男人的黄金时代-第14章

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判断基准，那么优先处理的可能永远局限在眼前的事情，这样就无法做根本的解决。
　　　　所以也要注意“重要性”，试着挑战根深蒂固的重要问题。只是如果一开始就挑战重大的问题，可能不会有令人期待的成果出现，这样一来，会导致大家兴趣差。所以也要加入：实现性。
　　　　这一项刚开始的时候，可以找一些小问题来解决，让成果可以随即呈现在大家的眼前，这样员工们就会有成就。
　　　　如果激起了大家的兴趣，就可以慢慢朝更重要的问题前进。
　　　　不管怎么说，“改善”问题解决是踏出成功的第一步；这点很重要的。如果考虑东考虑西的，没有任何具体的行动，一切都只能在原地踏步了。

〈八〉培养尽责爱岗的精神

不藏私的重要
　　　　“要让改善运动（自主地发现问题和解决）在公司茁壮，就要创造成功的故事”但是也未必特地去这样做。首先只要先留意：
　　　　发掘公司里面优秀的想法或是knowhow，然后加以认定之后，当成公司内部“共同的智慧”来活用。
　　　　我们前面曾提到应该多用“为什么？”和“是什么？”去看事情，这也是发掘公司里面智慧的规律。
　　　　不管在任何公司里，每个人多少都有一些东西想据为己有、不愿公开的这种倾向。例如营业员的销售手段、客户的情报等等。或是机械加工的技能方面，也有一些智慧和knowhow。
　　　　如果将这些隐藏的智慧加以提炼，当成公司“共同的智慧”，例如抽取佣金制或是约请人员就是这种情况，除此之外，公司应该公开奖励，欢迎员工提供，当成公司共同的智慧来活用。
　　　　当然，三十岁的中层干部，将自己的经验、秘诀或knowhow公开，传达给新职员或是同事，这种情形也是相当多的，如果能做到这一点，这和你指导力的发挥也有关联。但是如果可能的话，也多观察公司的周边。只要是好东西，都将之当成范本采用，希望你能用这种心态去观察。这样一来，不但可以增加公司的团队的实力，提供这些智慧的人也会感到光荣幸福。
　　　　照这种做法进行，使公司整体的生产力提升二十个百分点的例子也有。甚至也有销售成绩、获利提高三十个百分点的例子。只要下一点点功夫，就能给每个人带来利益。
　　　　改善———问题解决，也是给大家带来幸福的方法。
不推卸责任
　　　　还有一点，在推行改善运动时应该要注意的重要事项：
　　　　不钻研做不到的原因，而要脑力极力想应该怎么做才能成功。
　　　　发现问题、进而解决的过程，常常不能直线进行，中间出现很多阻碍。这时候千万不要找“因为××这个原因，所以做不到”、“如果有××就能成功”等等借口。
　　　　例如无法达到预期销售目标时，“因为××这个原因，所以无法达到目标。”有人总是始终为自己的找借口。即使这个障碍消失，这种人还是一样无法达到目标。
　　　　“这个时候”为什么做不到呢？分析其原因，当成反省的题材，再加以运用在下一次的工作中，这样子是比较好的做法。
　　　　但是如果是因为自己的努力和下的功夫不够，却又将目标实现的原因，归咎于周围的人事物。这种只会找借口的人，是什么都做不好的。
　　　　也就是说：
　　　　问题解决能力、改善能力，与本身是否有革新的心理准备有很大的关系。“改变自己吧”、“让自己成长”如果没有以上这种心理准备，事情是无法有成功的契机的。所以三十岁以后的人，是否能有改善的能力，这看你是否有心理准备。
　　　　三十岁这个时期，大多已经非常习惯工作环境，对自己的能力也有某种程度的信心了，所以常常失去“谦虚”、“坦率”的危机。这将成为妨碍你成长的因素。如果认为自己什么都知道，不管听到什么不会有感激的心情，认为“那是理所当然的”或是不管周围的人怎么说，都认为“这已经是极限了，不能再更好了”、“这不是自己的责任”、“我已经尽力了”、“反正事情就是这样”等等借口将事情蒙混过去了，就根本无法成长和进步，更不用谈要有改善能力。
　　　　如果没有改善能力，就无法赢得周围人的信赖，也不能提升公司的业绩，和大家一起分享喜悦。在工作上面，三十岁是具有某种程度自信的年龄层，就是因为这样，所以“谦虚”显得更加重要。
　　　　如果遇到问题的时候，回到原点，用坦率的心情重新面对。就从这点开始做起吧！

〈九〉积极充实自我

能力与你的未来
　　　　以上就是本章针对管理能力、指导能力、和改善能力做的论述。希望各位能了解这些都是环环相扣、息息相关的。
　　　　还有这些能力是你以后是否能胜任更大层面或是更高层工作的关键因素。
　　　　换句话说，有没有这些能力，关系到一个工作担任者、作业员，是否能做好他们固定范围的工作。还有在公司、部门，或是事业员，是否能做好他们固定范围的工作。还有在公司、部门，或是事业部、整个公司里面有影响力的“领导者”（包含经营者、管理者）是否能成长，这些能力都有关键性的影响。
　　　　这些选择，完全掌握在你自己的手中，当然，是否能被提升为管理者、被赋予重任、或是成为董事长等等，这些都包含很多要素，有些可能和自己本身的意愿没有关系，运气也是因素之一。
　　　　但是问题不是你能不能成为管理者、出任重要职务或是董事长，就算幸运之神眷顾你，让你有幸担任重要的职位，如果你没有相应的能力，反而会为你自己带来不幸。这种例子在现代社会中相当多。
　　　　你是否能磨炼自己的实干能力，成为专业的专家，是否能磨炼自己的企划能力，参与实际的企划案，还有是否能学习我们之前所提到的管理能力、指导能力、改善能力等等，在management（经营管理）这个范畴成为专家———这些全部掌握在你的手中。
　　　　摸索找寻适合自己的道路，三十岁这个阶段是最佳的时机。
　　　　三十岁，一般来说经验还不足，而且也没有被赋予适当的“场所”可供发挥。到了三十岁，可供发挥尝试的“场所”应该都具备了。当然有些人认为这个问题应该可以留待四十岁的时候再来面对，但是这些磨炼会随着年龄的增加，而变得更加严格。
将眼光放远
　　　　现在你所面临的选择有两种，一是要具有独当一面的专业能力，二是和很多人接触，有能力将这些人和多数的商品、资材、机械、设备、服务和软件做一个“整合”，这是你必须面临的抉择。
　　　　如果你选择自己独挡一面，也就是说用你的实干能力去决一胜负的话，你必须要有心理准备，就是这条路会相当单调。还有，在这个充满激烈变化的时代里，你必须常常竞争激烈，不要让你的实干能力生锈，否则很容易就会被时代的潮流淘汰。
　　　　另一方面，如果你选择的是经营、管理，也就是用management来一决胜负的话，先不谈是不是有“能力”，下面提到的“人际关系”将会发挥很大的效果。
　　　　也就是说“自己能做些什么”还不如“懂得看出别人的长处，并让他们加以发挥”，“将人力、资源、金钱、情报完美的组合，配合时机灵活运用”来得重要。
　　　　而且用实干能力决胜负的话，还得考虑自己年龄、体力上的衰老。决胜负和年龄无关，这样的说法也未尝不可。
　　　　例如棒球、足球、橄榄球等等团体竞技来说，选手如果感觉自己的体力已经走下坡，可能会选择退休，完全离开这个圈子，或是选择担任球队的教练。如果担任教练，就必须有如何任用选手，如何拟定好的作战计划的智慧。
　　　　不管运动或是游戏，严格度和充实感是成反比关系，没有游戏是和经营一样，那么严苛而且又伴随着充实感，又复杂又多样的游戏。如果能站在这种观点去看经营和管理，那么management就不是件只让人觉得严格痛苦的事了。当然，这些所带来的成就感和充实感。也是世间上少有可与之比拟的。
　　　　所以如果你能真正品尝管理能力、指导能力、改善能力所带来的成就感，你就不会轻易放弃。
　　　　经营、管理、management都是由很多复杂的要素组合而成的，所以你要找借口逃避，可以找到好几百个。但是，就像我们前面提到的，如果你只是一味找寻逃避的出口，不但无法尝到真正的充实感，而且也使不上力。
　　　　人生也是一样，是由各式各样复杂的要素组合的，所以如果你只想着逃避的借口，是会和成功绝缘的。就这点来看，我们可以说经营和人生是相通的。

2。企划能力
　　　　一提到企划能力，很容易令人联想到制定新的计划。其实，对惯例提出改善也是企划能力的一种表现方式，也就是对各种人们习以为常的常识提出合理的疑问。实际上，很多成功都是从对常识提出疑问开始的。
管理者应具有的素质
　　　　二十岁的人在进入一个公司后可通过工作、人际关系来逐渐适应环境。到了三十多岁就可以进一步对自己的公司拥有更深刻的了解。到了四十多岁就能经由自己的努力把公司推向前进的进程，而到了五十多岁，由于自己的能力不断得到提高，就能从宏观上来管理公司，使公司能稳定地生存、发展下去。
　　　　当你三十岁时，对自己的公司有进一步的了解。也许正因为这个原因，所以公司会提拔你到管理职位上去。所谓对公司有一定的理解，是指你知道怎样才能把自己的工作与相关部门、人员协调好，怎样才能更有效地发挥现存的资金、技术，怎样才能在工作上发挥自己及下属的潜力。公司在承认你对它有很深刻的认识后，才会委以管理职位。
　　　　现在，在日本的一般的中小企业部都广泛采用了电脑。虽然说电脑在一个公司里的作用非常大，但它并不能代替一切的工作。在实际的工作和联系中，负起支配作用的并不是电脑，而是人际关系。电脑是一个死的东西，人才是活的，因为在工作中很多都是靠相互信赖的人际关系来开展工作的。而在这些工作的细节方面最为精通的人恐怕是那些三十多岁的职员，因为四十多岁的人一般处理的都是些较大的事情。
　　　　换句话说，三十多岁的职员所干的工作主要是处理一些实务性的事情。他们的工作在一个公司里只能算是很小的部分，他们只是公司的一块砖、一片瓦而已。在以往的历史时代，朝廷任命州牧（古时朝廷任命的地方官）时，总要劝他们不要口出狂言、随便发誓表决心，而是要在上任后向前任州牧虚心请教、把握好自己的工作方向、务实工作，而不是招摇过市、只说不做。
　　　　的确应该这样。如果话说过多，可能会使自己自食其果，不能兑现自己的诺言。这时倒不如什么也不要说而脚踏实地工作。
　　　　但是，对于那些有才能的人来说，这种工作态度却显得过于保守。他在逐渐熟悉了自己的工作后，也许想在工作中发挥自己的特长，然后他们又得加倍努力以期得到别人的承认。不过，老实、慎重的人一般都不会这样做。
　　　　对于有能力而且十分活跃的人，人们会拭目以待，期待他在公司的表现以及他的企划能力。同时人们还期待他具有说服、号召下属的能力。
　　　　一提到企划能力，就很容易使人联想到制定新的计划。其实，对惯例提出革新、改善也是企划能力的一种表现方式。
　　　　下面我们举一个简单的例子来对此作一说明。我们知道，日本有一家叫做“日本钢管”的企业。“日本钢管”既可能读成nihonkokan，也可读成nipponkokan（日本读音）。实际上，这个大企业的名称应读为nipponkokan，但是，如果你在上任后，其中有一个客户是“日本钢管”，而且，由于你的下属都把它读成nihonkokan，也许你会想当然地把它读成nihonkokan。
　　　　但是，作为一个管理者应当具有的素质就是不要轻易接受人们习以为常的常识。事实上，很多成功都是从对所谓的常识提出质疑而开始的。
　　　　作为一个管理者，他应具备敏锐的目光，要从旧事物中不断发现新的东西。如果你和其他下属一样，沿用nihonkokan的错误读法，那么你就会像往常一样向日本钢管发出错误的信函。而且，在与日本钢管的职员进行商业谈判时，你也会不停地称呼对方为nihonkokan职员。每个人都一样，如果自己的名字或自己的公司的名称被对方叫错了，自己的心情总是不大好吧。这有可能导致你们双方之间的关系破裂。
　　　　可见，在从前任人员手中接替工作时，不可照搬旧模式，而是应由自己逐一审查客户的名单、记录。要查清楚一切有疑问的地方。在刚才所举例子中，新任管理者就应首先从“日本钢管”的读音入手，逐渐发现、纠正错误。只有这样，自己才能不断地取得成功。
　　　　一个优秀的管理者和拙劣的管理者之间的差别也不过如此，真可谓“差之毫厘，失之千里”。前面已经提到过，我们在阅读英雄伟人的传记时可以看到，他们都有一个共同特点，那就是他们在处理日常杂务时都是兢兢业业、认真踏实的。他们并不是一天二十四小时都在梦想着要大干一番改变历史的事业，他们也是从一些日常小事入手的。
　　　　对于同一简单的现象，一个优秀的管理者和一个拙劣的管理者就有不同的看法，比如在走廊中发现了纸屑，普通的管理者就不会对此多想，认为这只是一些纸屑而已。但是，一个优秀的管理者则会分析为什么会在走廊上有纸屑出现，为什么职员对此却视而不见。这是因为职员太忙呢，还是因为他们心情郁闷的原因呢？
　　　　同样道理，对于人手不足这一问题，优秀的管理者和拙劣的管理者也有不同的看法。一个拙劣的管理者会简单地认为这仅仅是因为人手不足，所以工作才不能如期开展。但一个优秀的管理者会进一步深究这究竟是“人不足（人数不足），还是手不足（人数够了，但工作效率不同）”，从而找出问题的症结，如前面提到的那样，管理者要着手对一些常识性的问题出质疑，不断地革新。
　　　　要发挥企划能力得先具备的条件
　　　　一个企业最大的使命就是如何在企业的竞争中取胜并生存下去。因为它们随时都有倒闭、破产的危险。而企业要生存下去，必须具备两个条件，第一是要不断地赚取利润，第二是要有一个良好的人际关系环境。但是，利润绝大部分是要受外部环境的影响，有时即使是全公司所有职员都拚命工作也会不尽人意，而人际关系则不一样，它是由公司每个职员共同努力的结果。
　　　　一个企业要赚取利润，培养一个良好的人际环境，必须要有一定的基础。首先，企业必须拥有一定的人力；第二，企业必须拥有相当的财力；第三，企业必须拥有成品、建筑物、机械、汽车等物力。这三大基础对于一个企业来说缺一不可。
　　　　在二次大战前，一个经营者、管理者只要能有效地利用好其人力、财力、物力便可稳获成功。但现在则不同，还有两大要素也必须考虑进去，那就是“时间”与“环境”因素。人力、物力、财力都是眼睛可以看得见的东西；在环境因素中，公司内部的治理整顿是我们看得见的，但还有一些环境因素是我们很难把握和预测的。
　　　　在上一章我们举了一个具体的例子，在此我们把这一例子再发展一下，假设该公司与它的客户之间要花六