体情况，根据病人的需要，把自己的操作结果及时地通知其他各有关人员，否则的话，他们的努力很可能只会适得其反。
在那些已将贡献作为其首要任务的医院里，要组织诸如此类的配合与协作—般说来不会有什么困难。而在另一些医院里，要进行这种横向的沟通，要想自发地组成以任务为中心的工作小组就比较困难，尽管医院注意发挥各类委员会的作用，使用了开全体会议、发布公告、说服教育等手段，努力地想推动这种沟通与合作。
今天的机构都有个组织问题，而一些传统的理念却又无法解决这个问题。知识工作者需要精通自己领域里的业务知识，有责任使自己的工作卓有成效。从组织方面看，他们是“属于”某个专业部门的，不管那是生物化学部门还是医院里的护理部门。从人事管理方面看，他们的培训、档案、评估以及晋升也是由专业部门来管理的。但是在工作上，他们必须越来越多地参加一些专门工作小组，成为小组里的—个负责任的成员，围绕着某项具体任务，与不同领域的专业人员通力合作。
重视对工作贡献本身并不能解决这个组织问题．但它倒是可以增进对任务的理解，也可以以促进上下之间的沟通，从而可以帮助一些组织不健全的机构去完成任务。
电脑技术的发展带来了信息革命，这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了。如何“沟通信息”长期来就是一个难以解决的问题。由于信息是有人来处理并传递的，在沟通的过程中信息往往被人为地扭曲了，比如加进了个人的见解、印象、评论、判断及偏见等。然而，电脑革命突然之间将我们带进了一个新世界．现在绝大部分信息已不再需要人来处理或传递．因此，在沟通过程中就下再会带上个人的见解，现状的信息可以说是纯粹的信息了。
现在我们的任务是要建立一种最低限度的、必不可少的沟通和交流，以确保我们之间能互相理解，并了解对力的需要、目标、认识以及工作方法。而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只有通过直接的接触，不管是用语言还是用文字，才能达到互相沟通的目的。
信息处理自动化程度越高．我们就越需要去创造机会进行有效的沟通，
3．自我提高。个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。
一个人若想为机构作出些重要贡献，那他必须先向自己提出如下问题：“我需要什么样的自我提高？为了作出想要作的贡献．我必须学习哪些知识与技能？我在工作上有哪些优势可以加以利用？我应为自己的提高制订什么样的标准？”
4．培养他人。比较注意作贡献的管理者也会推动他人重视
自我提高，不论这些“他人”是他的下属，同事，还是他的上级。这样的管理者在制订工作标准时，他所考虑的往往不是个人的情况，而是任务的需要。这些标准一般说来要求很高，目标雄心勃勃，任务完成后影响也是很深远的。
我们对如何进行自我提高了解得并不多，不过有一件事已十分清楚：人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们总是按照自己定下的目标和方向不断前进的。如果他们对自己没什么要求，那他们就只能在原地踏步，不会有任何发展。如果他们对自己的要求很多很高，那么他们就会发展成为能力特强的人，而且所花的时间和力气也并不见得比成就不明显的人更多。
要开讲究效率的会议
开会、汇报、情况介绍是管理者开展工作的典型环境，也是他每天必须使用的工作手段。可是，即使他很善于分析和控制自己的时间，搞这些活动毕竟还会占去他很多的时间。
卓有成效的管理者对开会、汇报、介绍情况应该达到什么目的，心中可说是一清二楚。他们会问自己道：“我们为什么要开会？是为了决策？是为了要向有关人员介绍情况，提供信息？还是为了要理清下一步该怎么干的思路？”在每次开会、汇报或进行情况介绍前，他们会坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。他们还会坚持让会议为他们所要作出的贡献服务。
在每次开会前，一个讲究效率的管理者总要先说说明会议所要达到的目的以及应该作出的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他决不会让提供信息的会议开成为一种自由漫谈、人人可以高谈阔论的会议。当 然．他也决不会将献计献策的会开成由某个人长篇大
论发言的会议。相反，他会启发在座的每个人畅所欲言、献计献策。在会议即将结束时，他还会将会议所做出的结论与会前所宣布的会议宗旨联系起来。
当然还有其他一些使会议开得有效的办法，比如一个十分明显、但却常被�
