百川入海-分销渠道决策-第17章
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题所在，提出改善营工作的行动计划和建议。供企业领导者决策时参与。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部
营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相
对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，
而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带
来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。
四、国际营销的控制策略
四、国际营销的控制策略
（1）建立营销绩效标准；
（2）衡量关于标准的执行情况；
（3）纠正对于标准和计划的偏离现象。
控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织
是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。
组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门
控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例
如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主
决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主
要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力
将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制
任务就很繁重，它必须花费大量的人力物力进行经营管理。例如，有关专家
曾对美国。。 27家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。
这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部
对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。
总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不
过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者
的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国
外市场经营进要遇到一系列语言、民族和文化障碍、因此难以与当地“听众”
勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当地政府的
监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转
让价格、利润汇回和营销系统决策的实施。
控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人
员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司
国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要
求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理
只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经
营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作
用正是在于尽可能地减小这些摩擦。
从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重
要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度
集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。
在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营
中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少
包括控制和协调），那么就会丧送掉全球经营一体化的优势。
下面我们将围绕着控制的三个步骤进行讨论：①建立标准；②衡量关于
标准的执行情况；③纠正对于标准和计划的偏离现象。
值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有
关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾
对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
标准规划系统；
（2）国际产品管理部门；
（3）营销委员会；
（4）国际营销会议；
（5）特别工作组；
（6）营销辅助性服务；
（7）内部营销出版物；
（8）营销人事轮换。
□建立营销绩效标准
建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控
制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对
标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。
1。营销绩效标准
国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是
为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目
标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，
如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。
控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门
的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而
设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销
售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而
设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品
开发标准和必要的服务标准等。
就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易辅助需要和渠道成员的绩
效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机
动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地
广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推
销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。
绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的
具体评估措施。比方说，如何评价营销成本、效益、销售或投资收益等。在
利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后挣得的当地货币还是以
汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国
外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门
必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。
2。建立标准的方法
建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建
立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地
将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。
然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标
准过程中发挥了重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司
不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地
营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如
果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易
达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战
性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标
准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易
达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战
性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标
准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通
过了公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情
况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子
公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人
员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并
被各子公司接受。
□评估营销绩效
一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于
这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能
将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测
当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估
子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的
营销情况。
有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情况的信息反馈，如邮件、
电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用
电讯工具与国外子公司保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电
话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”地接触。
当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向
总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用
标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公
司显然宜于使用英语，但是其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语
言。比方说，荷兰菲利浦公司和瑞典
SKF公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢
公司则使用英、法两种语言。
1。汇报
公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司
总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足
够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现差错
须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或李度汇报。
同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。
上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公
司总部和子公司双方都有可能产生。
从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过
多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子
公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存
成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行
动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的和
恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过
多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子
公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存
成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行
动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的和
恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
2。召开会议
与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部门经
理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间
可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是
信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经
理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不
用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减
少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理
部门对经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，
公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司
干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，美国
H—P公司
定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。
届时公司总部的
12名经理聚集于美国的某间房子里，当地
9名管理人员聚于
英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台
52英寸的电视屏幕和麦克风。
然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。
为了达到公司目标，管理部门必须随时纠正各子公司营销行为对于既定
标准的偏离现象，换句话说，管理部门必须“控制”经营。而控制过程的最
高形式就是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，控制常
因距离远和通讯不便而十分困难。可是，如果要想将各别市场经营纳入到国
际一体化经营中去，那么保持控制又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建
立控制体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到满意。
3。规划
规划通常不被看做控制过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划
过程中确立，但是更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所
必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的就是尽量避免使用控制手段。
如果子公司的经营绩效对既定计划中的标准偏离较大，那么控制手段就会转
变为应急计划。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。
他们在解释其价值时说：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我
们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能
适应竞争形势”。
表
9。2战略控制的管理机制
数据管理机制数据管理机制冲突解决机制
1．信息系统
2．测衡系统
3．人财力配置步骤
4．战略规划
5．预算过程
1．主要管理人员的挑战
2．履惭
3．奖、惩系统
4．管理部门的发展
5．社会化模式
1．决策责任分配
2．参考要素
3．商业条件
4．协调委员会
5．特别工作组
6．问题解决过程
4。组织
组织的目的是为了便于管理部门进行控制。组织机构的意义在于明确各
方的职权界限、控制的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的
这些作用我们已在前文做过阐述，但是迄今我们尚未讨论组织机构的控制意
义。例如，欧洲一些跨国公司主要依靠人员（各别经理）作为控制载体。事
实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品格建立组织机构，而不是按
照组织形式来挑选经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队
伍相对稳定。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳定，因此
这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加强个人之间的关系，从而能够
有效地加强非正式的汇报和交流。
如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也可以将维持“组织
的上下关系”当作战略控制的措施。“组织的上下关系”是指允许总部在变
化多端的环境和形势中保持控制力的管理机制（撇开组织机构本身的变化不
论）。表。。 9。2展示了战略控制的管理机制。其核心思想是：如果要使国际经
营�
