向沃尔玛学供应链管理-第13章
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全球文化研究权威约翰·科特（John P？Kotter）在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面的平均分值排名第一，与此同时企业经营业绩增长指数排名也处于前列，位列第二。
对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使沃尔玛成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括以下四大原则：“太阳落山”原则、“超值服务”原则、“十步服务”原则和“薄利多销”原则。仔细研究沃尔玛这些企业文化原则，将更有助于深刻理解沃尔玛的企业文化。
（1）沃尔玛的“太阳落山”原则
你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？
——山姆·沃尔顿
这是沃尔玛公司的工作准则，沃尔玛要求所有员工，今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的任何服务要求（不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬）都必须在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。
向沃尔玛学供应链管理
第45节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（1）
第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望
日落原则也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛认为，它的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，人们都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
（2）沃尔玛的“超值服务”原则
不断地改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。
——山姆·沃尔顿
许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即要向每一位顾客提供比他们原想得到的更多的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供更好的服务。
山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断地改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是做得最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”
沃尔玛真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意，可能仅仅是因为一个微笑，或是沃尔玛门店的员工记住了顾客的名字或帮忙提送了顾客买的东西；而更多的情况下，顾客写信是为了表扬沃尔玛员工的英雄行为。
例如：
一位名叫萨拉的沃尔玛员工奋不顾身，把一名儿童从马路当中救出，避免了一起交通事故；
另一位名叫费力斯的沃尔玛员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使其转危为安；
还有一位名叫安蒂的沃尔玛员工为了带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，不惜耽误了自己儿子的生日晚会。
这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛购物，因为在这里，他们感到十分亲切。
（3）沃尔玛的“十步服务”原则
所谓“十步服务”，就是沃尔玛要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。
在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度、成为学生领袖的捷径。这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能地与他们交谈。
他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当做他们的朋友，我如愿击败了所有竞争对手而顺利当选。”
山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，使之逐步成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。
（4）沃尔玛的薄利多销原则
在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进价是80美分的话，标价1美元卖出的货物数量是标价1？2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。
最典型和最有名的是沃尔玛的“女裤理论”：每条女裤的进价是8美元，售价12美元，毛利4美元。一天卖出10条，收入毛利为40美元；但若采用“天天平价”薄利多销的方式，将每条女裤零售价降到10美元，毛利2美元，一天就可以卖出30条，那么收入毛利则为60美元，比降价前要高出 30％。
薄利多销并不是山姆·沃尔顿的新发明。事实上，早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛这样实施力度之大、范围之广、持续时间之久、运用得如此成功，真的很难找出第二家。
沃尔玛高级管理人士曾回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋薄利多销的经营原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则加以认真贯彻执行。”他们举例说：“对于拟定标价为1？98美元的商品，他说50美分就可成交。我们建议，既然拟定价格为1？98美元，我们就标1？25美元吧。他说不，我们就标 50美分。”
这种令人不敢相信的优惠售价，使得公众普遍认为去沃尔玛门店购物，不仅是物有所值，更是物超所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛遭受损失，反而使公司赚得了更多的利润。
大量的事实证明，沃尔玛不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。
许多学者也同意这种观点，沃尔玛员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使沃尔玛的经营业绩成就卓著。在沃尔玛企业文化中，许多原则并非是沃尔玛首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力的企业文化最好的实践证明。
沃尔玛的文化传承
沃尔玛的企业文化是其创始人山姆·沃尔顿创立的。但作为2001年世界新首富的塞缪尔·罗布森·沃尔顿，拥有数以百亿美元的财富，却保持着像他父亲山姆一样的谦虚低调的作风。
第46节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（2）
他曾经慷慨捐出数亿美元给美国5所大学。不过，人们在沃尔玛的网页上根本找不到塞缪尔·罗布森·沃尔顿的“玉照”。当时外界只知道他居住于阿肯色州故居附近，过着有节制而绝非穷奢极侈的生活（不像比尔·盖茨那样，大兴土木建筑豪宅），至于塞缪尔·罗布森·沃尔顿的个人资料则一一欠奉。
在处事作风上，塞缪尔·罗布森·沃尔顿可谓深得父亲山姆的真传。山姆1962年创办沃尔玛连锁店时就认为，如果商店提供足够多的商品和良好的服务，消费者肯定会蜂拥而至。山姆的判断是正确的，沃尔玛正是靠着提供品种齐全的商品、会员制、国际合作、仓储俱乐部和良好的服务，获得了越来越多的顾客的高度信任，经过几十年的努力，终于成为全球头号连锁店，赚得一桶又一桶的“金银”。
但是山姆仍然坚持驾驶一辆旧货车，到平价理发店剪发。塞缪尔·罗布森·沃尔顿说：“传媒经常把我描述成真正平庸、古怪的隐士。当不断有人上门向父亲要钱讨捐款时，我就开始觉得，让世人知道自己是大富翁，最后只会毁掉一生。”
直到现在，沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点仍是其独有的“乡土” 理念。例如：
每天早上，购物者都会在进店时收到来自沃尔玛店员的亲切问候；
每家沃尔玛连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；
沃尔玛经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；
沃尔玛总是有限地采购当地生产的商品，并摆在门店最显眼的位置；
沃尔玛各门店会员有权决定把善款捐到哪里去，特别是为儿童募捐；
沃尔玛还将其会员培养成“绿色协调员”，通过他们的帮助，使更多的人意识到环境保护的重要性。
沃尔玛如何善待顾客
我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他们付给我们每月的薪水，他们有权解雇上至董事长的每一个人。方法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
——山姆·沃尔顿
沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念，并非只停留在标记和口号上，它总是深入到经营服务行动中：
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；
沃尔玛店门口的迎宾者较其他同行更为热情主动；
沃尔玛收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；
当任何一位顾客距营业员3米的时候，沃尔玛的营业员都会面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并热情询问“有什么需要我效劳的吗？”
沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感与信赖。
另外，沃尔玛还从顾客需求出发，提供多项特殊的服务，以方便顾客购物：
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
沃尔玛店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
沃尔玛店内设有文件处理商务中心，为顾客提供包括彩色文件制作和复印、工程图纸缩小放大、高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元，沃尔玛可提供送货服务，在指定范围内每次只收取49元运费（因为商品价格中不含送货成本）。
深圳山姆店办理一切笔记本电脑销售业务，价格比其他代办网点便宜100元。
在沃尔玛门店免费停车。例如，深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
第47节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（3）
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺少廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
2005年沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭（自动客户服务机）安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部（Human Factors Engineers）一起开发的。
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。
例如，在内布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。
为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。
这一活动吸引了许多其他州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
山姆·沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
对待顾客，沃尔玛一直遵循着“顾客第一”和“保证顾客满意”的原则。它认为，“顾客满意是保证我们未来成功和成长的最好投资。”为此，沃尔玛不仅要“天天平价”，让利于顾客，还为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿生前总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，时常督促员工要满足顾客需求。
在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”他们每周要对顾客的期望和反应进行调查，不断地发现和纠正经营中存在的问题，给顾客提供最优质的服务。
沃尔玛对服务顾客非常重视。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。为了实现“可能的最佳服务”，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”
这个有名的“十英尺态度”至今仍是沃尔玛职员奉行的守则。对于职员的微笑还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”
下面，我们通过一个实例，来进一步说明沃尔玛是如何善待顾客的：
一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫，在家里休息时接到商店同事打来的电话，说他的一名客户（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病患者如果缺了胰岛素，将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，打开药房，填写了那名�
