79个潜规则:改变生活的心理学法则(全-第16章
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足以调动起他们的工作激情。只有为他们提供一个能够施展才华的舞台，让他们能够实现自己的宏远抱负，才能对他们产生强烈的感召力。
每个人都沿着需求的金字塔向上攀登，这种永不知足的欲望可以成为我们提升自己、追求进步的动力。如果仅仅沉迷于追求物质上的满足，往往会萌生出对金钱永无止境的贪欲，甚至会不择手段牟取不义之财。高度，决定了瞭望的视野；境界，决定了人生的方向。
第100节：热炉效应：千万不要触犯公司的制度（1）
３9。 热炉效应：千万不要触犯公司的制度
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。
在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从。员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，是会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
为了保障企业的正常运转，每个公司都制定了相应的规章制度，明确规定了每个员工应该做什么，禁止做什么，如同在组织中设置了一个“热炉”，任何人触碰了它，都会受到相应的处罚。
美国管理学家史蒂芬？P？罗宾斯教授在《管理学》一书中，将这种现象称之为“热炉规则”，并运用这个效应形象地阐述了惩处的原则：“热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则；每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则，也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处；当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则，因此，惩处必须在错误行为发生后立即进行；不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则，企业规章制度面前人人平等，不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。”
“热炉效应”为现代企业管理提供了处罚的模式，掌握了这一规则，当下属犯错误时，能够帮助你从容应对。作为管理者，有义务让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属在不明就里的情况下犯了错误，那就不是他的过错，而是领导的失职；如果领导已经对下属履行了告知的义务，下属还是明知故犯，就应当受到相应的惩戒。关于这一点，两千五百多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法觐见吴王阖闾。阖闾要孙子训练宫女来检验他的兵法。于是，孙子将选出的180名宫女分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，宫女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，宫女们又哈哈大笑起来。
孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在接下来的训练中，宫女们无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍被训练得整整齐齐的。经过这件事，吴王看出孙子果然善于用兵，便任命他为将军，委以重任。
第101节：热炉效应：千万不要触犯公司的制度（2）
在工作中，下属难免会犯一些或大或小的错误。一个员工正是在不断犯错、不断改进的过程中成长起来的，这当然离不开上司的正确训导。当下属犯错误后，领导一定要立即加以责备，明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
当然，领导的训导也需要讲究一些技巧。违规与训导之间的时间间隔不宜过长，时间过长将会减弱训导活动的效果，今后下属还会犯同样的错误；如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为领导应该立即指出，告诉他们正确的做法，语调尽可能平和一些。
烫火炉是不讲情面的，无论谁触碰到它，都会被烫伤。领导在训导下属的过程中，需要公平地对待下属，无论对谁都要一视同仁，不能因为某人与自己比较亲近就“宽大为怀”，这样必然会引发其他员工的不满情绪。要做到公平公正，管理者就必须严格根据公司的规章制度，对下属的过错行为进行惩罚，而不能掺杂个人的喜好和人情。
