卡耐基口才学-第36章
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问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也 愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况， 而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。
当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的 最低价，那么，只好改用其他办法了。
反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高 的价格（最大极限值）成交呢？
首先，当买方拿出“石子”时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间 考虑，明白对方的“石子”所指的部位在哪里，对方是否急于成交。
其次，对方投出“石子”时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的 条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就 不能轻易提问。
再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中 要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你 就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方 有利润可得。
最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少 时的优惠价是多少，你可以反问：
你希望优惠多少呢？”
制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服 务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极 限值），取得主动权。
如何促使两家或两家以上的卖方竞争呢？
首先，要选择两家以上的卖方，其产品或服务在技术、质量、工艺、售后服务等方 面大体相当，只是价格上悬殊，由此引导他们进行竞争。采用虚虚实实的数据、情报使 卖方相信，有一方快要做成这笔交易了，迫使其提出更优惠的价格。
例如，云南一卷烟厂准备引进一条香烟装配线。该厂人员到美国考察，认为美国的 装配线和技术都堪称世界一流，只是要价太高。但是，他们还是准备同美方进行谈判， 看看能否在价格上优惠。
谈判开始时，美方口气强硬，把他们的产品吹得天花乱坠，给人一种咄咄逼人的感 受，并且价格超过了中方所掌握的外汇底盘170多万美元。中方与他们恳谈了三次，美 方也照样气势逼人，不肯压价。
云南的这家卷烟厂经过深思熟虑，认真准备，决定杀一杀美方的威风，并且探探他 们的虚实。
中方把美方搁置一边，另组团去法国考察。他们了解到，法国的装配线在质量和性 能方面都略逊于美方，报价也不低，但为击败对手，他们还是向法方发出谈判邀请，并 把法方人员安排在美方人员下榻的旅馆。美方知道竞争对手来了，开始心慌，主动约请 中方人员谈判，就可以适当降低价格。
中方主谈人员在谈判桌上说：“关于香烟装配线，我们又专门考察了法国的同类产 品，他们的产品质量、性能都很好，但价格却比贵公司低得多，这对我们很有吸引力。 我们准备与他们进一步接触。不过，考虑中美两国人民的感情，如果贵国的价格适中， 我们会首先考虑贵国的。”这番话分寸掌握得极好，使美方回味无穷。这里面有两层含 义：法国的同类产品价廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以优先考虑美国，但必须价 格适中。这样就使中方游刃有余，从而迫使美方去同法方竞争。当然，这其中也有一定 的风险，一旦美国吃准了不让步，中方就很难再回头与之谈判了。当然，中方也做了两 手准备，包括万一美方不降价。因此，美方的这一轮谈判一结束，中方即开始了与法方 的谈判。中方代表深深懂得，降低对谈判的依赖程度，是对付胃口过大的谈判对手最有 效的方法。
中方与法方谈判时，同样运用了这种方法。谈判桌上中方代表说：“诸位先生想必 已经知道，在你们来到中国后，你们的竞争对手也来到了，正在推销与贵国相同的产品。 他们的装配线不仅质量性能优于贵公司，而且报价比贵公司低20％，我想有必要告诉贵 公司这些情况。”中方代表的这番话已说明，如果法方不降价，谈判有可能就此结束。 而法方不远千里而来，岂肯就这样轻易认输？
中方代表制造了竞争，用美方压法方，又用法方压美方，以争取获得最小极限报价。
事隔一天，美方主动找上门来谈判，最后谈判成功，美方的价格比原来的报价降低 了300万美元。
调查法。调查法是一种比较简单的方法。比如，当你准备提出长工资要求时，你最 好了解与你处在同一条线上的人，了解他们与你相同的付出是否获得了比你多的报酬， 工作环境是否比你好，工作所承担的责任是否比你少，如果他们也有类似的长工资要求 最终得到了什么样的结果，公司领导怎么处理这事的，同事对这种事情的评价如何，是 同情占上风还是批评占上风，等等。
尽可能多地了解相关事情，有更明确的比较，你提出要求将会理直气壮，并能振振 有词，必要时举一个例子证明你的要求并不过分，这样，胜算的可能性将会大得多。在 要求长工资一事中是这样，在其他的生意谈判中调查更是一个最为直接最为便捷的方法。
当你准备到服装市场去买一件风衣时，你可以先进行一番调查，在你的同事或朋友 中凡有风衣的人，都可以问问他们风衣的款式如何，价格如何，在哪一家商店买的。明 确了这些之后，去买风衣就会有所选择，不致于盲目给价。
多问几个“为什么？”我们在谈判中经常可以遇见这种情况，有的人一上谈判桌， 便滔滔不绝，只顾发表自己的主张，从来不想询问对方有什么要求、建议。事实上，真 正促使谈判的成功不是靠一方的高谈阔论，而是双方的合作，在谈判桌上多问几个“为 什么”无疑成为了解对手的最佳途径。了解到对手的最低要求是什么，或最大希望是什 么（最大极限），你就能掌握谈判主动权。
比如，你作为进口洗衣机的一方与出口洗衣机的一方就价格问题谈判，对方报价甚 高，你可以问他：“为什么有这么高的报价？”对方自然会向你谈出支持他报价的依据， 比如洗衣机性能良好、是最新产品、是双缸洗衣机等等，而你早已运用了调查法对同类 产品进行过一番周密的了解，所以你可逐项反驳，从而迫使对方作出让步。
多问几个“为什么”，也就是多掌握了几分资料，也就会为你的成功多添一份信心。 当然，不是事事都问“为什么”，总要问得恰当而又触及实质才能得到你所需要的东西。 你不能对出口洗衣机的厂商问：“你为什么喜欢把洗衣机向中国出口而不向日本出口？” 这样的问题纯属无聊。
沉默法。沉默是一种无声的武器。恰当地运用沉默，往往令对方招架不往，自乱阵 脚，从而露出庐山真面目。
当你作为公司领导，你的下属向你提出长工资要求时，你保持沉默。他吃不准你是 什么态度，因而一再地陈述他的理由。你再一次地运用了沉默，也许这时他会自己降低 要求，征询你的意见，等待你的反应。
当你和别人进行一项关于商品价格的谈判时，对方说：
“我希望能在这个月之内达成协议，因为我不敢肯定过了这个月是否能给你相同的 价格。”
这时你应保持沉默，冷静地看对方的举动。
这时对方又说：“你究竟愿不愿意在这个月内达成协议？
如果愿意，我们可以考虑适当优惠。”
你仍以沉默来回答。对方会再说：“我们可以再把价格降低10％，希望你能慎重考 虑。”
也许你等的就是这句话。于是，一项谈判就成功了。它或许比你原来想象的价格还 要低。这就是高明的谈判者利用沉默来获得优惠的价格，取得最大限度的利润。
当然，沉默不能滥用，如果双方在谈判时都采用沉默来对抗，那这场“没有硝烟的 战争”就不知要拖延到什么时候了。
那些老谋深算、富有谈判经验的人会一下子窥探出你沉默的用意，从而不露声色， 令你失望。因而，卡耐基告戒我们，只有对那些急于求成或谈判经验稍逊的人运用此法， 方能全面获胜，真正体现出沉默的价值。
三 内秀外刚相映
卡耐基一生中最值得骄傲的就是语言。他的对手谁也赶不上他。他的语言，就像鱼 儿畅游在海洋中一样。
“雄资英发，羽扇纶巾，谈笑间，樯芦灰尘飞烟灭”，这是怎样一种风流千古的气 度呵……
在现代社会，我们应该到哪里去追寻这样一种风流千古气度？
谈判，也许只有谈判能圆人类这个古老的梦想了。
但是，如若没有娴熟的技巧，又怎么能够举重若轻，潇洒自如？
谈判到了最关键、最紧张的时候，往往是智慧的火花迸发并达到最大亮度的时候。 我们已经感受不到单个字词的具体意义，我们体会到的是思想与智慧相碰撞的壮美，是 思维之花盛开的绚丽。
所以我们谈技巧，要先从思维谈起。思维是在表象、概念的基础上进行分析、综合、 判断、推理等认识活动的过程。
我们首先要做的，是怎样通过思维的形式，找到相关的问题和结论。
在所有问题当中，你可能会遇到这两类问题。一类是要求你的答案能描述世界现在 怎么样，过去怎么样，以及未来将是怎么样，我们称之为描述性问题。比如：
“是什么原因导致了爱滋病？”
“引起爱滋病的原因是一种特殊的病毒。”
“肥胖的人与干瘦的人相比，谁更容易感情激动？”
“一般来讲，肥胖的人更易于感情激动。”
这些描述性问题发生在日常生活中，种类繁多，俯拾皆是，心理学、政治学、经济 学、教育学、地理学等各种学科的课本中都大量存在，在报刊、杂志、电影、电视中到 处能够寻到它们的踪迹。这类问题，是我们对于世界模式或秩序充满好奇的典型写照。
另一类则要求答案涉及世界应该怎样。它们要求的是规范性的回答，我们将这些问 题归为规范性问题。比如：
“死刑是不是应该废除？”
“我认为死刑应该废除。”
把所有的问题归为描述性问题和规范性问题两类，这种分类可能过于简单，而且有 些时候你很难断然确定讨论的问题究竟应该属于哪一类。但是不管怎么说，这样的区分 是有益无害的，因为你要回答的问题种类，最终决定着你做出的批判性评价。
如何着手确定基本的问题呢？在一般情况下，确定的方法非常简单，因为对方往往 会开门见山，简洁提问：
“我想问的是贵国对我国进口商品所征收的海关税是不是太高了？”
“请问你们这里的中学是否进行性教育？”
“为什么现行的教育体制会步履艰难？”
但不幸的是，有些问题的提法不是这样明确清楚。于是，我们只好从中把问题归纳 出来。也就是说，有些时候，你不得不先找到结论，才能发现问题。因此，一旦问题的 提法不够明确，批判性评价的第一步骤就是找到结论。这一步骤往往比较困难。
在找到结论之前，千万不要做批判性的评价！
一个批判性思维者寻求结论时，总要追问：对方想证明的是什么？这个问题的答案 便是结论。 要寻求结论，应该着眼于谈判对手要你相信的那一句或一系列陈述。另一方面，他 要你相信的结论，则植根于他的其它陈述之中。简而言之，陈述间的联系若能服人，应 具备这样的基本结构，即A因B而生，A就属于结论，B就是对结论的佐证这一结构，正体 现了推理的过程。
在争论中，结论应该推绎出来，即应该从缜密的推理中得出。结论需要其它观念的 支持。因此，一个人可以把某一件事的正确性和必要性说得天花乱坠，只要他不用陈述 支持论断，这个论断就永远不是结论，充其量，它不过是无源之水，无本之木罢了。
自然，寻找结论，远不像初看时那样简单易行，一目了然。
在聆听对方的话语或阅读手中的资料时，忽略要点简直就是家常便饭。而传达信息 的人，又往往将这桩难事雪上加霜。比如说，对方在阐述结论时常常叙述得不是很清楚， 还有的时候，许多陈述貌似结论，其实则是毫不相干的东西。认为寻找结论简单易行是 一个严重错误，必须努力克服。
以上就是我们要告诉你的：在了解寻找结论的途径之前，必须了解一个事实，那就 是寻找结论的工作至关重要，且非简单易行之事。
通过以下几个途径，可以帮助你寻得结论。
问一问问题是什么。因为结论永远是对问题的回应，所以，只要发现了问题，寻求 结论的工作自然也就迎刃而解了。
努力寻找一个提示性词语，也就是意味着结论即将随之出现的词语。不用说它总是 位于结论前面，比如：
“因此我们可以推断这样说来结论是所以我想指出的是简而言之我认为可见显而易 见我们相信很可能表明事实上表现出事情的真相在于指明可是天知道证明其结果依然很 显然”。
如果在谈判中听到或看到这样一些提示性的词语，你不妨记下它们。它们告诉你， 结论随着就要出现了。
到可能出现的位置去寻找。当然，这首先就要求你了解这个可能的位置究竟在哪儿？ 一般来说，人们做出结论的位置都是有章可循的，比如许多人喜欢开门见山，把想要证 明的东西放在开头，而另一些人则是“图穷而匕首现”，在结尾处才概括结论。
排除那些非结论的部分。当然我们所说的排除，不是真的全部丢开，而是说要注意 重点。
我们所使用的语言复杂而精细，令人叹为观止，若是每个词语只有一个我们广为接 受的含义，信息的交流就会轻易得多。可是，事实上绝大部分主词语却是歧义杂多，莫 衷一是。
有些问题的结构很简单，要找到结论以及支持结论的理由也很容易，但要判断推断 的质量却是困难重重。这主要是因为使用的词语太模糊。因此，纵然你能够清楚对方陈 述的结构，你还需对结构中某些词语的意义展开辩驳。
只要你打算聆听对方的谈话，你就该强迫自己弄清楚那模棱两可词语的意义。否则， 你就会与对方的观点、思路完全合不上拍。面对一个论题，如果在判断推理恰当与否之 前我们不得不一再探究意义，澄清观念，而含义仍然如置雾中——那么毫无疑问，一定 是用词有些模糊不清。
要确定词语是否模糊不清，首先必须澄清问题中的关键词语。所谓关键词语，指的 是这样的词语：它们在使用环境中含义杂多，但给人的感觉却是正确的。要决定对方的 观点赞成与否，必须对关键词语的含义洞若观火。
一旦着手寻找关键词语，应时时记得为什么寻找。既然有人试图劝你接受其结论， 那你势必要集中找到�
