白领2005:优秀企业的文化和机制-第3章
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邓小平在谈到改革怎么走时，曾经说过：没有好的体制，好人也会变坏；有好的体制，坏人也使不了坏。
近年来，国内富豪纷纷落马。胡润版中国富豪榜成了富豪落马排行榜，以至于有富豪宁愿出钱求胡润不要让自己上榜。为什么中国富豪的出事频率如此高，我们不应该从企业家人品上去找原因，而应该从企业家所处的经营环境去分析，从如何才能获得财富的途径去反思。从而改变企业经营环境，促进社会转型，去建立一个“好的体制”——一个好人可以干干净净赚钱、赚干净钱的体制。
我把富豪落马的终极原因归结为环境因素使然，但是，这并不意味着企业家没有道义良知方面的责任。正像本文开头引用的例子，在任何一个行业里，超出行业平均利润的暴利，背后一定有黑幕。当利润超过40％时，企业家就应该警醒：我是不是进入了一场危险的游戏？
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白领2005： 优秀企业的文化和机制第5节 均好中加速
《万科》周刊
周刊编辑部
从学习万科好榜样谈起
2002年12月28日出版的第6期《万通·生活家》2003新年献辞，是万通董事长冯仑所写的一篇文章——《学习万科好榜样》。冯仑的文章从万科的核心价值观、经营战略定位、对细分市场的把握、公司治理结构及阳光照亮的体制、稳健而持续的业绩增长等方面对万科的优点进行了全方位描述，并向万通集团全体发出了“学习万科好榜样”的号召。
冯仑先生相当准确地总结了万科从1993年到2002年十年间专业化建设所取得的成就。王石董事长当时曾专门与冯仑约谈了一次，觉得此篇主要是写万科值得学习的地方，因此没有谈到万科的缺点，希望冯仑能将此作为上篇，再写一个下篇来谈谈万科的不足在什么地方。
19个月后的今天，让我们重新审视这个话题。也许公司的优点总是璀璨而夺目，容易被外界认知；而公司的不足之处，应该由我们自己来总结。
万科的均好优势
自1993年以做减法为号角的十余年地产专业化建设中，我们在产业选择及产品线选择方面理清思路，坚定不移地从产业多元化调整到房地产行业作为主营业务，从什么产品都做调整到以大众住宅项目为主。专业化战略贯彻实施、发行B股、引入战略投资者华润、1999年新一轮战略性地域扩张、总部专业化建设、海盗行动、“3＋x”战略布局，这一系列的行动，见证了公司在经营管理各方面打造均优势好所付出的努力。
在我们选择的这条专业化道路上，过去12年间我们取得了值得骄傲的成就：公司的业绩保持快速稳定增长，主营业务收入复合增长25。4％，净利润复合增长28。7％；公司逐步建设了业界具有示范意义的公司治理结构，保持良好的投资者关系并取得资本市场的支持；公司打造了业界第一的地产及物业品牌并得到广泛认同，培育了高度忠诚的客户群；公司致力于建设阳光照亮的现代企业管理体制；公司拥有一支永怀理想与激情的优秀职业团队，员工整体满意度逐年提升。
我们的不足之处在哪里？
美国四大房地产公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度资产周转率（销售收入/总资产）平均为1。30；而万科2003年的资产周转率为0。57，也就是说美国四大房地产公司2元钱大概可以做2。5元生意，而万科2元钱大概只能做1元生意。我们在运用资本做生意，多盖房子多销售的能力上存在明显差距。
万科近三年销售额复合增长24。1％，同期总资产复合增长27。5％，我们的规模扩张建立在消耗更多资源的基础上，是一种粗放的增长模式，而导致这种粗放式增长的主要原因是集团近几年的项目开发速度在下降。对比7、8年前，深圳景田城市花园的速度是四个当年：当年买地、当年开工、当年销售、当年竣工。而现在我们的项目开发速度有意无意慢了下来，这正是我们当前的不足之处。
为什么会如此？一方面是因为当年万科生存压力非常大，资源又极为有限，因此我们必须快马加鞭。而这几年公司越来越大，资源充裕了，牌子响了，人才多了，公司内部的分工越来越细致繁杂了，我们就做慢了。可怕的是：市场大势向好，我们做慢了反倒还带来不错的效果，晚开盘几个月还可以多赚千儿八百。于是我们慢得悠然自得，舒服得有点像温水里的青蛙。
这样慢下去可以吗？
答案非常明确：不可以。因为整个社会的商业竞争日趋激烈，而投资者永远追逐更高的回报，为了获得投资者的支持，我们需要提高盈利水平。房地产行业的资源收紧、竞争加剧，为了在行业保持领跑，我们需要提升运营能力。未来十年，万科的业绩增长目标是利润年复合增长不低于30％，这要求我们必需提高运作效率。
加速会带来什么收益？根据测算，加速后全集团在同等资金峰值条件下，平均开发规模可提高20％；集团净资产收益率平均提高25％。以上测算对于某一个单独公司而言同比成立。也就是说，加速将从现金流、利润、经营规模、投资回报等角度对集团及各一线公司的经营管理质量产生一系列积极影响，是我们持续高速成长的强力保障。加速还意味着我们项目协同操作能力的提升，意味着我们承受政策及市场风险能力的提升。
我们仍将坚定不移地走专业化道路。中国房地产市场具有巨大潜力，将保持较高速的成长，我们需要与大市赛跑；竞争对手与我们的距离在缩短，万科需要加速前行。面向未来十年，我们必须实施战略性变革。我们的战略主题是：均好中加速。
均好性是万科区别于其它竞争对手的极为重要的竞争优势，均好性使我们具备了做出战略性调整的厚重基础，保持均好是战略性加速的前提要求。而通过加速，我们将大力提高自身的资产运营能力。
我们该如何加速？根据集团目前所做的调研分析，主要将从如下两个方面着手：
1通过前置并行和调整优化业务流程：在项目前期将市场与产品定位、概念设计、项目规划等工作前置和并行，以解决集团目前项目前期工作深度不够，效率低下的问题；以效率优先原则对整个项目工序评估后进行优化。
2通过简化节点和授权提高决策效率：在保持评估与监控的前提下通过简化节点和授权提高决策效率，以解决目前工作中存在的多头决策、决策点繁多、决策系于一身等低效现象。
“均好中加速”是提高集团经营管理质量的重大举措，是集团近几年的一个重要战略主题。这一战略的实施，需要集团管理层、集团各专业部门、集团各一线公司的通力协作。总部在已经研究的相关方案基础上，将与各一线公司具体研讨后共同深化及实施。
“均好中加速”战略的实施，是一场变革。将涉及组织架构及决策流程的调整，将对我们的专业能力提出更高要求。
“均好中加速”战略的实施，需要集团全体员工对战略意图的理解和贯彻，需要集团全体员工的积极思考，积极行动。
吹响战斗的号角
竞争加剧的市场下，快鱼吃掉慢鱼。快不一定成功，但不快一定不能成功。我们当前的战略聚焦于“均好中加速”，而战略的成败在于执行，均好中加速将考验我们的变革与协作精神，均好中加速将考验我们的决策与组织能力，均好中加速需要集团全体将士用命，众志成城。
在万科新的十年来临之际，我们吹响战斗的号角。
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白领2005： 优秀企业的文化和机制第6节 万科的新标杆
《万科》周刊
谭洪安
2004年，万科踏入前行的第20个年头。
最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得公认的领跑地位。不久前发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。
与资产动辄数百亿的国内其他行业领袖相比，万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。
20年来，日本索尼和香港新鸿基地产都曾是万科成长过程中很好的老师，但时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去？”这一严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定一个更具全球视野的全新参照系、树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。
去年12月一次内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
新标杆精神之一：关注投资者利益对全体股东负责
就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？
“相当重要的一点，是公司对投资者、股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮几乎不假思索地回答说。
统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年全年售房接近3。3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％——更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2。18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。
2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1。6倍。
从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景；但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？
郁亮认为，Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。
去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。
热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11。5％。
据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
今年下半年，万科将发行19。9亿可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes公司看齐的一项主要指标。
新标杆精神之二：提高客户忠诚度深入客户细分市场
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，可见万科一直以来对客户的尊重和关注。
根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
显然，对都在进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。
万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了SunCity品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10％，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定研究开发针对此类市场的产品，有Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。
郁亮坦言，经历过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，目前和今后一段时间里，对万科而言，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才
