麦肯锡方法-第5章
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到与上次的一样好。如果你做〃坏〃了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。项
目经理们会不愿意让你参加他们的团队。你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度
日如年了。去准备你的简历吧。
在股票市场上可以看到同样的事情。一家每年利润增长都达20％的的高成长企业可以看
到自己的股票的飓升。但如果它在一个季度有所失误，哪怕小到 1个百分点，其动力也会逆
转。华尔街抛弃一只股票如同蔽履，其股价会直线下降。此后，即便是公司回到了增长的轨
道，但在投资者具备了足够的信心卷土重来之时，几年的时间已经过去了。
在我还是孩子的时候，我有一个好玩的棒球游戏盘。你挑选出当时的选手（女 Carl
Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）联
合起来组成一个队。每一个队员在他那一部分都有一个小圆纸片，上面标着一垒打、双垒打、
本垒打、出界这样的结果。每一部分的范围取决于这个选手的职业记录。要玩这个游戏，你
得把圆纸片放在一个小指针的周围，然后旋转指针，指针指向哪里，那就是这个选手的击球
结果。关于这个游戏我记得比较清楚的是，像Ruth（obbJ 这样的本垒打之王出界的区域也
最大。
讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的，而且，一旦你失败了，要败得体面。
Mark McGwire打的出界球很多没什么了不起，只要他能一直打那些本垒打就行。但是，在商
界，您最好还是打一垒打。
要关注大画面
你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的
事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的
事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢？
当你正在想方设法为客户或自己的公司解决一个困难的问题时，如果你同时盯着许多要
求，很容易就会失去目标。这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。
分析B接着分析A，似乎接下来分析C又会紧接其后。新的资料来了，然而这意味着又有更
多的分析要充满你的每一天（每一夜）。
当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。通过
关注〃大的画面〃…组成你的工作假设的一系列事物来做到这一点。你正在干的事情与大画
面吻合得如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果与解决问题
相去甚远，那就是在浪费时间。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。干了一
天或一个礼拜后回过头去看，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识
到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。
正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的：〃也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从
大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，
再问问自己“这真得很要紧吗？”
只管说〃我不知道〃
从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业
道德的一个重要方面就是诚实…对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚
实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。
有一天早晨，在我们的客户…一家名列《财富》50强的制造业公司召开了一个重要的
项目推进会。我们的项目主管约翰和整个团队把情况说明的各个不同的部分都过了一遍。我
把自己的这一部分已经过完了，前一天晚上我一直干到凌晨4点才把它整理完，当时我是筋
疲力尽。当讨论转向另一个部分时（这一部分与我无关，而且我对这一部分也知之甚少），我
的脑子开始抛锚了，一个劲地想睡觉。我可以听见团队的其他人在讨论不同的观点，但话从
我的头脑里滑了过去，就像水从小孩的手指间流过去了一样。
突然，约翰问了我一句：〃那么，艾森，你对苏前的观点怎么看？〃我一下就惊醒了。一
时的惊吓和害怕妨碍了我去集中精力回忆刚才所讨论的内容。多年在长青藤名校和商学院形
成的反应让我回过神来，我提出了几条一般性的看法。当然，我所说的也许只能算是马后炮。
如果我告诉约翰〃我没有什么把握…以前我没有看过这方面的问题〃，我可能会好一点，甚
至我这样说也行：〃对不起，我刚才思想抛了一下错。〃我想他会理解的，他以前一定有过同
样的经历，就像在麦肯锡工作的其他人一样。相反，我却想蒙混过去，结果使是自己信口开
河了。
几个星期之后，项目结束了，团队最后一次聚会。我们去了一家快餐店，吃了很多东西，
喝了不少啤酒。接下来项目经理开始给团队的每一位成员分发带有开玩笑或具有幽默性质的
礼物。至于我的礼物，他递给我的是一个桌上摆的小画框，上面整整齐齐地印着麦肯锡的至
理名言：〃只管说'我不知道'。〃
这是一条明智之极的建议，至今这个画框还摆在我的书桌上。
不要接受〃我没有什么概念〃
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所
知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很
容易地沿着解决问题的道路前进。
如果你问人们一个关于他们企业的问题而他们告诉你〃我没有什么概念〃，千万别毫无收
获地离开。概念是个托词，它真正的含义是〃我太忙了，没时间考虑这个问题〃，或者是〃我
认为自己没有聪明到可以理解这个问题的程度〃，最糟也就是〃我太懒了，提不出什么有用的
东西〃。
别接受〃我没有什么概念〃…把这看成是一个挑战。就像一个雕塑家一样，要通过把任
何看起来不像雕塑的东西一点一点地凿去，然后才能把大理石变成雕像。你必须用关键性的
问题〃我没有什么概念〃之外的东西凿去。
当贾森·克莱因想成立一个新的部门时，他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花
了很多，比如说，这个数值是10。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己
更多的资助呢？他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花费。正如他所回忆
的：
当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说：〃我们没有什么概念。〃于是我就逼他
们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他们可以进行理性的估
计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争
对手在每件产品上的成本然后再乘以公布的销量。以此类推。
最后，我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离TZ个
值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。
就像你不应该接受其他人的〃我没有什么概念〃一样，你也不应该接受自己的〃我没有什
么概念〃，或希望其他人接受你的〃我没有什么概念〃。这是〃我不知道〃的另一面。凭着多一
