卡耐基口才学-第35章
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当你走上台去要对听众讲演时，应是充满自信的神态，而不是象个要登上绞架的人。 轻快跳跃的脚步也许大部分是装出来的。可是却会为你制造奇迹，并会令听众觉得你有 自己非常热切想要谈论的事情。在演讲之前，深深做呼吸，不要靠着家具或讲桌。头抬 高，下颚仰起。你就要告诉听众一些有价值的事情，因此你全身每一部分都应该清楚无 误地让他们知道这些。现在你是大权在握，象詹姆斯所说的，要表现得好就是这样。若 能没法将声音传至大厅的后方，这样的音效会让你更有把握。一旦开始做起手势来时， 它们更能振奋你。
杜纳德和艾林诺·雷尔德将之描述为“暖起我们的反应”的这项原则，对于需要心 灵感觉的一切情况都能适用。二人在他们所著的《有效记忆的技巧》一书中，指出罗斯 福总统这个人“活泼愉快走过一生，带着一分雀跃、活力、冲撞和热情。这些是他的标 记。他总是对自己处理的一切事情兴味深厚，浑然忘我，或者他装得很象是这个样子，” 罗斯福真是威廉·詹姆斯哲学的阐释者：“表现热烈，这样对自己所做的一切便会自己 热烈起来。”
总之，记住这句话，表现热烈，便会使你感到热烈。
你也许有过这样的经历：
你坐在汽车上，一路斜坡很多，可谓高低起伏，蜿蜒曲折。司机将车开得飞快，看 着窗外那令人心惊胆颤的深谷，你的心七上八下，非常紧张。然而司机的技术可谓巧矣， 他熟练自如地换档，坐在车内你会觉得非常平稳。如果你不看窗外，闭目养神的话，你 甚至会产生一种非常舒服的感觉……
但是你知道谈判中也存在着一个“换档”的问题吗？
谈判中的“换档”当然也包括谈判进展速度，但是它还有更宽广的涵义，比如谈判 意向、谈判内容、谈判主题等等的改变。
这里有一个要求是与司机换档的要求一致的，那就是眼明手快，熟练自如。
有的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所 拥有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明白了 你的意图。一旦对方对你的意图了如指掌了，你谈判中的话题的转换就会遇到很大的阻 碍，你的“换档”技术的运用也会有很大的困难。
你可以“哼哼哈哈”，你可以“顾左右而言他”，也可以装出毫无兴趣的样子，也 可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你现在的言行与真实目的之间撒 上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一上来就把对手引入你 的圈套。
二 谈判进退自如
谈判者接受对方的提议总有个限度问题，不能没有原则地作出让步。也就是说，谈 判中总有一个极限，超出这个极限，你也许会不去考虑对方的提议。那么，每一个谈判 者在谈判之中必须明确自己的最小极限是什么，最大极限又是什么。有了这样一个分寸 之后，双方才能谈判成功。
那么，如何实现最大愿望与最小愿望的协调呢？在谈判之中，双方都有一个最大极 限和最小极限。最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不 致亏本，也就是说，协议达成所需条件的最低限度，就是厂家的保本杠杆。
在走到谈判桌之前，你首先应弄清楚对方真正想要的事物和原因、对方的打算和一 些必要的信息资料。在作了充分准备之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力 找出走到一起的最佳捷径。
准备工作是十分必要的，只有弄清楚这一切，你才能知道自己该说什么，不该说什 么，以及该怎样做，不该怎样做，愿望与现实之间才有可能找到最佳的契合点。
例如，当你的策划部经理提出要加薪时，你最好能仔细分析一下他提出加薪的原因 是什么，有什么合理根据，你是否有理由满足他的要求。如果提出加薪的这个部门经理 确实在他的工作中干了超出他分内的工作，那就应该说他的加薪要求是合理的，至于加 多少薪才算真正合理，那自然有各种评判标准。关键的问题在于你明知其要求有合理性， 而又不愿给他加薪时该怎么办。当然你有你的理由，如签订合同时没有这一点啦，或公 司没有加薪的先例啦……
但是，无论你怎么不想满足这种要求，你也不能让对方认为你是故意与他作对，你 作为老板不能加大彼此之间的距离，而应该沟通，“晓之以理，动之以情，”适当地做 出一些让步，让对方理解你的难处。
在这之中，不要有任何过激的言行，因为大家都没有错。
每个人都希望自己能获得更多的利益，这是可以理解的。
这时你可以考虑最大最小两种愿望之间究竟有多大的差距，对你本身的损失有多大。 一般说来，部门的价值不能一下子估算出来，但如果某一项策略运用失当，你的损失一 下子就显现出来了，这时你就会明白，做策划人的价值有多么大。
我俩先来假设一下，如果这位策划部门的经理是位不错的青年，工作积极，策划很 有创意，这几年公司正是依靠了他的策划才有如此的成绩，那么，你给他适当加薪又有 什么不可呢？因为你是知道，无论你怎样给他加薪，都远远低于他所创造的价值。
其实，你本来早就可以这样做，利用加薪调动起他的积极性，鼓励他把工作干得更 好，这样只会对你有利。如果仅仅在一点点工资问题上争论不休，那么最终将得不偿失。 明白了这个道理，你将会减少许多不必要的麻烦。
在上面这个例子中。公司策划部经理要求公司领导为他增加工资，总要说出自己所 要求的数目。这一般叫做最大极限。公司领导经过反复考虑后所能给他增加的工资数目， 一般不会超出他本人提出的数目，多数时候都要少得多。这时，这位部门经理就应该确 定自己可接受的数目。这一般就叫做最小极限。
一旦你提出要求之后，就要考虑有被拒绝的危险。这时，你就要拟出一个稳妥方案， 如果遭到拒绝就停薪留职呢还是干脆辞职不干，或者说仍然继续干下去。如果你认为这 个工作还可以，辞了很难找到这么好的工作，那么根本就无须谈判，也就是无条件投降。 尽管这并不表明自己非常差劲，但聪明人总要审时度势，能够长久地握住主动权。
如果出现这一情况，也不要气馁，最好的办法是增加自身素质，使自己变得更具有 价值，让公司领导觉得你确实出色，你的确是一个人才，这时公司领导或许会主动为你 增加工资尽量让你心满意足，以便让你能够勤勤恳恳地工作。
当然，如果你有更理想的职位，这时候如不增加工资就可以跳槽攀上至少比现在好 的工作，待遇也较高，发展机会也较多，那么一旦遭到拒绝，你完全可以另谋高职。
在明确了这些具体问题之后，你可以提出你认为该给的工资数目，比如说950元， 而你目前的工资是700元。如果你在别处能找到比950元还要多一点的工资，但那个地方 离你住处太远了，没有现在这份工作舒适，或没有这个工作的发展机会多，如果老板能 给你每个月900元的工资你认为还是可以干下去，那么就把这900元确定为最小极限，尽 管不能使你满意，但你作出一些让步是必要的。如果公司领导决定给你890元，你绝不 考虑接受，因为这个数字在你的最小极限之下。
在利用最大与最小极限谈判的策略中，绝对要服从自己的最小极限，也就是尊重自 己，即使为此而失去这份工作也不要紧，相信会很快找回它的。
在确定自己的最小极限时，千万不要瞻前顾后，如果是胆小怕事者，那最好不要作 任何的提议或要求。因为这是谈判，有赢有输，赢了自然高兴，如果输不起在以后的工 作中懊悔不已，从而影响工作效率，那时恐怕炒你的“鱿鱼”了。
当你提出增加工资时，最大极限应是多少？是有所选择地提出呢？还是漫天要价？ 如果你开口说：“我希望月薪能够有1万元？”公司领导一定会认为你有神经病，冷笑 两声，干脆对你不加理睬，或者立即请你走开。
怎样让自己提出的工资数额符合实际要求呢？最好的办法是根据物价提高的客观实 际告诉公司领导：再不提高工资就只有喝西北风了。另外，还可根据自己工作的成绩来 提出要求。这些都必须令人信服，觉得你言之有理才行。
有了这些客观实际，那么你就应在提出方式上加以选择了。不加考虑不把握好时机 便向领导提出你的要求，往往不能如愿以偿。失掉机会，再次提起就比较困难了。
因此，卡耐基告戒人们，要记住以下几条原则：
看准时机。在向上司提出要求之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何，如果他 心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可能找出其他窍门，来把 握机会。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要 找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。
心平气和。心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资的，他这样说：“如果你气 势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。”
另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。
一位公司董事长如此说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不堪，那上司 就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为，他也许应该另找去处。”
说清问题。有些剧烈争执发生，是由于雇员和上司双方都不明白对方心里正在想什 么。威德曾说：“有时，问题一旦讲明，分歧争执也就自然消失，雇员必须把自己的观 点讲得简单明了，以便上司能够理解。”克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她 很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点 写在纸条上，请上司考虑。她说：“这种做法好，有助于说明问题，而且也有效。”
提出建议。纽约大学医学中心的精神病学副教授诺曼说：
“你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法， 至少，你也得提出怎样处理问题的建议。”
诺曼警告说：“那些在上司面前只提出问题而不提出建议的人很快便会发现，他们 常会受到上司的阻拦。”诺曼解释说：
“尽管领导也许会说出你的不是，但是你会发现，你每次去找他，他总是会感到不 快。久而久之，你就别想再去找他了。”
也就是说，当你提出增加工资而公司领导又认为所提要求太高时，你最好能拿出一 套你反复考虑过的建议，公司领导也许会接受你的建议。
设身处地。“要想成功地与上司打交道，了解他们工作目标和其中的苦衷是极为重 要的。”一位公司的资深顾问说：
“假如你能把自己看作是公司领导的搭挡，设身处地为他着想，那么，他也会自然 而然地帮你的忙。”你虽然工作辛苦，成绩卓著，提出长资也无可厚非，但你要明白， 公司领导比你还辛苦，公司事无大小都要他亲自过问，但公司领导并没有要求为自己增 加工资。
这并不是说设身处地地为公司领导着想就不能提出长工资要求，只是说你不能太过 分。
在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不 是这么简单的。“谈判”一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂 性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。
无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有 打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。
关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接 受。
提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让 步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？ 这些都要在事前有一个大致的计划。
另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如 说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加 工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来 更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果 出现这种情况，你的让步也会有所不同。
每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活 中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了末见得回报。
做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去， 创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。
当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而 不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它 会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。
投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的 最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探 性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。
有一位做服装生意的个体户，当他预测到某一新款式的西装有较大销路时，便决定 购进400件。于是与卖主进行谈判。为了了解从卖主处批发这批服装的最大报价，也就 是服装的最大价格，他要求卖主分别对购买40件、400件、4000件乃至4万件的报价。卖 主把价单送来后，眼光敏锐的他立即从中获得了许多有用的信息。由于卖主一般不愿失 去此次卖出400件乃至多十倍百倍的大笔生意，因而在报价中它的价格会作相应的下降。 从这种下降趋势中，就可以了解到西服的最低价（最小极限值）。在这种知己知彼的情 况下，这位个体户以最合理的价格做成了这笔西装交易。
一般说来，买主投出的每一块“石头”都能使自己更进一步了解卖主的商业习惯和 动机了，了解他可能抛售的最低价，从而增加选择机会。你可以这样丢出你的每块“石 头”来测试卖方的反应。如：
假如我们想再增大一些订货，你们在价格上能优惠到什么程度？
如果与贵厂订立长期合同，你们在价格上又怎么考虑？
……
每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路“石头”，你可以通过对方购买数量、 付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对 方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也 愿意薄利多销，以最低的价格把�
