卡耐基成功全集之一+卡耐基其人 +txt-第9章
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然而，他终究度过了这个时期。教师们告诉全班他们要准备给自己做一 场精神讲话，就像体育选手在重要比赛前，常给自己做的励志谈话一样。彼得斯和其他学员一起随着指导说：“想三个为什么你要做励志讲话的理由。” 当彼得斯与其他同学一起喊着：“我要做好精神讲话是因为？？”接下来的三个理由，虽然他早已想出但却说不出来。10 周后，在 9 次以上的精神 讲话及整节的热忱课程后，他叙述着个人的转变。在等待工作面谈时，他给自己一场无声的精神讲话，他想到三个为什么面试要成功的理由。而他成功了——并且得到了那份工作。 戴尔。卡耐基具有极强的传播热忱福音的能力，他使热忱扩散进入许多组织。例如，安利，一个发展外显热忱的公司。温安洛及狄维士是安利组织 的共同发起人，两人都是戴尔。卡耐基课程的毕业生。他们以对大众及个人的热忱，整合了数千名的配售者。他们举办的群众游行，其热忱程度可媲美 美国学院足球队的游行及复活节的宗教聚会。
温安洛及狄维士经营公司的理念，便类似于卡耐基的“表现得热忱，你 会变得热忱。”
他俩修改卡耐基的原则，而产生了下列原则——1。表现克服恐惧。
2。绝对不可为自己的过错找借口。
3。相信会成功，你就会成功。
4。设定每日及每月目标，记载下来。计划你的潜意识，借着想像这些目 标而达成目标。
5。坚毅的决心足以弥补天资上的缺憾。
6。只有力行时才能感受到快乐。 如戴尔。卡耐基般，温安洛及狄维士发觉热忱常使人们完成更多的事。
1980 年的《寻求完美》与 1930 年的《影响力的本质》是属同类的书籍。 一流公司能以各种方法培养员工士气——杜贝五金公司的周一聚会，惠普公司的啤酒大会和 IBM 公司销售训练计划中的唱游活动都是很好的例子。
主导性公司各有策略来制造热忱。策略的范围从销售会议上的精神讲 话，到一对一的对话情境。许多产业公司都协助其员工选修戴尔。卡耐基的课程，然而只有少数因为义务进修而出席。
约翰。艾默瑞，世界最大空运公司之一的领导人，其于 1948 年选修了卡 耐基课程。他不仅继续送艾默瑞的员工来上卡耐基课程，同时还根据热忱理念发展了一套管理规则。
艾默瑞说：“戴尔。卡耐基教导我热忱的力量。如果你能热中于你们做的事，不论 是什么事，不管是销售商品、销售服务或推销自己，热忱是具有感染性的。
那是我在艾默瑞的真正工作——啦啦队队长。“
多明洛比萨的老板汤姆。莫拉罕，在数年前选修了卡耐基课程。当时他 的公司正是走向全国最大比萨连锁店的关键时刻。今天，他致力于在其机构中教导热忱。送货员开快车以符合公司保证的 30 分钟送货到家的承诺，此举 已不仅只是产品的提升而已，汤姆也是持着卡耐基“热忱”的原则而行的。
今天，卡耐基不再孤单地喊着热忱乃成功之钥；逐渐地，美国企业的主 管人士开始负责起“热忱”的推广与执行，以便能与向来以“热忱”自豪的日本公司相匹敌。卡耐基也了解，最终仍要让人了解表达热忱的用意何在。 一场精神讲话能使你早些动手工作，热忱的运用能使雇主相信你是该工作的最佳人选。但是，除非你的热忱是真心诚意的，否则你自己和你的雇主终将对你感到失望。 幸运地，卡耐基在青年会馆授课的那天，发现了这不仅可以表达他热忱的行业，更能借此唤起他人的热忱。对他而言，公众演说课程是最终且最正 确的事业。他结合了教育及经验成为一名推销员、演员及教师，并配合了他对传教士及牧师工作的冲劲。
卡耐基的写作甚至得益于自我发现。在书中，他不仅为了个人成就感到 光荣，更把精力及成功的感觉传达给他人。回顾 1912 年青年会的一个夜晚，24 岁的戴尔。卡耐基终于在他的人生旅途上步入了某种境界。
六、开创事业中的事业
1912 年，工业化、都市化及外来移民三大力量造成了美国商业的蓬勃发 展，自 1865 年以来，人口激增为原来的三倍，而每年的国民所得更攀升至原有的二倍之多。
当百万人响应霍瑞斯。格里利的号召前往西部之时，戴尔。卡耐基却来 到东部，也就是美国当时最具都市化水准的纽约市。1880 年时，全美只有 28％的都市人口；40 年后，却高达 51％。《纽约时报》于 1912 年的文艺版中夸耀纽约及其郊区，在未来的 30 年 内人口可能增加到 200 万——就任一城市、任何时期而言，人口如此大量增加真是史无前例的。时报又指出，倘若不是铁路工程的阻碍，成长甚至还更 快。“待铁路竣工后，请拭目以待纽约的成长。”
在卡耐基迁至纽约之际，有一栋建筑物正值完工阶段，它正象征着美国 经济的变革。800 英尺高的乌尔渥斯大楼有着令人印象深刻的哥德式富丽造 型。在1912 至 1930 年间，这是全世界最高的建筑。而整个乌尔渥斯所强调 的理念正是产品的大量生产与大量分配。
乌尔渥斯不是唯一改变美国商业外貌的连锁店。1900 年 200 家的美国一 流超市公司，到了 1912 年已成长至 400 家，1924 年更增加到11000 家。以 消费者为主的杂志，如《妇女家庭杂志》及《周末晚报》更扩大服务内容， 成为人们美好新生活的指标。
铁路的快速发展的确曾为工厂及零售商开发出极大的国内市场。不过， 汽车却渐渐成为与铁路竞争的交通工具。首创于 1908 年的 T 型汽车，价值845 美元。几经技术的改进与零件的更新之后，福特车很快地成为低价位、 高销售量的车种。1924 年，福特车价为美金 290 元。1920年，在美国完成注 册登记的车辆已超过 800 万部。
随着制造业与经销业的快速变化，美国商人的角色也有了迅速的转变。
1912 年，路易士。布兰第斯，后来成为最高法院法官的律师，在布朗大学毕 业典礼的演说中曾明白地指出，商业理念已成为一门专业课程。铁路及电报的兴起造就了大型商业的发展。而位居管理阶级的主管人员也不再是那些企 业的所有者。当商业成长为多元化企业时，中层经理人的新行业就会应运而 生。
新的管理技巧、组织技术及控制方法，在此种成长过程中是必需的。商 店组织化、权威阵线、注重责任及讲求沟通，都在逐步发展中。生产及行政部门的功能划分、商业会计的标准化，这些技术与原则自铁路系统扩展至其 他行业，使运作更趋复杂。
虽然起步较慢，但到了 1893 年，美国教育局统计数字显示，公立中学就 读商科的学生共计 15222 名。私立商科或职业学校的注册入学学生有115748 人。1910 年，公立学校的商科就读人数已跟进私校。私立商科或职业学校学 生人数为 134778 人，而公立中学的商科学生为 81249人。商科课程中连续开 授数学、写作、商科、英文及公民课程。
19 世纪时，大专院校的商科或管理课程显得相当冷门。宾州大学的瓦尔 顿财政及商业学院创始于 1881 年。然而，在进入 1900 年之前，却已开始有不少的类似课程相继开办，如芝加哥大学、达特曼斯学院、加州大学及纽约 大学。哈佛大学也于 1908 年开办了商学系研究所。
一如达特曼斯学院，哈佛大学也要求全职性的商业课程，一反纽约大学 及其他学院的非全职性课程。1911 年首部大学管理学教科书发行。同年，30余种不同大专程度的课程出现。
1912 年，戴尔。卡耐基抵达纽约时，商业及管理训练正大有所需。纽约 不但是美国国内工厂及商业中心，也是全世界首屈一指的工商及金融中心。
在纽约，人们并没发现有太多的机会。这也就是卡耐基特别投入此项需求的 原因。
机会能提升领导能力
根据青年会学生的需求，卡耐基建立了有关领导权的两大信条。他确信 一般人自许多机会中能提升领导能力，要比借着改进个人公众演说技能来得更有效。他相信借由教育能发展领导技能。
卡耐基提供他的学员能运用于工作上的领导技能。他所创的那种领导技 能，就今日而言，实在比 75 年前更能为人所接受。
卡耐基开始授课时，关于管理经营方面，仍存在着一个极具权威的神话。 这个神话是：当老板说“跳”时，答复是“多高？”
1899 年，极受欢迎的作家哈柏德写了一篇论文——《给加希亚的讯息》。 短短的数百字被印发达 4000 万次以上，雇主们常分发该文章给他们的员工，卡耐基把这篇讯息也收录在自己的公众演说教科书中。哈柏德捕捉了雇员对 领导权的代表性反应，故事很简单，在美西战争中，麦克肯利总统必须很快地与起事将领——加希亚取得联络。哈柏德写道——加希亚现正在古巴某山口要塞的某处——没人知道他在哪里。使用邮件 或电报也联络不到他。但总统必须很快确知合作事宜。
怎么办？ 有人告诉总统：“只有罗恩能为你找到加希亚。”
我所要说的重点是：麦克肯利交给罗恩一封给加希亚的信。罗恩接到信 后并没询问“他在哪里？”
哈柏德知道此时正迫切需要这种人——？？当老板不在时，能像老板在时一样地工作？？找寻这种人费时又困 难？？世上急需这种人——能把讯息带给加希亚的人。
自主、自我实践的罗恩，人格化了这个神话。卡耐基如哈柏德般明了， 能做到雇主期望的人确实很少。卡耐基了解在他发展的课程中，雇主与员工的商业角色正在改变。商业制造了大量的中层管理人士。通常这些经理人员 都受过了良好的教育，但对于既是属下又是上司的责任有些混淆不清。中层经理人员需要被教导如何取得属下的迅速合作。
被卡耐基视为管理天才的查理士。史瓦并没有一名随时待命听其吩咐的 员工。史瓦使伯利恒钢铁工厂成为第一次世界大战联军的主要钢厂。钢厂倚仗史瓦的个人领导技能，他不曾以高压的职位权力来激发员工工作。卡耐基 视史瓦为年薪值 100 万美元的两名男子之一（另一名是瓦特。克里斯勒）。
查理士。史瓦是美国第一位著名的专业经理。对卡耐基而言，史瓦以与 人相处的能力赚取薪资，而不是以他对钢铁的知识。史瓦的秘诀在哪里？答案是，积极的正面鼓励。史瓦自诩他不曾挑剔员工，相反地他以赞赏的方式来唤起员工的热忱。
“我衷心的认可态度，而且不吝于赞赏。”是史瓦方法的特质。卡耐基 认为这是有效的领导技巧。他在《影响力的本质》中曾 4 次引述。
卡耐基在关于领导权的种种见解上并不孤独。1935 年，哥伦比亚大学演 说人事行政管理的一名演说家欧德威。泰德出版了《领导权的艺术》。这是一本具影响力及引人深思的作品，曾由麦克葛洛。西洛重印了 20 余次。一如 卡耐基，泰德在《影响力的本质》发行的一年后也引用了史瓦以逐渐输入的竞争气氛来增加产量的轶闻。泰德在书中引述道：“是谁在 8 小时内挥汗，努力于数吨钢货的生产？查理士。史瓦在巡视 工厂的过程中，用粉笔在一个醒目的地方写下上一班工作人员的生产量，那么下一班的工作人员就会以前所未见的工作精神，努力想超越这个数字。
