不成熟不要紧-第9章

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需要从技艺入手，后者要求在管理上历练。两者都要求经验的积累，而后者，　
要求知识广博，思维发散，能放能收，没有大量成功的经验和失败的教训打底，　
非但别人不敢倚重，碰到大事情自己都未必敢相信自己。所以对于新人而言，　
首先要立足于成为自己所从事工作的专家，在局部上超越自己的上司，立足脚
跟了，再图在更广袤的管理领域里取得发展。这就是道家有所不为，然后才能
无所不为的道理。

不过，企业里阅历丰富的通才，往往身居要职，在高度分工的企业内部负


责整合企业的各项资源，身上罩着层层夺目的光环，很容易成为新人崇拜的对
象，加上我们多少年来官本位的思想作祟，新人往往对管理有着浓厚的兴趣，　
迫不及待地想跻身管理者的行列。

而且，在许多人的眼睛里管理也是一件比较简单的事情。管理不就是当官
么，具体的事情还不都是下属做出来的么，如果配备好下属，管理有什么难的
呢？据说，李鸿章曾经评价一个人“这人连当官都当不好，他还能做什么？”，　
恰可作为对以上观点的一种印证。管理科学与自然科学相比发展程度差一些，　
而且由于管理科学研究对象的特殊性，明确的、量化的东西比较少，主要还是
一门实践的学科，所以进入管理领域的人各种背景的都有，这更给大家一种感
觉，管理并没有多少学问。许多新人进入公司，也往往会凭借着自己大学里的
一知半解和朴素的逻辑思维，对公司管理指指点点，对晋升到管理岗位跃跃欲
试。这往往会让上司觉得浅薄。而且纵使获得机会早日投身管理，由于基础工
作相对做得少些，有些工作领域了解得不深刻，对以后的管理工作会带来一定
的困难。把握不好，极有可能形成小时了了，大未必好的局面，几年下来，管
理上没有多少建树，而工作技能上乏善可陈，以后的路越走越窄，那时再去补
救就困难多了。

我自己就是过早介入管理领域的受害者。我加盟青岛那家商场时机会很好，
一去就负责了集团组建工作，担任项目负责人，由于我工作比较出色，转正时
就跳跃了3　个级别被定级为副经理，在就业之初就乘上了“直升机”，大家都非
常羡慕。但直到现在我还时常要品尝发展过度顺利酿成的苦果。由于我没有从
事人事管理的基础工作，比如养老金管理、工资管理等，我以后的工作过程中
对这些缺乏感性的认识，要想对自己的下属提出建设性的意见还是非常不容易
的。在我离开青岛来上海求职时，因为这个也吃了好多闭门羹。面试的时候，　
有的公司特别怪，老盯着这些问题不放，似乎在他们的概念里如果这些都不能
非常清楚，就不可能把人力资源管理工作做好似的，一谈到管理我可以夸夸其
谈，而一谈到这些技巧我就心虚。我有种明显的感觉，许多坐在桌子对面的人
素质比我还差，但他们却认为我做他的下属都不合格，分析下来主要就是缺失
了这段经历。而这种基础的经历补起来还比较麻烦，就象大家不可能聘请一个
博士去看大门一样，一旦职位上去了，想回头做基础工作也没有人要了，而在
较高的职位上应聘成功了，想在这个位置上做基础工作企业里面也是不允许的，
这样会抢了别人的饭碗，所以只能自己进行观察了，由于没有进行过实战，直
到现在我对这部分工作还是有点发虚，不知道遇到一些非常规的案例操作起来
有多大的灵活性。

企业的发展阶段不同，面临的具体环境也不一样，由于复杂的人事因素，　
有时企业会对新人寄以很大的期望，甚至会有拔苗助长的倾向，这时作为新人
的我们一定要有一个良好的心态，一方面要积极地抓住机会，取得更好的发展
舞台，一方面要加倍付出，以更高的效率完成对各项技艺性工作的掌握，为以
后的工作打下良好的基础。千万不要满足于自己的机遇，颐指气使，开始充当
正儿八经的管理者，浮在表面。工作过程中，我曾碰到过一位西北某高校毕业
的硕士，毕业才半年，由于技术中心出现了大的人员异动，机遇降临到他的身
上，被任命为技术中心的临时负责人。应该说，他还是非常有管理潜质的，人
聪明，逻辑思维清晰，看问题非常独到，口才又好，如果假以时日，相信他能


成为非常优秀的技术管理人员。但这次机会来得有点早了，他在技术研发上基
本刚刚熟悉，还没有出什么成果，更致命的是，他对自己的管理能力非常有信
心，而且把自己定位为搞技术管理，认为搞技术研发要想出成果太困难，想走
一条行政上的捷径。在这种思想的指导下，他把自己所负责的技术研发工作中
需要做大量实验的“细节”部分通通分配给他的下属去操作，自己则热衷于出
思路，搞协调，把持各项目组各对外接口，拿出大量时间与原料厂家进行接触，　
甚至导入原料采购。我对这样的发展趋势非常担心，找他谈话，建议他不要放
弃具体的研发工作，新人在企业里面一定要先沉下去，扎根基层，然后再冒上
来，否则就会象漂在水上的浮萍一样，掌握不住自己的命运。他对我说，不行
啊，部门里面有大量的行政工作，如果我不去承担下来，就会影响其他人员的
精力，影响工作的进度。我知道无法说动他，想纵使他在技术研发方面不会取
得大的出息，但如果能够在技术管理上做点工作，帮助企业度过这个人才青黄
不接的时期，也是好的。但以后的发展完全出乎我的意料。在他的身上体现着
典型的新人对管理的理解，本身管理水平还在塑造的过程中，但却常以自己对
管理的一知半解对同事大加批评，他的许多理论都书生气十足，让我觉得不可
理解。比如在讨论对技术人员研发新产品奖励办法时，他竟然提出以几乎是产
品净利润的比例对技术人员进行奖励，依据是技术人员研发一个产品可以在市
场上生存5　年以上时间，公司只奖励前2　年，而前两年是产品导入期，业绩相
对不高，所以即使全部奖励给技术人员，公司从以后3　年该产品的销售中能获
得更大的利润，真是让人苦笑不得。在这个问题上为了达到他的目的，他在技
术人员中做了大量负面工作，最终使公司对他失去了信心。由于技术研发工作
已经搁置下来，在管理工作上不去的情况下，他在公司里的位置非常尴尬，最
终选择了离职。由于企业与他本人的一系列的错误，造成了这样的结局，我们
新人一定要引以为戒。

企业里面最怕在管理上非常有见解、而对具体工作不重视的员工了，我喜
欢把这样的员工称作“务虚型”人才。这种人观察什么问题都很大气，言简意
赅，直击要害，让人折服。解决问题的方案也非常的原则，滴水不漏，但就是
没法用。请这样的人作下属，布置工作时，你听到的都是这容易，那简单；要
工作成果时你听到的都是这理由，那借口，这个世界上再也没有比给这样的人
当领导更辛苦的了。如果不幸给他作下属就更倒霉了，他什么都懂，你是左右
都做不对，怎么做都达不到他的要求。许多企业从高校、研究所请的顾问就有
这特点。在一家企业负责资产界定时，企业请了某全国重点大学的管理学院院
长作项目顾问，指导我们工作，跟他合作那才叫苦呀。由于当时涉及一块集体
资产，要把它界定给个人碰到大量政策障碍，我在外面跑一整天，碰一鼻子灰，
回来向他汇报一下，他发一通感慨和宏论，骂几句官僚，什么具体的方法也不
能告诉我。老总召集会议，汇报工作，他又根据我给他汇报的情况进行些发挥，　
再鼓捣几个新的方向，把我们折腾半天。到最后，我决定不理他单独行事，事
情反而好办多了，其实那些程序性的问题、解决的办法，经办的政府官员比谁
都明白，充分利用政策还得仰仗他们的。是具体工作带来宏观解决方案，而不
是有个大思路，就能把事情办得了的。当然了，我在这里也不是说新人不应该
向管理方面发展，有一点很清楚，我们所处的时代是一个强调专业分工、团队
合作的时代，正常情况下，个人的成就是十分有限的。在这样的氛围里，能够
领导众人而创造业绩的人，必定是奇货可居的人。因此，成为高效能的领导者，　
是我们事业上取得成功的最重要标志之一。但正是因为想在管理上取得成功，　


我们更要注意夯实技艺的底子，在工作上深潜下去，在历练中累积，再找合适
的机会浮上来，以深厚的底蕴在管理上大展宏图。这是大多数人在管理上取得
突破的路子。

（三）尽快融入企业的文化

企业文化是上世纪90　年代以来最热门的话题，近年来已经得到了广大中国
企业的关注。虽然对如何建立企业文化，多数企业还没有找到什么路子，但企
业文化还是以各种各样的形式存在于各个企业。

企业文化主要表现为一个企业认可并推行的一系列的价值观、行为方式与
处理事情的原则。企业文化发展的阶段不同，深度不同。如果进入一个强文化
的企业，他会用准备好
的一系列的理念体系来规范你在这个企业的工作，一个弱文化的企业，也会有
许多不成文的规矩惯例等，如果你能够很好地遵守这些，就能很快地融入企业，
从而取得大的发展。

尊重企业的文化首先要找出企业真正的文化是什么。企业的员工手册甚至
企业文化手册固然是了解企业文化的重要工具，但企业文化是非常复杂的，更
多的时候，企业明文倡导的，却未必是企业真正的文化。这既可能因为企业好
高骛远，提出的文化超出了现实的可能，员工做不到；也可能是文化尚处于落
实的过程中，还没有成为企业真正的文化。还有，企业标榜为文化进行宣传的，
往往是他认为比较先进的和符合管理科学的部分，事实上企业还存在大量的落
后的东西，尽管这些制约着公司的发展，但他们却是企业真正的文化模式，而
这些东西对新人的影响将更深。寻找这些企业文化可以靠我们去观察，看自己
的同事是如何工作的，他们得到了什么样的反馈；也可以与同事交流，了解公
司的情况，了解你上司的好恶与禁忌，你可以从他们那里得到许多忠告。

进入企业后，只要你留心，在不长的时间里就能得到许多关于所就职企业
的文化的信息，一般而言，在这个过程里你所得到的信息负面的会更多一些，　
这时要注意不要把企业看得太灰暗，其实企业大致都是差不多的，你理想中的
企业只能生存在书本里，现实中的就是这样充满缺憾。也不要试图去改变什么，　
进入一个新的企业，即使你位置高至总经理，你的任务也是去适应这套文化，　
改变是你站稳脚跟之后的事情。你需要做的就是表示你对现存文化的尊重。

了解了企业的文化后，就要调整自己的行为以适应新的企业文化。如果你
发现公司员工经常加班加点，你就不能按时来按时走，否则不但你的上司看不
惯你，就是你的同事也不会对你有什么好印象。我有个同学在一家日本代表处
工作，工作白天都不很饱满，但大家总是每天加班到晚上七八点钟，这就是一
种文化，他说一旦发现谁开始准时下班了，往往就意味着这个人不想在这里做
了或就要做不下去了。作为新人，我们必须向老的同事和上司看齐，一般而言
在他们离开公司之前都不应该离开公司。再比如有的公司奉行“A　管理模式”，　
严禁越级汇报工作，如果你不注意这一点，不但会在上司的上司处触霉头，还
可能由此直接得罪你的上司，使他对你产生防范心理。但据说在惠普这就是受
鼓励的行为，在这样的文化下，我们就应该充分利用机会，向组织中有影响力


的人推销自己。

如果员工希望在公司内有好的发展，对企业文化的了解不能仅仅限于企业
在约束什么，还要搞清楚企业真正在倡导什么，并从深的层次上找出企业为什
么会形成这样的文化，从而为企业文化的发展和确立符合企业需求的个人行为
模式打下基础。象我进入邦成公司后，我发现公司内各部门之间非常隔阂，不
了解对方的工作，各部门也不能真正的把自己的工作与公司整体经营业绩相挂
钩。经过一段时间的观察，我才明白，因为对公司所处的行业而言，进入门槛
相对比较低，只要掌握了销售资源和技术资源就很容易进入这个行业，而企业
的技术输出就是一个配方，这就给保密工作带来了很大的挑战，所以公司通过
对信息与人员交流的限制来实现保密的目的，从而必然形成这样的文化氛围。
了解了这些背景后，我与同事合作重新设计、完善了我们的保密体系，通过一
些技术手段，达到保密的目的，然后取消了各部门对基本信息及人员交流方面
的限制，从而在企业里面确立了更健康的企业文化，得到了公司员工的认可。

总之，适应的才是最好的，作为新人，我们要象野草一样，落到哪里就能
在哪里生根发芽，开花结果，而不能挑肥拣瘦，贻误大好时光。

（四）计划，体现一个人的管理水平

眼下咨询公司推出的面向管理人员的培训课程依旧不多，层次也比较浅，　
要说其中做得比较成功的，还要数计划方面的课程，比如计划管理和目标管理
等，这块也是管理理论中发展得比较好、实务操作性比较强的一部分，因而效
果也相当不错。对于企业管理来说，目标和计划意味着动力与效率；而对一个
管理人员的职业生涯来说，目标与计划搞得好与坏是关系一个企业人发展档次
分野的决定性因素。

好的工作计划贯穿着高明的管理思想，闪耀着智慧的光芒，象诸葛亮在《隆
重对》中与刘备的一番谈话，整个就是一个如何谋取根据地，进而形成天下三
分局面的庞大的政治、军事计划，刘备在此后十几年间几乎就是在执行这个计
划，并取得了巨大的成功，联吴抗曹，入主西川，最终形成三足鼎立之势，从
中可见计划之功。可以说一份完美、可行的计划就是成功的一半。因为这样的
一份计划涉及到计划目标的确立、事业开展的程序与方法、物质资源的整合、
时间资源的管理等，基本勾画出了工作的轮廓，以后实现目标就是一个按图索
骥的过程，关键在于资源的投入与具体的执行力度了。

计划管理在企业人身上有好多层次的内容。早在毕业前其实我们就已经面
临其中的一个重要内容—个人生涯设计，个人生涯设计就是我们对自己整个职
业生涯的规划，从时间跨度和影响性而言都是我们一生中最重要的个人计划。
高中毕业，我们基本结束了基本素质和通用基础知识方面的学习，进入大学后
我们就要开始进入专业领域的学习，这时候考虑未来的职业、自己想发展到什
么层次等问题就成了非常现实的问题了。我们报考哪个专业往往就会从根本上
限定我们以后所能从事的职业领域，大学毕业时我们选择考研还是就业，往往
就对选择在哪个层面发展埋下了伏笔。更重要的是，走上工作岗位后，我们对
自己职业发展速度与质量进行的规划，这将直接影响我们工作的投入、工作过