特别要注意的是，领导的训导只能针对下属的行为，而不能针对个人，对他进行人身攻击。批评下属“笨”、“懒惰”等比较偏激的字眼，不但会伤害下属的自尊，还会让他忽略了自身的过错，反而认为你对他抱有成见。一旦实施了处罚，你要尽快忘记这件事，并像违规之前那样对待下属，做到该批评的时候批评，该关心的时候也同样关心。
“火炉”面前人人平等，没有谁可以凭借特权免受惩罚。一个优秀的管理者应当维护好组织的原则和纪律，不要担心因为设置了严厉的制度而使员工感到不悦。没有规矩，不成方圆。只要领导者能够真正客观公正地执行规定，赏罚分明，同样能够得到下属的尊敬。
第102节：对比效应：在比较中脱颖而出（1）
40。 对比效应：在比较中脱颖而出
小王和小林同时受雇于一家超级市场。没过多久，小王受到了总经理的青睐，从领班提拔成了部门经理，而小林还在最底层默默无闻。小林觉得总经理对他很不公平，于是愤而辞职，并在临走前向经理表达了自己的不满。总经理淡然一笑，不做任何解释，只是让他去集市上看看今天有什么蔬菜卖。小林很快从集市上回来，向经理汇报说集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。小林又跑去，回来后说有40袋。“价格是多少？”小林再次跑到集上。
总经理望着气喘吁吁的小林说：“请休息一会儿吧，看看小王是怎么做的。”于是，他叫来小王，让他去做同样的事情。小王很快从集市上回来了，汇报说，集市上只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，可以进一些货。这个农民一会儿还将弄几箱西红柿上市，据他了解价格还很公道，于是带回来几个西红柿做样品，而且还把那个农民也带来了。这时，小林经过两相对比，明白了自己和小王之间的差距，羞愧难当。
世界上没有孤立存在的事物，任何事物都是在和其他事物的对比下存在的。我们认识某一个事物时，如果把与它相关的事物列举出来，进行参照对比，更能显示它们各自的特点，这就是心理学上的“对比效应”，也称作“感觉对比”。
形成“对比效应”是由于相似或相反的两种事物，在大脑皮层中产生相互诱导作用，在对比中加深了印象；而单独出现在大脑皮层中的事物，缺乏对比的诱导作用，显得平淡而不易记忆。比如，同样一种颜色，如果把它放在较暗的背景下会看起来明亮些，反之，若将它放在较亮的背景下，就会显得暗淡一些。
在生活中，我们从小到大都在和别人比较着：小时候，父母拿我们跟邻家的孩子作比较，“你看隔壁家的某某多听话啊，你怎这么淘气！”上学以后，老师拿我们和其他的同学作比较，“某某进步了很多，你要努力啊！”工作了，我们和同事们明里暗里对比着，“他这个月的业绩是这么多，我要不加把劲，这个月的奖金可就泡汤啦！”
美与丑，优与劣都是相对而言的，只有通过不断比较，我们才能分辨出事物的优劣好坏，做出全面而客观的评断。当我们去买东西时，通常习惯“货比三家”，然后选择相对物美价廉的那一家购买；相貌平平的一个女子，站在美女面前黯然失色，如果她面前正好走过一位满脸麻斑的女人，对比之下，她就会立即显得光彩照人。
在物理学上，事物有了参照物才能确定正确的坐标。生活中也是这样，有了参照物我们才能够真正认识自己，在肯定自己的长处的同时，也不要忽视自己的差距。没有对比就没有竞争，也就没有了向上的动力。我们只有不断地与他人作比较，发现自己的不足之处，才能在压力下不断地创新和进步，求得生存与发展。
第103节：对比效应：在比较中脱颖而出（2）
有这样一则寓言故事。每当太阳升起的时候，非洲大草原上的动物们就开始了一天的奔跑。狮子对自己孩子说：“你一定要跑得更快一些，如果跑不过最慢的羚羊，你就会被活活饿死。”在草原的另一端，羚羊妈妈对自己的幼崽说：“孩子，你必须跑得快一点，更快一点。如果跑不过最快的狮子，你就会被它们吃掉。”
在竞争激烈的时代，如果你只是孤芳自赏，一味地埋头苦干，不去了解自己与竞争对手的差距，很容易被对方迎头赶上，甚至失去立锥之地；相反，如果你能够全面了解多方面的信息，速度比别人快一些，效率比别人高一些，就会成为职场的赢家。
有时候，成功与失败之间的差别并不太大，甚至只是极其细微的差别。在体育运动中有很多这样的例子，只需要那么一点点的差距，就决定了你是否能成为万众瞩目的冠军。在刚刚落下帷幕的北京2008年奥运会上，美国选手菲尔普斯以50秒58的成绩，夺取了男子100米蝶泳冠军，仅仅领先于亚军塞尔维亚选手查维奇0。01秒。
一步一天堂。或许你只要再往前迈出一步，就能叩开成功的门扉。在职场中，如果你能时时与别人相比较，就能知道自己究竟处于什么样的位置，究竟是比别人优秀很多，还是旗鼓相当，或是落后了许多。通过全面而客观的比较后，你就会发现自己的优势与劣势，便于在今后的工作中有意识地发挥自己的长处，弥补自己的不足，逐渐减少自己与别人的差距。