虽然史瓦进入钢铁工厂时科学管理的理念已成强势，但他不曾使用新理 念。相反地，如同他之后的卡耐基般——使用了人性管理。
1901 年，史瓦管理伯利恒钢厂。在此之前，科学管理之父费得瑞克。泰 勒，基于员工生产评估，认为伯利恒厂的业绩已达到了标准之上，使他想减 少 1/4的工作力。他的裁减触怒了不希望伯利恒区人口减少的所有人，因为 在那里有着所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恒厂时便命令其员工放弃泰勒系统。但当生产不能达到预定目标时，一些低层管理人员便回复使用 泰勒的理念，并欺骗史瓦表示并非根据泰勒系统。
对泰勒而言，是以使用最经济的方式来达成工作为重点。科学管理的经 理人将工作分段，每部分的工作都有特殊的操作，再计算达成每一作业的最佳效率。泰勒眼中的方法比人还重要。一旦工厂依其效率原则重新组织，实 际上即能自行经营而不需管理。
史瓦不同意泰勒的做法。对史瓦而言，不同之点是由领导人所造成的， 领导权影响人们的合作趋向共同目标，有效率的领导人是不需统御或剥削 的。
卡耐基及泰德都以史瓦为例，因为史瓦知道如何领导。有效率的领导人 知道如何将其精神传达给伙伴；他能以委任取代命令；知道如何以个人为基础而有效地与人交往，这些技能都需要被教导。
两位作者也以通用电子公司欧文作为有效执行的例子。他们以询问取代 命令，待员工以礼，但并不宠坏他们。同样地，私下批评时，最好以“两倍的赞美和一次的批评”较为令人接受。
让人们喜欢你
就卡耐基的看法而言，赢取领导权必须经过三个基本阶段。首先也是最 简单的方法，就是让人们喜欢你。这个概念听似简单，但很多人不曾被教导 如何去做。
例如，彼得。阿尔布雷特，一名出自有名商校毕业的毕业生，聪明、肯 干、有能力。他却不知道为何他在一家很大的广告公司里会被同僚忽视。虽然他以前就曾听说那些来自商业行政管理科系毕业的硕士们，在公司中适应 不良的种种情况。然而，他却不曾想过这种情形竟然也会发生在自己身上。
为了淬砺他的表达技巧，阿尔布雷特于是选修了卡耐基课程。他将所学到的 准则运用于办公室中，决心成为一名受人欢迎的友善者。
他的策略很简单。一反 8 点半冲进办公室喝咖啡、查阅信件的常态，他在上午试着亲和些，对着人们微笑，和员工打招呼，并且花些时间和他们聊 聊天。虽然他只是做了这么一点的行为改变，然而三周后，他明显地觉得工作渐入佳境。从走道的远方，唐便会提醒他所忽略的计划截止日；假设阿尔 布雷特未能应付截止日，工作可能就不甚乐观。另一名会计执行员汤姆，则请他参与一个提升重要新客户兴致的展示会。
阿尔布雷特发现他盼望着到办公室工作时刻的到来。“也许这种事早晚 会发生。”他将决意告诉全班学员时表示：“然而我并不如此认为。你若想拥有较美好的工作时光，请多称呼他们的名字，并且微笑。”
另一名学员南茜。爱柏发现，致力于成为一名和善的人，使她对工作有 了不同的感受。身为一家大型出版社的经理，她担任该职务已有 5 年的经验。
她熟悉并喜爱这份工作。然而因需常在电话中与人联络而使她感到挫折。公 司中有个重大的人事变动，她决定把自己介绍给每位和她同楼的新进人员。
当有某一人开始上班时，她会停留 10 至 15 分钟，熟悉对方并答复一些有关 公司的问题。
结果如何？她觉得很好，因为人们似乎感激她的努力，她也觉得能走到 走道远处去认
