向沃尔玛学供应链管理-第15章
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志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。
还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛首先做的就是和它的供应商通过计算机联网和电子数据交换系统共享宝贵的商业信息。
早在1990年，沃尔玛的6000家供应商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供应商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断地提高效率、降低成本。宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。
1987年，沃尔玛跻身为世界最大的包装货品制造商之一宝洁公司产品的主要零售商。此前，宝洁公司对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，宝洁也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。
沃尔玛主动会晤了宝洁的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点是一致的，始终应当是：不断地改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。此后，双方一同制定出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达，双方还共同讨论了运用计算机技术交换每日信息的方法。
沃尔玛与供应商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内营造一种更吸引人、更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。
第52节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（8）
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。
不论供应商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
应该指出的是，工业社会发展到现在，零售商与供应商之间的关系将从相互制约、互有所图的关系向新型的相互合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供应商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议。供应商根据市场需求调整自己的生产计划，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供应商的高度重视。
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。
卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给沃尔玛全球5000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，它的物流链已经远远超出了本公司的范围，把供应商也包括了进来。20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。
沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息的做法一定要坚持做下去。因为通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况以便决定是否需要继续供货。
比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。
沃尔玛如何做员工的交叉培训
所谓交叉培训（job？rotation），就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的业务熟练操作的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望他给予的帮助，促使他能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了他的同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
用人们常说的话来讲就是“一职多能”或“一才多用”。由此可见，沃尔玛的交叉培训很有利于员工掌握新的职业技能。同时也有利于提高员工的工作积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的工作而产生的不利心理因素。
零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦；还有一种情况是员工认为他所从事的工作没有发展前途，不利于自身以后的发展，而选择离开。
而且，这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事拥有一样的学历、从事一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。这就造成了等级分化，削减了员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，而使其满脑子就是想“当一天和尚敲一天钟”。
在沃尔玛，员工之间不仅做到了优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。不再有上下之间的隔阂，让员工有这样一种思想意识：我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，恰当处理各类突发事件，为沃尔玛更加茁壮地成长打下基础。这是因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
第53节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（9）
沃尔玛通过交叉培训可以让员工在全国的任何一家店相互支援。这种特点也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。
比如，要到新的城市开店，假如是重新去招聘新员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处事欠老练，让公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利。
沃尔玛的交叉培训还有利于不同部门的员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息共享。一个很好的证明就是，假如你是采购部门的员工，并且没有从事过销售，你就不知道哪种商品销售得好，也不了解顾客的需求，而现在你从采购部门转到销售部门，对销售信息有了深入的了解，这使得你在以后的采购工作中能够从不同角度作全盘考虑，帮助公司减少损耗，提高效率。
在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购常常使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间的延长，所以公司就制定“飞鹰行动”，让不是前台的员工也能够从事收银工作，以帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。
同时，沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的安排。沃尔顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的连锁超市凯马特的创始人是一位天才的企业家，花费了很多的时间在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来继任的CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后凯马特的转型则是以破产告终的。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人戴维·格拉斯。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛创造了巨大的成本优势。沃尔玛的销售和常规的管理费用平均保持在销售额的15％左右，比竞争对手凯马特的20％及其他超级零售商的22％~25％都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李·斯科特。李·斯科特曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元。
对于CEO以下级别的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。沃尔玛很少有正式的培训，它认为真正的学习就是在工作中学习。在进行领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。
沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的人员则被淘汰掉。
由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15年~20年的时间。虽然强调在工作中锻炼，但沃尔玛的山姆·沃尔顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻：这家企业不再是一家发展中的企业，而是一家世界上规模最大、最好的零售企业，因而产生了非常强烈的自豪感。
沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价比其他零售商都要高。如果一位经理人持续不断地超越业绩目标，他所获得的晋升及股票期权，会使他变得非常富有。比如，2003年现任CEO李·斯科特的薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。
每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。这些看起来似乎很无聊，但沃尔玛的高管们做得非常认真，像工作一样投入。
第54节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（10）
自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面张贴了一个标语声称“我们是沃尔玛！我们是优胜者！优胜者胜利！”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。
沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断地向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。
每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。
从沃尔玛成本理念看其美好前景
我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。
——山姆·沃尔顿
在每家沃尔玛门店里，山姆·沃尔顿的铜像后面都贴着“成功十大法则”，其中一条是“永远比对手节约成本”。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，也是一种习惯。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，用20世纪最伟大的建筑师斯密·凡·德罗的话说就是“魔鬼在于细节”。
比如：
沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；
在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；
在沃尔玛门店的前台宣传栏里，有员工发自肺腑写下的“我的平价观”；
沃尔玛明文规定：员工出差，须两人住一间汽车旅馆；
沃尔玛员工洗手必须用不能销售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；
沃尔玛没有专用复印纸，用的都是废报告纸的背面；
沃尔玛员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；
在沃尔玛简朴得如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。
或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告诉你：
至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在2004年8月份出差时他还跟人合住过一间游客房。沃尔玛国际部总裁约翰·门泽尔和他的下属们，至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。
另外，沃尔玛所印制的很有限的广告彩页，也都是由员工自己或其家人作为模特儿拍摄的，对顾客也是限量发售，购物百元以上才赠送一张宣传广告。大部分情况下，沃尔玛只印制黑白两色，两面印刷的广告。沃尔玛的广告成本只占其营业额的0？4％，而其竞争对手一般都超过其营业额的10％。
上述种种沃尔玛的成本理念，使得沃尔玛能够保持在低成本状态下有效运作，从而给顾客带来可观的实惠，也大大增强了沃尔玛的市场竞争力。
再从经营管理的有效性角度看，我认为成本最小化是利润最大化的重要途径。沃尔玛的成本最小化，并不像很多企业那样“压榨”供应商，而是通过自我约束，自我节俭，时时处处严格控制成本取得的，并把节约成本的利益优惠给顾客，进而增强其供应链竞争力。
沃尔玛目前在中国面临的供应链挑战
及其对策
让您的智慧指导您的行动。
——莎士比亚
2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元（仅为76？3 亿元人民币），8年的时间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。因此，我们自然会问：
到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局？
如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾？
如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性反差？
如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突？
如何理顺沃尔玛在中国的供应链？
第55节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（11）
沃尔玛在中国面临的供应链挑战主要表现在以下两个方面：
第一，中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛的供应链要求；
第二，沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的挑战。
中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛
的供应链要求
与其说沃尔玛是在经营商店，还不如说沃尔玛是在经营物流。执零售业牛耳的沃尔玛的信息体系架构是在零售终端管理5300多家门店、360× 4600×100000个单品，联系着数万家供应商、100多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础POS？ERP扩展到管理供应商的SCM，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。
但问题正如中国自动识别技术协会表示的，频谱未划分、标准待确立和产业基础薄弱，这三大因素约束着RFID在中国大陆的大规模应用。
2005年初，沃尔玛对RFID应用计划的调整所带来的社会效应，并不能对中国国内的RFID应用市场带来很大的影响，难以短期内