些的思考和探索，你往往可以发现，自己确实知道或是可以发现关于一个问题或事物的一些
方面（当然，除非在团队开会时你睡着了）。
第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法
第4章 推销研究
关于麦肯锡的推销过程
麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织，因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一
样，公司不进行推销。公司也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意，
所以，在麦肯锡让自己跨进客户门槛的方法中，有一些东西是值得借鉴的。
然而，让你的脚跨进门只是你作为问题解决者为推销自己的技巧所进行的努力的一半。
你还要把自己解决问题的思路整理好以确保自己的成功。麦肯锡在这方面也有那么一两点值
得学习的地方。在本章中，我们要了解麦肯锡推销的秘诀，并且学习如何把解决问题的方案
剪裁到可管理的规模和范围。
如何在没有推销的情况下销售
企业的问题就像是小耗子，在它们开始啃你的奶酪之前你是注意不到它们的。光是造一
个更好的老鼠夹子是不会让你顾客盈门的。家里没有老鼠的人不会对此感兴趣，直到老鼠开
始现身了，到那时候他们才需要知道你有老鼠夹子。这听起来似乎有点像禅宗和尚的冥想或
者是来自加州的某家管理咨询公司。但是在有些时候，推销你的产品或服务的正确方法并非
是拿着一堆免费的样品往你的消费者的家里闭。只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要
确保有恰当的人知道你是谁。
有一天晚上，大约是10点钟左右，我去设在多米尼加的办事处，我们头儿把一些文件
落在那里了，我知道他第二天早晨要看这些文件。让我吃惊的是，他还在伏案而坐。当我问
有什么大不了的事让他干到这么晚时，他告诉我他已经为第二天要见面的一个很有希望的客
户准备了一份〃丰盛的大餐〃。
临走的时候我说了一句：〃祝你好运，但愿你能把这份大餐推销给他们。〃
〃非也，非也。〃他回答我说：〃记住，麦肯锡从不推销。〃这一教条听起来有点奇怪。一
家成长到麦肯锡这样规模的公司怎么可能没有推销？但事实确实如此。麦肯锡文化中这一令
人惊奇的方面源自于公司的创始人在二战以前身为“清高”的法律和会计公司。当时，提供
专业服务的公司如果打广告或招揽生意会让人觉得有失身份。
时代也许已经变了，但不推销的法则却在麦肯锡坚持了下来，因为它在咨询业中确实很
管用。没有一位麦肯锡的高层管理人员会给比尔·盖茨或泰德·特纳的办公室打别人爱理不
理的电话，问他们有没有什么问题需要解决。公司不会在《福布斯》或《巴龙》上打广告说〃
对电信业优惠50％〃。尽管合伙人的报酬很大程度上取决于他能给公司带来多大的生意，但
没有人会跑出去敲人家的门。麦肯锡就是等在那里听电话响。
而且电话确实会响，不是因为麦肯锡的推销，而是因为麦肯锡的市场营销。公司在几个
不同的方面进行这项工作，而所有这些方面的目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，
他（她）首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。公司源源不断地发表一些著作和
文章，其中一些相当有影响，如彼得和沃特曼合写的名著《追求卓越》麦肯锡还出版自己的
学术杂志《麦肯锡季刊》免费寄送给自己的客户，还有公司过去的咨询人员，现在他们中的
许多人在潜在的客户中占据着高级职位。麦肯锡的不少合伙人和经理人员在其所在的领域是
国际知名的专家。这样的例子有劳威尔·布瑞安，他现在是众议院银行委员会的顾问；肯尼
奇·奥玛，这位企业巨子的日语绰号是〃管理之神〃。
麦肯锡还与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大的关系网。公司鼓励其合伙人参加
诸如担任慈善团体或博物馆、文化组织理事这类的〃业余活动〃，这些理事会的许多成员都是
目前或潜在客户的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上发表演讲。与过去客户的偶尔小
聚不但可以使合伙人检查麦肯锡过去项目的效果，而且还可以保证一旦客户产生了新的问题，
公司可以与其保持某种〃思路共享〃。
这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡公司在这儿。这就会使电
话响个不停。
如果你在推销，那么你可能真要打别人爱理不理的电话了。对一些人来说，这是推销的
乐趣所在。但即便是〃别人巴不得你来〃的推销人员也需要进行市场营销。
你也许不可能与像亿万富翁沃伦·巴菲特这样的投资家同在一个慈善委员会，但你仍然
可以找到与现有或潜在客户与消费者建立关系的方法。交易会、各种会议，甚至是适当的酒
吧都会给你让他们知道你在这儿的机会。你所在的特殊行业有没有行业杂志？这些杂志总在
寻找来自本行业内行的文章，写一篇好的文章就可以让你的名字出现在那些否则的话就永远
也不会听说你的人的面前。还可以与你的竞争对手会面。今天的竞争对手有可能改变工作，
成为你明天的客户。一定要让他知道你！所有这些累积起来，就可以保证当你的客户有需要
你来弥补的问题时，你的名字是他们可以想起来的。
小心自己的承诺：构造项目
当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被自己的企业挑
选出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂。确定你可以达到的目标。这样做，你的
目的是你可以达到的，客户也会满意。
当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影
响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡具体到人一
般是DCS'（客户服务主管）或项目主管仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦
肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理（或任何构造项目的人）处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项
目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。一般而言，麦肯锡的顾问在其研
究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。 项
目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理
想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目〃，这会产生
对客户而言是〃实实在在〃的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题
可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，
麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯
锡就会有源源不断的新的生意（正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争）。
作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以
做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告
诉客户：〃我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。〃而对团
队成员他们会这样说：〃瞧，我们