在应聘中，招聘人员也在暗暗观察你和别人的差别。有时决定你能否能脱颖而出的原因，并非你是否拥有超群的业务能力，而是一些能让他感动的细节。小黄大学毕业后来到一家公司面试，前来面试的人很多，甚至有一些还是业内的精英。第一轮面试完毕后，小黄和另外一些应届毕业生站在公司门外等候消息。
这时，经理走到他们面前说，这次公司需要招聘一位有经验的人员，他们都不太合适，因此决定送给每人一本纪念手册做留念。大家都很沮丧，很随意地用一只手接过经理双手递过来的手册。唯有小黄双手握住手册，恭敬地说了一声：“谢谢您！”经理眼前一亮，微笑着拍了拍他的肩膀，询问他叫什么名字。第二天，小黄接到了经理的电话，让他下周就去上班。后来他得知，在这次录用的人员中，只有他一个是应届毕业生。
第104节：参与效应：让员工产生主人公意识（1）
当然，“对比效应”也会带来一些负面影响。比较暴露了人与人之间的差距，较差的一方容易产生一种自卑的消极心理。比较使我们在欣赏别人的同时，容易妄自菲薄，贬低自己。当一位清丽妙曼的女子从身边走过时，我们可能会为自己不具有完美的容貌而自卑；当我们与一位才华出众的同事共事时，我们也可能会为自己相形见绌的能力而自卑。
这些都不是对比的过错，错的是我们不能抱一种健康阳光的心态。人与人之间的差异永远存在，竞争同样没法消除。在对比中认清真实的自己，肯定别人的长处，承认自己的不足，通过自己的努力逐渐缩小与别人的差距，不失为一种健康的生存之道。成不了完美的别人，不妨做最优秀的自己。
41。 参与效应：让员工产生主人公意识
1980年，受日本汽车的冲击，福特汽车出现了34年来的第一次亏损。从1980年至1982年，短短三年亏损总额达到了33亿美元。与此同时，福特汽车内部工人的不满情绪与日俱增，举行了多次罢工。福特公司陷入了严重的危机。
从1982年开始，福特公司实行“全员参与决策制度”，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。
“全员参与制度”的主要内容是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见；另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
这次改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。
我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种“想要了解更深”和“想参与其中”的欲望。如果这一欲望能够得到满足，就会激发工作热忱，心甘情愿地付出心血和汗水；相反，如果一个人的参与欲望受到遏制，他的积极性就会受到严重打击，极有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作就会缺乏热情。
第105节：参与效应：让员工产生主人公意识（2）
在现代企业管理中，激发员工的参与意识，让他们参与公司的管理和决策，是提高公司效率的重要途径。“参与效应”是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让企业的下级员工与高层管理者共同商讨企业中的重大问题。这样会让他们感觉到自己受到了尊重与信任，激发起对组织的强烈责任感，满怀热情地投入到工作中去。
“参与管理”思想的提出，源于心理学上的“社会人”假说。20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了著名的“社会人”假说。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还需要管理者能够满足自己获得尊重、自我实现等方面的社会需要。因此，管理者应该把员工当作社会人来对待。
后来，管理者在“社会人”假说的基础上，提出了“参与管理”的新型管理方式，让员工不同程度地参加企业决策的研究和讨论。50年代末，管理学家麦格雷戈等人，提出了“自动人”的人性假设，认为管理者可以在适当的条件下采取参与式的管理，让员工们在与自己相关的事务上享有一定的发言权。
员工参与管理可以增进组织内部的沟通协调，增强组织内部的凝聚力，将不同的部门整合为一个有着共同追求的整体；员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，从而提高工作效率。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用。近年来，我国的企业也开始运用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。
员工股份所有制是指，员工拥有公司一定数额的股份，从而使自己的利益与�
