百川入海-分销渠道决策-第16章
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企业可建立一种既有产品经理，义有市场经理的矩阵组织（见图
8。7）。然
而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构
面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员？如图
8。7中究竟应该按每一类
化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实
行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？
绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设
产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜
在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。
□国际营销的两种组织方法
1。分离组织法
当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安
排办法。随着国际业务的发展，公司的经验也越来越丰富，所以特殊安排办
法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后
过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基
本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，
生产、财政、人事等等）。
（1）分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它
可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和
经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组
织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负
责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组
织法则可以避免这一缺憾。
分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉
（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。
如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。
分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最
高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而
开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛
的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，
使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这
比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这
比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组
织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。
例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平
等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公
司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销
兴趣不大。
分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营
势必分散公司的大力财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获
得最佳效益。例如，许多公司的国内市场极其广阔，它们把精力都放到国内
营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使
后者不能获得应有的成功。
分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小
时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，
其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这
种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。
2。集中组织法（“世界公司”）
所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心
思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即
使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对
待）各市场。这种全球战略眼光不仅应该适用于经营方式的决策，而且适用
于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业务和职能部门
负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。
理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。
而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有
其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决
策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经
验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。
一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注
重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也
并非完美无缺。
对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，
下面介绍一种新的矩阵组织形式（The Mar…rix Organization）。
矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、
职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试
着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参
照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门
管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在
积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中。产
品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩
阵组织形式。
菲利浦是一家荷兰大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等
形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营
销活动：
销活动：
董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）：
（2）下设
14个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销；
（3）在公司总部所在地埃因德霍芬（Eindhoven）设“服务部”，向产
品部门和各子公司提供服务；
（4）在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区
发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系；
（5）国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实
际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。
从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据
研究，该组织的不同形式多达
38种。
70年代以来，矩阵式组织形式在国际商业中得到广泛采用。不过，虽然
矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的问题，但
是由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多问题。在现代国际
营销中，仍有许多公司广泛采用单元组织形式，其原因就是因为矩阵组织（双
重组织）形式存在许多问题。其实，灵活的公司往往只须对单元组织形式略
作调整，然后就可以获得与矩阵组织形式同样的效果。
《百川入海——分销渠道决策》营销的控制与审计
《百川入海——分销渠道决策》营销的控制与审计
企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实
施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制。营
销控制是企业进行有效经营的基本保证。
营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过
程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，
并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、
最终顾客群和分
销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查企业的战略计划是否
有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。
一、年度计划控制
一、年度计划控制
首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者
要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，
则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与
实际之间的差距。
年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。
具体内容如下：
□销售分析
销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种
具体方法：
（1）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影
响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售。。 4000件，单
价。。 1美元，总销售额。。 4000美元。季度末实际售出。。 3000件，且售价降为。。 0。8
美元，总销售额为。。 2400美元，比计划销售额少。。 40％，差距1600美元，原因
是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如
下：
售价下降的差距＝（S P…AP）AQ
＝（＄1。00…＄0。8）×3000＝600 37。5％
销量减少的差距＝（S Q…AQ）S P
625％
＝（4000 …3000 ）×1。00＝
1000 。
1600 100％
式中：S P——计划售价。。
AP——实际售价。。
SQ——计划销售量。。
AQ——实际销售量
由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，
应该进一步深入分析销售量减少的原因。
（2）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和
地区。例如，某公司。。 A、B、C三个地区的计划销售量分别为。。 1500件、500件
和。。 2000件，共。。 4000件。但实际销售量分别为。。 1400件、525件和。。 1075件，
与计划的差距分别为…6。67％、＋5％和…46。25％。
可见，引起销售差距的原因主要在于
C地区销售量的大幅度减少。因此，
应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。
□市场占有率分析
销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才
能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的
增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏
观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的
相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，
如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于
优势；反之，则说明公司在竞争中失利。
但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的
企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；
是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。
□营销费用率分析
年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。
如某公司营销费用占营销额的比率为
30％，其中所包含的五项费用占营销额
的比率分别为：人员推销费用
15％，广告费用
5％，促销费用
6％，营销调
研费用
1％，营销行政管理费用
3％。
管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内（见图
9。2）。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如
果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采
取有效措施，如图
9。2中时间
15的费用率已超出控制上限，应该立即采取措
施。有时即使费用率落在安全控制范围之内也应加以注意，如图
9。2中从时
间
9起费用率就逐步上升，如果及时采取措施便不至于升到超出控制上限的
地步。
此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须
采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策
略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计
划实施过程中查找原因，并加以纠正。
二、营利控制
二、营利控制
□营利能力分析
营利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分
摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于企业最
终获利的贡献的大小，获利能力如何。
营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利
用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进
行分析。例如，表。。 9。1为美国某小农具公司的渠道损益表。
由表。。 9。1可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远
远高于五金商店；而园艺商店则亏损。。 310美元。通过上述渠道损益分析，此
后选择销售渠道时，便有了决策的依据。
表。。 9。1 渠道损益表
渠道
项目
五金商店园艺商店百货商店总额
销售收入
销售成本
毛利
费用：
推销：
广告
包装运输
提货收款
费用总额
30000
19000
10500
4000
1550
3000
1500
10050
10000
6500
3500
1300
620
1260
630
3810
20000
13000
7000
200
930
540
270
1940
60000
39000
21000
5500
3100
4800
2400
15800
净利（损）
450 …310 5060 5200
□最佳调整措施的选择
营利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除
或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考
虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利
能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而
集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当
进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：
不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差
的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评
估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。
营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复
杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。
三、战略控制
三、战略控制
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动
诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问
题所在，提出改善营工作的行动计划和建议。供企业领导者决策时参与。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整�
